Mount等运用人际决策国际公司（PDI）开发的“管理技能轮廓”测量工具，测量了250名经理人员，结果得到了管理胜任力的三个维度：人际关系、管理和技术的技能。
Boyatzis提出了胜任力经理的有效绩效模型，评价了12个组织41个不同管理岗位2000人的21个特征。该模型认为，要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的胜任力：目标和行动管理（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向、始发性）；领导（概念化技能、自信、演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理及其特殊社会角色的特殊知识）。
Bray等根据评价中心技术，在AT&；T进行了为期8年的研究，从能力、态度及个性特征等角度出发，总结出25项影响经理人员工作成功的重要因素，包括人际关系能力、言语表达能力、社会敏感性、创造性、灵活性、组织能力、计划能力、决策能力等。Hay的研究则归结出以下核心能力特征：责任感、影响力、预见性、沟通、应变力、多视角、自我意识、概念化等。
Nordhaug提出了自己的胜任力分类学说。他认为，对胜任力的划分应从三个维度进行。
这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将胜任力划分为元胜任力（Meta Competence）、通用行业胜任力（General Industry Competence）、内部组织胜任力（Intra Organization Competence）、标准技术胜任力（StandTechnicalCompetence）、技术行业胜任力（technical Trade Competence）和特殊技术胜任力（Idiosyncratic Technical Competence）6种。对胜任力的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性，进而得出6类范畴的胜任力。一是元胜任力。其焦点在人际技能和管理技能，这些胜任力主要涉及对人和象征符号的管理，元胜任力不仅仅对管理者重要，对公司内不同层次的下属员工也十分重要。二是行业通用胜任力。行业通用胜任力主要表现在从事高级管理工作的人员身上。三是组织内胜任力。组织内胜任力同行业文化密切相关，Sackmann讨论了组织中的文化知识，她注意到文化认知和知识能够变成习惯，当面临一种具体情景时，文化知识的实施者们不经过事先考虑就能够应用这些习惯。Camevale指出某些元胜任力，如果没有和相关的组织内胜任力相结合，就会变得无用。他特别指出，元领导技能必须和关于具体组织条件的知识相结合，尤其是对明晰的和隐性的权力结构的理解，如果对这些因素不理解，领导技能将会用错地方。四是标准技术胜任力。标准技术胜任力主要通过以下方式产生：常规的教育系统、对成人的职业教育和培训、学徒关系和部分内部人事培训方案等。五是行业技术胜任力。培养行业技术胜任力典型的方式是通过职业教育。六是特殊技术胜任力。特殊技术胜任力只能在一个公司里产生，并且能够通过以下渠道得以发展：正规学习、工作轮换、内部培训、师徒关系等。
总起来看，从个体层面上研究胜任力共有三种思路。一是与工作相关的胜任力，它包括任务胜任力、结果胜任力和产出胜任力。此外，还包括有关人的特征的胜任力，如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等。二是良好绩效者的特征所构成的胜任力。三是特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。
最为人们常用的是第一种思路中的任务胜任力和第二种思路中良好绩效者特征所构成的胜任力。然而，这方面的胜任力研究仍存在着不足。Stuart and Lindsay对此进行了概括，他们认为，主要存在4个方面的问题：大部分胜任力研究的关注焦点很窄，并且术语晦涩、难懂；常常不能处理与管理绩效相关的组织独特性和情景巨大差异所带来的影响；大部分研究主要是关注跨国企业的低层经理；研究的重点只是单个经理，而没有放在组织层面及团队层面上。
他认为，应该充分考虑组织情境、组织文化、市场环境和企业环境的影响，然后再界定管理胜任力，即个体胜任力是否能够充分发挥，离不开个体所在群体的影响，也离不开组织特征的影响。
（2）群体、组织层面上的胜任力研究
在组织中通常用“核心胜任力”、“优势胜任力”、“决定性的胜任力”描述战略管理中胜任力的重要性。核心胜任力首先是一种能力，是企业资产、人员与组织的有机结合；其次是一个系统，它的组成要素是企业的技术胜任力和运作胜任力；更是一种战略观，拓展了竞争的领域，把竞争上升为企业整体实力的对抗，所以对于组织来说，维持、发展、利用和保护个人和工作团队作为竞争优势的胜任力资源是迫切的，特别借助于他们独特的个性创造竞争优势。Prahalad和Hamel提供了组织分析的框架，把个体层次的胜任力概念置于“人-职-组织”匹配的框架，从而使个体胜任力概念真正有益于培训和开发。例如，个体的专长，如果不能与组织的胜任力相匹配，那么其作用会大打折扣，而脱离组织胜任力的培训活动则无助于组织的发展。Allee提出了组织的竞争优势可以从两个维度来解释的观点，即核心技术竞争力与核心运作能力，这两方面的胜任力都离不开组织的学习能力，所以现在一般把企业的持续学习能力作为组织核心能力的重要组成部分。
（3）个体胜任力与组织胜任力的关系
哈默在研究企业核心能力时已经涉及了个体胜任力与组织胜任力之间的关系，他认为企业的成功与创新、知识资源及可利用的专长有关，这些因素之间的连接形成了企业的胜任力。几乎每个胜任力的因素（技术、专长、知识、动机、努力及合作方式）都与员工的个体胜任力有关。它是在和组织目标、结构和文化之间逻辑地和实践地联系过程中形成的。组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素。组织国际化的发展表明，没有员工的知识和技能，公司将不得不依赖供应商和外部技术，也就不能控制影响他们发展的关键资源。为了从组织胜任力发展中获得最大的收益，不仅有必要认识员工的知识和技能，还应该注意他们的动机和知识，关注社会价值、标准、个人关于自己和社会生活方式的看法。组织胜任力是所有个体胜任力的整合和表征。
普斯格特和威斯克从组织资本的角度论述了个体胜任力和组织胜任力之间的密切联系。
他们认为组织资本在组织胜任力形成中具有重要作用，而组织资本就是建立在个体胜任力基础上的。组织资本是使组织提高对所承担任务的协调能力的资产，它包括雇员信息、员工团队信息、雇员的人力资源信息、任务信息。这些信息有利于向员工提供相应工作激励，因为它们有助于减少员工的个人信息负荷。这些信息存在的主要记忆媒体就是知识和记忆的承载者——员工。
组织学习理论也能够说明个体在组织获得持续性竞争优势的过程中所起的作用。圣吉认为唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习更快的能力。真正出色的企业，将是能够设法使员工全心投入，并有能力不断学习的组织。正是个体的不断学习和能力修炼使企业获得了竞争力。
通过发展个体胜任力帮助组织获得竞争优势，也是管理实践发展的必然趋势。在传统管理模式下，管理者希望通过去除员工的独特性而使整个生产过程统一起来，这种策略虽然使生产效率在短期内得以提高，但最终证明损害了管理效果。在组织实践中，个体胜任力经过中层管理者的整合，以战术的方式体现在工作中，最终以战略定向的形式表现为组织胜任力。
4.胜任力模型
1）基于企业竞争力的企业家胜任力模型
基于Buckley提出的竞争力三维测量法（绩效、潜能、过程）和竞争力四维结构（企业内外因素、企业家影响力、绩效），提出基于企业竞争力的胜任力模型，它由四维构成：外在潜能维、内在潜能维、过程维和绩效维。其中过程维是核心内容，即企业家胜任力的六大结构。
外在潜能维，指企业竞争与发展的范围，即竞争力范围。以往研究多从技术精度、市场地位、产品吸引力、生命周期等客观指标测量竞争力的范围。事实上，从企业家主体角度看竞争力，即为一个相对主观的概念或认知，带有个体化色彩。而这种主体判断取决于企业家自身的胜任力特征：机遇能力，“搜寻、捕捉、识别、抉择”外在机遇和挑战的过程；战略能力，绝大部分创业型企业家对于竞争力的判断，出于一种直觉化判断，是一种非正式的、专注式的过程，据此来确定安身立命点——利基（niche）；关系能力，创造个人的契约与网络关系，利用沟通、人际、说服、交换等技能实现企业战略。若把“机遇获取”视为目标，那么关系能力应属路径，是创设外部潜能的要素之一。
内在潜能维，即组织能力（Organizational Capability），指外部资源向内转化过程中的企业任务或行动，可用4个效标诊断：创新（产品、服务、流程的创新）、质量（维持或取得高品质产品或服务的能力，以造就企业形象）、成本效率（实现低成本，维持竞争性价格）、有机性（维持灵活性和敏捷度）。Westerberg等人对美国CEO进行大规模调查发现，“知识、技能的掌握和能力开发”同上述指标高度相关。在基于竞争力的企业家胜任模型中，存在三个因素与内在潜能维相关：一是组织能力，规划、组织和控制企业内部的“市场、人力和财力资源”，对效率和生产力作全面监控；二是协调能力，内部员工管理，激发潜能，团队授权；三是概念技能，分析组织内部的问题，作出重大改进和重组决策，以不断提升企业产品或服务的竞争力。
绩效维，即企业获取竞争优势，达到长期绩效。企业家在通往高绩效的过程中，必须不断设置目标、开展行动。相应的胜任力结构有：战略能力，制定、诊断、实施企业某一阶段的战略能力，成熟企业家在战略能力上既追求远景目标，又注重从小处着手；承诺能力，对事业高度承诺，永不辍弃的企业家精神。这是实现竞争力长期性特征的重要因素。
值得注意的是，内在潜能维（组织能力）和外在潜能维（竞争力范围）在模型中所扮演的角色，从统计学讲属于缓冲变量，即决定了企业家运用战略能力和承诺能力的程度。竞争力范围界定了企业家生存的空间，而组织能力限制了企业发展的步履。
2）人力资源经理胜任力模型
胜任力模型由6个关键胜任力领域构成。对全球5000多位人力资源专业人员调查所获得的结果对这6个领域的重要性不断提供着支持。现实企业的成功实践也在不断印证着这一框架模型的稳固。
这6个关键性领域分别是：经营知识、人力资源实践活动、管理变革、管理文化、个人诚信、战略人力资源绩效管理能力。
（1）经营知识
所谓“经营知识”，并非指管理公司其他业务职能的能力，而是指理解这些业务功能的能力。如果人力资源管理人员理解公司的经营和运作，他们就能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资源管理和组织的各项活动加以改进，以适应不断变化的商业环境。
只有懂得公司的财务、战略、技术及组织能力，人力资源管理人员才能在各种战略讨论中起着有价值的作用。简而言之，要想成为有价值的商业伙伴，相比直线管理人员需要理解人力资源的程度来说，人力资源管理人员更应该了解和理解经营与业务。
（2）人力资源实践活动
这是人力资源管理的本职，是培育人力资源职业特征的显着必要条件。人力资源管理人员必须能够证明自己至少是所从事专业的专家。如果人力资源管理人员能够投入大量的时间、持续不断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并且有足够的灵活性，把它合理地运用到人力资源管理实践中去，那么就能帮助他们在组织里建立个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊重。
（3）管理变革
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面临的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织和新的战略方向保持一致。如果人力资源管理人员也能够对此早做准备，那么它也就能同样处于变革推动的位置。