斯沃琪的设计和生产都是在瑞士完成的，但价格相对其他瑞士手表而言却是不能同日而语。它还是第一个敢于采取瑞士制造低端价位的手表品牌。相对于其他瑞士手表动辄上千、上万美元的价格来说，斯沃琪的价格定位仅在30～100美元，而且创造出别具一格的时尚外观。
正是这样的定位才让更多人喜欢并拥有了斯沃琪手表。斯沃琪凭借这样的设计与定位获得了巨大成功。
◎行动指南
斯沃琪手表正是凭借其独特而又时尚的产品定位，获得了巨大的成功。斯沃琪的产品自推出之后，凭借其经典时尚的设计理念，相对低廉的价位，独特的造型风格，迅速地风靡了全世界。
155.有调查才有决策权
◎一语道破
战略上一旦懒惰，战术上再勤奋也于事无补，甚至会南辕北辙。产品个性化的市场战略是产品进军市场的有力支撑。
◎故事溯源
江苏南通的乡镇企业在20世纪80年代中期蓬勃兴起。中央某报的一名记者奉命去写正面宣传报道的文章。
记者来到当地后发现，很多乡镇企业都在生产橡胶手套。当记者问其原因的时候，当地企业经营者告诉他听说西方发达国家刚开始发现艾滋病会通过皮肤的裂口传染，因而在家务劳动和医院的护理工作中都需要戴橡胶手套，由此，他们推断橡胶手套的市场一定很大。
当记者又问到他们是否为此去做过市场调查的时候，他们说没有做，只是听说而已。回北京后，这位记者立即到国家外经贸部了解情况，然后了解到早有台湾和东南亚的一些厂商在做这种生意，而且橡胶手套在国外的市场并不像他们想象中的那么大。就此记者写了一篇关于不要盲目发展橡胶手套工业的文章寄到当地。但是结果却引起当地领导和企业家的不满，认为记者这是在泼冷水。于是，类似的生产橡胶手套的企业还在不断并迅速地涌现。
当记者两年以后再次到当地采访时看到，橡胶手套大量积压卖不掉，当地的橡胶厂已纷纷倒闭和转产。这一事例有力地说明了，在进行市场预测的时候，一定要坚持客观性原则，尽可能地消除主观因素的干扰，否则企业在商战中很容易失败。
战略决策问题包括产品个性化。家电行业近年来的竞争异常激烈，众多厂家为了争取更多的市场份额，以价格大战为标志的恶性竞争打得一塌糊涂，如彩电业已落入全行业亏损的悲惨境地。海尔在这场混乱中坚持不参与“价格战”，而是按顾客的“菜单”做文章。海尔这一策略正是产品个性化这一经营理念的具体体现。海尔电冰箱遵循这一理念，为北京市场提供了非常贵的、最高技术水平的高档新品，为上海家庭生产了外观漂亮的、瘦长型、占地面积小的“小小王子”，为广西顾客开发了有单装水果用的保鲜室的“果蔬王”。
厂家除了价格战还有没有更好的选择？市场有没有饱和？海尔的做法是最好的回答。那些动辄就喊商机难觅，市场难找，因而一味地在促销、价格上苦费心思的厂商们，应能从中得到些有益的启示。对于“饱和”的市场，企业要生存，长久之计就应从战略上走“产品个性化”之路。
◎行动指南
市场调研是许多公司决策的依据，估计市场现在和将来的大小是市场调研最主要的一项任务。要依据这个市场的容量和未来的趋势来判断公司是否应该进入一个特殊的市场。然后，要根据不同的地理环境和市场的不同部分进行资源的合理分配。
156.坚定信念
◎一语道破
只有相信自己的人，才能赢得别人的信任。饱满的自信心是营销成功的必备心理素质。
◎故事溯源
在公司里，约翰的销售业绩一直名列前茅，他是个很出色的推销员。然而他在最近的几个月里，却一直走下坡路。销售经理教给他一些新的方法，甚至将一些很有潜力的客户关系交给他。试图尽一切努力让他振作起来，但这些都不奏效。销售经理对他下了最后通牒：在接下来的10个客户中，约翰要至少做成3笔交易，否则走人。
销售经理对他说：约翰，你可以回家了，今天下午我给你放假。我想让你在回家的路上不断地对自己说：‘我明天就能做成一笔买卖。’回到家里以后，不要去做其他事情，放松一下自己，到花园里去，并且一遍遍对自己说：‘我明天就能做成一笔买卖。我明天……’吃晚饭和冲澡的时候，一遍遍对自己说，‘我明天就能做成一笔买卖。’不要看电视，多散一会儿步，不断地重复这句话，直到脑子里一片空白。
“早点上床，不要数数，也不要看书，不断地对自己说，‘我明天就能做成一笔买卖……’直到你入睡，最好梦中也要说，如果可能的话。一遍遍对自己说，‘我今天就能做成一笔买卖……’在你早晨起床，穿衣服，吃早饭的时候。上班的路上也要一直说‘我今天就能做成一笔买卖’。要有信心地说，带着感情说。”
约翰不断地重复这句话，一一按照销售经理说的去做了。在这个过程中，慢慢地他的潜意识里开始相信这句话了。而且就好像那笔买卖已经做成了一样。当他第二天面对客户的时候，客户带有几分拒绝的姿态，这种情形和以往一样，他见得多了，约翰一点也不感到奇怪。但是约翰想起了那句话：今天，我一定能做成一笔买卖……
接着，发生了一种奇怪的现象。约翰的潜意识被调动起来了，似乎有人击了他一下。尽管这个客户仍然持消极态度，但他还是露出了一点积极的姿态和想购买的愿望。约翰又下意识地对自己说了一句：“坚持一下，也许你今天就能做成一笔买卖。”
后来，约翰真地做成了这笔买卖。
◎行动指南
自信是力量的源泉，当我们确信某种事情一定会实现时，结果往往能如愿以偿。相反，那种消极的心理预想，因其束缚压抑人心的作用力很大，结果失几的几率往往较高。自信是一种积极的心理暗示，并能转变为达到目标的积极行动，促使人们以必定成功的姿态竭尽全力去完成预定的计划或任务。
157.高贵的劳斯莱斯
◎一语道破
独一无二才能不被取代。产品品牌的定位一定要具有与众不同的特点，这样才不会轻易被取代。
◎故事溯源
亨利·莱斯和查理·劳斯是1906年成立于英国的劳斯莱斯公司的创始人。劳斯莱斯出产的轿车以豪华而享誉全世界，是世界顶级汽车的杰出代表。
无论劳斯莱斯的款式是否老旧，造价是否高昂，至今没有挑战者与其争锋。因为雍容高贵向来是劳斯莱斯公司产品的唯一标志。劳斯莱斯在1907年推出了银灵轿车，并且在推出后不久便被誉为是“世界上最好的汽车”。在创立之初，劳斯莱斯的产品与竞争对手相比具有行驶时噪声极低和制造工艺简单的特点，并且这两大优势很快就成为劳斯莱斯的经典之处。
不仅如此，使用了大量的手工劳动是劳斯莱斯最与众不同的地方。英国的人工费用相当高昂，这导致生产成本居高不下，因此其价格也高得惊人。劳斯莱斯直到今天的发动机依然是用手工制造的。更让人称奇的是，不用任何丈量的工具，劳斯莱斯的车头散热器格栅完全是由工人用手和眼睛来熟练完成的。一个工人需要花上一整天的时间才能制造出来一台散热器，而且制造出来之后还需要5个小时对它进行加工打磨。
劳斯莱斯为了满足亚太地区客户的要求而设计制造了新款加长版“幻影”。新款幻影不仅保持了幻影的经典外形设计以及一流的驾驶感觉，与此同时后排的空间被设计得更为宽敞。为了使后部的乘坐空间更为宽敞，在标准版幻影的基础上，新款车型在车身B柱之后加长了250毫米。额外的内部空间更完美地体现了满足客户需求的特点。
迄今为止，新款幻影的车身是全世界最大的铝合金空间架构。百年劳斯莱斯的光荣使命和设计原则，一直以来都是打造出“个性化车厢”的车型以满足劳斯莱斯用户的需求。劳斯莱斯幻影加长版的设计将经典隽永的设计元素与现代气息完美地结合在一起，通过尖端技术的渗透，大幅度提高了传动系统的性能，增强了产品的轻松操控与功能实用性。
劳斯莱斯汽车现在的年产量也只有几千辆而已。真是一直秉承着英国传统的造车艺术：恒久、精练、巨细无遗，劳斯莱斯品牌才获得了巨大的成功。令人难以置信的是，超过60%的劳斯莱斯车自1906年到现在，仍然保持着良好的性能。
◎行动指南
劳斯莱斯从一开始就定位在无与伦比的高度，走高端的贵族路线，这不仅成就了它的产品，还成就了它昂贵的价格。劳斯莱斯正是因为走高端路线，才成为享誉世界的汽车品牌，并具有了不可替代的地位。
158.相信自己的魅力
◎一语道破
真金经得起火炼。敢于并勇于坚持自己品牌的市场定位，是产品长远发展的必然要求。
◎故事溯源
宝洁公司旗下的护肤品牌“玉兰油”，在渠道和价格上采用中低档价位，符合中国的国情，因此受到广大消费者的喜爱。
进入中国内地市场20年来，“玉兰油”的品牌经营理念没有受周围品牌的影响而改变，始终如一地坚持自己产品的理念。面对同类产品的竞争，始终保持了自己的优势。
从早期的“给你青春肌肤”的广泛概念，到感性的“宠爱自己”、“和谐”、“美好”一直到后期的“惊喜系列”，玉兰油实际在运筹帷幄中只做一件事——那就是让消费者去体验产品。可见，在坚持理念的同时，“玉兰油”采用概念诉求，以情感竞争策略和魅力引导广大消费者来购买。没有优质的产品，就没有想要的“美丽”。因此，对产品质量的关注，“玉兰油”更不逊于宝洁的其他品牌。科技成就美丽，没有科技的推陈出新，就没有产品的创新、革新。不像其他非常小的品牌可以在其他产品的领域取得成功，护肤品的科技含量要求比较高，只有科技的支持，才能得到成功。然而，对消费者的研究和了解是做到这一点的关键。为此“玉兰油”每年与成千上万的消费者接触，做了大量的市场研究，听听消费者的诉求，她们对“玉兰油”产品的改进需要等等。这也是玉兰油成功的主要原因。
玉兰油确保了产品优质的“制高点”之后，并未就此止住对产品的追求，而是努力使优质产品贴近更多消费者。同样是国际品质，同样是护肤品，同样使用国际明星，无论是价格还是渠道，玉兰油刻意打造“百姓产品”，让其他国际品牌爱恨两难。虽然低价未必都能成功，但市场定位的准确，玉兰油让其他企业望尘莫及，遍地开花的专柜使玉兰油成为职业女性眼中的“第一印象”。
◎行动指南
面对错综复杂、变幻莫测的市场及林林总总的同类产品的竞争，一个品牌要想长久占据稳定的市场份额，不能跟随竞争对手变化而随大流，贵在对产品的定位坚持。
159.定位失败的“舒而美”
◎一语道破
因地制宜，才会有所收获。一个产品品牌在确定市场定位之前，一定要对当地的市场做全面、深入的分析。
◎故事溯源
作为卫生巾家族里的老品牌的舒而美，市场占有率在其鼎盛时期达到了38%，销售额高达十几亿元。被全球最大的纸巾生产商金佰利收购后，舒而美的发展前景却江河日下。金佰利满怀豪情地接手该品牌，不料却在中国市场遭到惨败。
金佰利早在20世纪90年代初就想进入中国市场，但是一直没敢直接进入，而是希望在中国收购一家知名品牌来打开局面。这样的机会终于来了。1994年12月，市场运行状况一向良好、中外合资成立的舒而美卫生巾有限公司，其掌握股权的香港一方却突然将其90%的股份抛售给了美国金佰利公司。此次收购，正遂了金佰利的愿。
改变了舒而美原来的经营思路，在市场定位上与分公司的经理们产生了矛盾是金佰利接管了舒而美在中国的市场后，出现败局的一个重要原因。由于将产品定位为中高档消费者，金佰利因此把占领大城市作为其最高目标，对二类城市则不屑一顾。其广告也主要投放到了上海、北京等各大城市媒体。而中低档消费者则是分公司经理对舒而美的市场定位，以占领中小城市为其出发点，因为他们看准了广大的中小型城镇市场。舒而美销量在狂减，因为金佰利在市场定位上的不准确。
与此同时，金佰利推出的统一定价策略也引起了经理们非常大的非议。他们认为产品统一定价后，在与其他品牌的相互竞争时往往会陷入非常被动的境地。因为这种定位方式忽略了各地的消费心理和消费层次的不同，各地的价格差异也很大。各地的分公司经理们在销量大跌之际，泣血上告，痛陈挽救舒而美的种种方略，但是金佰利对此却不予采纳。另外，金佰利虽然要求统一定价，但在实际运作中，各地却“诸侯割据”，比如搞买三送一、买三送二，这样一来价格根本无法得到统一。受其影响，窜货现象时有发生，双方的市场均受到强烈冲击，客户和经销商怨声载道。
此时，中国其他卫生巾品牌长期建立的良好口碑以及低价政策便突显出来，受利益的驱使，众多代理商于是纷纷改弦更张。代理商目标对象的改变，同时也意味着金佰利推动了很大一片市场，这对金佰利来说是很残酷的打击，简直就是搬起石头砸自己的脚。其他品牌卫生巾看准机会，纷纷杀奔过来抢占市场。