既然技术的应用成为零售商竞争优势的来源之一，跟踪了解技术的发展并利用其不断改进管理方式便是十分必要的了。毫无疑问，技术进步使得零售商和供应商以及零售商和顾客之间的信息交流更加流畅，交易更加便利，带来了更高效率的运营，更快速而有洞察力的决策，更好的存货管理以及更高的员工生产率。目前，零售商已经不断尝试着将新技术引入公司的运营管理和决策中，如运用POS系统可以使顾客更快进行交易结算，而出错率比起手工结算要低得多；电视会议已被像沃尔玛、彭尼等这样的大型零售商所采用，该技术将零售店员工与公司总部连接起来，可以更好地用于培训员工、播发信息、激励员工士气；零售商还使用计算机制定员工工作时间表，保持财务记录，确定打折时间以及在其他方面提高生产率。如果网络购物的技术瓶颈得以突破的话，电子商务无疑将成为零售商大施拳脚的另一个重要空间。
当然，让零售商头疼的事情之一是技术发展步伐太快，每天都会有新的软件和设备推出市场，现在的零售商能够得到更多更具体的针对零售商的技术，如规划店内装饰的软件、数据库管理系统、准备产品标签的柜台编码器和节能恒温器等。但是，零售商是不是应该亦步亦趋地追踪采用这些新技术呢？一般来说，研究先进技术是否应该在零售商经营中应用需要考虑四个方面的原因：
第一，新技术的价格和更换旧技术的代价如何。尽管新技术的价格在持续下降，但有时采用一种新技术取代旧技术所花费的人力、物力和财力的成本仍然使得该技术的应用不太值得。第二，零售商必须界定清楚技术和人的角色，并与组织使命和行业类型相一致。尽管技术能帮助零售商提高为顾客服务的水平，但它也会出故障，一些顾客仍然会认为技术是非人性化的或是很“冷漠”的，因此，采用新技术应尽可能平稳，最小限度地打扰供应商、员工和顾客。第三，顾客是否希望采用这一新技术使他们能很快完成交易，获得购买产品的反馈等。如果顾客期待采用这一新技术，即使只是为了竞争，零售商也不得不采用一些先进的技术。第四，采用先进技术对零售商而言能否获得不同以往的竞争优势。
四、政策法律环境
政策法规也是影响零售商发展的一个重要因素，它们缩小了管理者可斟酌决定的范围，限制了可供选择的可行方案。例如，零售商如果对商店行窃者进行搜身、体罚或经济罚款，尽管理由正当，但这些行为触犯了法律因而可能在法庭上败诉；又如消费者保护法的实施使零售商不得不采取各种保护消费者的措施，如设置明确的程序处理消费者抱怨，审查广告信息的清晰度，发起消费者教育计划及培训员工学习正确地与消费者打交道。
以往的零售商曾更多地关注公司的经济和技术事宜，而今天的零售商则必须拥有更多的从法律和政治的角度处理问题的能力。他们正花费更多的时间预测和影响国家的政策，将更多的时间用于会见政府官员，参加意见听取会和政府组织的会议。在进入或扩大国际市场之前，零售商需要对公司将要从事业务的国家的政治局势及各种法规政策做一个透彻的了解，这说明他们意识到政府的政策法规已成为影响他们决策的重要因素。
分析了外部环境之后，零售商管理者可以判断有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁。需要注意的是，即使处于同样的环境中，由于组织控制的资源不同，可能对某一个零售商来说是机会，而对于另一些零售商来说却是威胁。1992年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的、管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况看作机会。他们以极便宜的价格大量收购竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利的经营场所。结果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，外部环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。
零售商的经营活动除受上述外部环境的影响外还受到内部因素的制约，一个零售组织拥有什么样的技巧和资源？它的资金状况怎样？与供应商能保持良好的关系吗？公众对该零售商及其产品和服务的质量怎么看？通过对自身情况的分析，零售商管理层能清楚地认识到，无论是多么强大的组织，都会在资源和技能方面受到某些限制。这些限制包括：资金、人才、管理基础、声誉与供应商的关系等。
通过对零售商内部资源的分析，管理层基本上可以对组织的优势和劣势做出明确的评价，从而管理层能够识别什么是组织与众不同的能力，即决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。再结合上面对外部环境分析的结果，管理层便可以识别组织的机会，挖掘具有潜力的细分市场，并在这一市场上确定自己的竞争地位和竞争战略。
本章小结
零售是将商品销售给最终消费者以供个人或家庭消费的商业活动。零售活动具有交易规模小、频率高、零售活动的销售辐射范围相对狭小。零售交易多为一次性完成的现货交易，在零售活动中，消费者购买呈现出较强的随机性。由于零售活动的上述特点，要求零售经营者在组织经营活动中必须全面考虑有关商店位置、商店设计、人员配置、商品陈列、广告宣传、销售方法、服务方式、环境设施及其营业时间等各种因素，以便吸引顾客，方便购买。
零售商处于社会再生产过程交换环节的终端，承担着将商品从生产领域或流通领域转移到消费领域的使命。其具有分类、组合和配货职能、服务职能、储存商品职能、信用职能、信息传递职能以及娱乐职能。
零售组织形式繁多，划分的标准也不统一。目前，对零售组织的分类主要有三种方法：按零售组织的目标市场及经营策略不同划分，按是否设立门店划分，按零售组织所有权性质划分。
西方发达国家零售业总体来说经历了三次重大变革，并在信息技术的催化下正在酝酿第四次重大变革。从这几次变革来看，引发零售业四次变革的主要标志均是以某一新型业态的出现为表征。如百货商店的出现引发了第一次零售变革，超级市场的出现引发了第二次零售变革，连锁商店的出现引发第三次零售变革，网络商店的出现引发了第四次零售变革。由此可见，零售业态的演进和创新对整个零售业有着决定性的影响。
面对越来越激烈的市场竞争，零售经营者认识到，适应顾客的需求才是企业的利润所在。只有充分了解消费者的需求与购买行为特点，才能在市场竞争之中准确定位与决策，成功的规划零售企业的形象。
环境是制约一个零售商行动的重要因素，环境分析是战略过程的关键要素。每个零售商都需要分析它所处的环境，需要了解市场竞争的焦点是什么，准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响。
未来的10年，中国将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的零售业要在这场来自于国际的商业挑战中胜出，必须正确地认识自己、认识差距、认识规模实力与竞争的重点和强弱，挑战传统的思维方式，制定正确的企业发展战略，拓宽资金来源的渠道，在采购管理技术、商品配送技术、信息技术和整体营销技术上迅速提高营运能力，全面增强企业的核心竞争力。
案例分析
国美探索扩张新思路
国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
2000年，国美还只在北京城里打转转，7家连锁电器城网住了多半个北京城。2001年短短一年间，国美在上海连开了3家分店，在天津连开4家，加上河北唐山、保定、沧州各加盟一家，北京新开一家，国美“腰围”一下粗了一圈。原只在北京著名的国美电器，一下成了全国性家电连锁专卖店。
这样的扩张规模和速度，让人想起一度名噪全国的河南亚细亚集团，但亚细亚没能承受住高速扩张带来的资金、管理等方面的巨大压力，最终“血管迸裂”。事实上，国内至今没有一个在全国扩张成功的商业企业。一向作风低调的国美电器何以变得如此大胆？
国美利用低价位这把利器进行扩张，真的能所向披靡？真的能在千差万别的消费者中得心应手地操纵这把利器？其原有的销售网络，后备资源真能保证这把利器历久长新？其实，国美到处狼烟四起。先在天津，后在上海，国美遭到当地商家的联合抵制，历经了种种波折和竞争的考验，也引发了规模不小的“国美现象”。盘点一年战绩，国美在天津称得上是大获全胜。以2001年4月份的统计为例，天津国美的彩电、微波炉、空调、洗衣机、VCD、DVD等六大品种的销售量均居天津首位。在市场占有率上，微波炉最低，为19．78％，VCD最高，达到47．36％，彩电排第二，达到了43．66％。而在上海，国美却陷于苦战之中。据知情人讲，天津国美一年即盈利，可称奇迹，上海国美距盈亏平衡点却还有一段路要走。
据调查，国美的秘密武器有三：第一叫做“连锁经营”。目前国美在北京开设8家店，天津4家，上海3家，年内计划在京津沪共开店18家，视形势发展还要在更多的城市布棋子。这种规模速度，是囿于一地的商家很难赶上的。“统购分销”可以形成跨地区的优势，又允许每个地区，每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。第二叫做“专业特色”。经营家用电器国美已有十多年的历史，可谓深谙此道，在产品种类，型号规格，价位，性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务，消费者“心明眼亮”，掏钱也就少了几分顾虑。大商场里转的多，买的少，来国美的人大多不为闲逛，国美用专业水准为他介绍挑选，替他服务把关，价格又公道，顾客何乐而不买？第三叫做“超市运作”。国美一方面让样机，货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。所以，有专家称，国美所以胜，就胜在它的观念新，业态新。当然，最拿手的还是低价。国美的销价的确比其他商场要低。国美称，他们没有任何秘密，只是把销量做大。像一款日立空调，厂家供货是5500元，国美只卖4900元，原因何在？我们了解到家电经营中出厂价倒挂的现象很多，按行业惯例，终端销售达到一定规模可以拿到厂家的返利，销售规模越大返利越高。比如你做到500万，返利6个点，价格为5200元左右。如果你做到1000万，厂家给10个点的扣，价格就是4950元。如果一年做5000万，能拿15到17个点的扣。但同样的低价，天津火，在上海不火，为什么？国美人分析原因有三：一是品牌。国美在北京知名，也影响天津，在上海却不起作用。二是对手。上海类似北京大中音响城上万平方米的家电商城有好几个，销售实力较强，经营理念较新。三是消费者。上海消费者精明成熟，一旦打定主意不易为人所动。但国美人坚信其全国扩张的策略没错，模式更有优势。他们认为，连锁的优势就在于规模。年底，国美在上海的分店要开到8家，预计会达到盈亏平衡点。北京国美总公司副总经理何炬用数字说得更坦率：“天津我开两家分店，流动资金是1600万元，三家是1400万元，到4家时，流动资金只要1100万元就够了。”
大规模扩张在目前还未对国美形成压力。2003年国美在全国24个城市已拥有130余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁三甲，并成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在汲取国际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家分店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
问题：
1.国美扩张成功的原因是什么？
2.国美的经营特色是什么？
3.面对2005年中国零售业的全面开放，谈谈我国零售企业如何展开国际竞争？
思考练习题
1.近代西方零售业发生了几次重大变革，每一次变革对当时的零售业带来了什么样的影响？
2.谈谈零售业的发展及寿命周期。
3.你认为网络商店的出现最终将取代传统的有店铺的零售组织吗？
4.举例说明环境是制约一个零售商行动的重要因素。
实践训练项目
内容：零售业态
调查形式：市场调查
要求：根据本章所学内容，对本市的零售商业的布局和各种零售业态进行全面了解和认识，要求学生将本市有代表性的零售商店进行分类统计，了解不同业态的零售店的经营特点，设计调查分析表并写出调查报告。
组织与考核：学生5-8人分为一个小组，对本市存在的各种零售业态进行调查，并写出调查报告。