最终协议里到底定了哪些条款，在很大程度上，要取决于你在尽可能少做让步、尽可能多得对方让步两方面，具有多高的技巧。无论怎么说，这可不是件容易做到的事。但如果你能在谈判桌上也和拔河比赛中一样站稳脚根，这也不是不能学会的事。
知道何时和如何做出让步，还仅是你该学习的内容的一部分。你还应当知道何时应当坚决不让甚至显出生气的样子。你甚至还可做出一种可以把谈判置于破裂边缘的姿态。尽管为使你的工作取得进展，你还厌恶使用某些招数，但至少你得学会，当你成了这些招数的攻击目标时，知道怎样做才是你的恰当的反应。本章所讨论的内容，就是如何使用谈判招数，以及如何反击它们。
1虚张声势
当然，虚张声势这一招可以成为一种大获成功的谈判技术。但一旦被人识破，它也可以造成只是使你自己脸红，别的什么也得不到的大错误。总之，虚张声势之所以能获得成功的关键，还在于你能让对方相信你那不是在虚张声势。在谈判过程中，虚张声势的开始阶段，常常并不能取得成功。相反，那是在它受到了挑战而你又能坚持下去之后。下面看看一个简单的例子：
背景
亚历克斯（简称“亚”），一位多家小商店的业主，正在同肯——这位多家大商店的拥有者有兴趣再兼并些一商店的大老板，进行关于把自己的商店卖给他的谈判。经过长时间的唇舌枪剑之后，双方在价钱上发生了分歧。
讨论
肯：“我出的价不能高于1500万元了。”
亚：“我一再跟您讲了，我们要价2000万元，少一分钱也不干。现在让我们把这一切都忘了算了。”（宣布谈判已经结束，只是虚张声势的初始阶段，目的不过是企图使肯抬高点出价。）
肯：“真遗憾，亚先生，我们实在谈不到一块儿。如果你改变了主意，请再通知我吧。”（肯针锋相对地顶了回去，目的仅在于看看对方是否还想继续谈下去。实际上，肯是能够出价2000万的，只是他必须这么做。）
亚：“您就当咱们没谈过得了，我真的无法再让价了。”（亚先生确实想把商店兑出去，他也知道肯确实想买它们。因此他决定一走了之，看看以后会发生什么。两星期后，肯给亚打来电话，并同意对方的2000万元要价。由于亚在它的虚张声势受到对方的挑战之后，仍能坚持做下去，他终于得到了他所要的东西。）
在谈判中，虚张声势这一招，一旦受到对方挑战，它是否还能奏效，就取决于它是否还能继续坚持下去了。就拿上面举的这个例子来说吧，亚先生在对方不听他那一套之后，抬腿就走的决定，使他终于获得成功。但同样也可能出现的结果是，他并没能得到他的要价。虚张声势本身是带有风险的，因此这一招绝不可随便用。换句话说，一旦用了，你就得为如果人家不听邪你得承担失败的后果，做好心理准备。
另一方面，如果谈判已到了风险最小的阶段，虚张声势这一招就可以，而且多半会成功。特别是当你觉得很可能听你这一套时，你就更应当这么做。例如，如果你知道对方比你更想做成这笔生意，那他们就极可能不愿意看见谈判接近破裂的边缘。尽管如此，自然人可绝不会像机器人那样，听一些程序的指挥，你永远也不能肯定你那一套必定有人听。因此，如果你还没打算同虚张声势所可能带来的严重后果一起生活，那你的锦囊里就最好别装这条妙计。
这个问题的另一面，就是当人家向你虚张声势时，你该怎么去对付。对付虚张声势的办法有两个，即你可以立即反击，看看以后会发生什么，或者只是不予理睬，让对方对你这种态度先做出反应。如果你决定用第二种办法，而谈判又继续下去，且对方又没给他的虚张声势再添点什么，那就是说你取得了胜利。
当然，虚张声势之所以能取胜，就在于其对象未能区分事实和假象。换句话说，不知道人家是在讲实话还是在夸口这种既可能是实话又可能是夸口的语句，大致如下：
·“要么就按我的提议，要么就吹。”
·“300万元，您包不包这项工程？还是我找别的公司再谈谈？”
·“今天下午3点，您得接受我方报盘，否则这笔交易就算黄了”。
·“如果你们决定罢工，我就宣布破产！”
为判断对方的威胁到底是真的，还是虚张声势，以决定你在谈判中，当使用哪种武器，你应当分析与该威胁有关的所有其他因素。如果他们继续谈下去，是否会给他们自己造成困难呢？如果谈判真的就此破裂，他们会不会还有其他方案呢？除了与威胁本身有关的因素外，你还要看看对手的个人扮相。如果对方是公认的脾气暴躁、极易发火，那么，尽管眼前的一幕本应该使他收敛，他也会继续气势汹汹下去的。
总之，说一千道一万，如果对方对于同你做生意不太感兴趣，那他就不会来谈。所以，如果你面对的是一种包含着无理要求的威胁，尽可以不理他好了。如果后来事实证明，他那不是在虚张声势，是你的误解导致谈判告吹，那你也只好等将来再说了。
2一点一点地让步
谈判过程中，有时你得考虑这样的问题，即到底是一点一点地做出许多小让步，还是把它们捆到一起，一下子抛出去，以求做笔一揽子生意好呢？一点一点地让步，能使它们换回最大的价值。但这么做，也会使你无意中做出了本不该给予的让步。
但是，几经报盘和回盘，双方都不愿意在细小的项目上轻易退让，那可是耗时又费力的事。一些小小的别扭堆积起来，将使双方都感到厌烦，使敌意增强，甚至终于导致谈判彻底破裂。一点一点地让步还可能使你被逼到再无什么可让的地步，而这时对方还在增压，以求再多挤出些油水。此外，经过多次报盘和回盘（双方提的都是一次比一次略好些）之后，双方就谁也无法肯定到底到了哪里才算一站。相反，一下子都给出去，却使双方都可避免谈及对自己也是难点的那些问题。
在很大程度上，到底怎么做才对，还应当看谈判是怎么开始的。如果对方的初盘已经相当接近你方的要求，那你就完全可以把你能让的一下子都抛出去，以求快速达成协议。如果情况正好相反，对方的初盘与你方要求相距甚远，那你只好通过一系列的小让步，使他一点一点地向你方的目标靠拢了。
不管你是怎么打算的，也不管你要达到哪些目的，最实用的做法，还是先试着与对手一揽子地谈，而同时又保留某些你可以让予的东西。这样就可以使你避免在想达成协议、又遇到了阻碍时，把大块的好肉都给了人家。
3海市蜃楼式让步
在与对手交替进行让步时，你千万要记住的就是给出了某种有价值的东西时，你至少得从对手那里得到同等价值的回报。但你换回来的，也可能只是表面看起来有价值，实际上却很少有价值，或甚至什么都不是。要确知对方是否在真的让步，你必须先向你自己提出三个问题，它们是：
1.他这种让步有什么价值么？表面不一定那么诱人，这在谈判桌上可是常遇到的让步。双方都在力图做成一笔对己方最有利的生意，这至少可以认为，双方以让步形式给出的东西都是越少越好。
另一方面，谈判未开始之前，也可以知道谈判中做出哪些让步是必需的。因此，与会的双方都会采取高于其谈判目标的立场。于是，结果便会是：首先同意给出的让步，只是从一个无法达到的目标那里开始后退的一步。因此，在许多谈判中，最先出现的让步所代表的，只不过是一些虚妄，目的仅在于消除挡在对方谈判目标前的迷雾。
现在假设你方所报的初盘，只是为了能使你在这以后做出一些不会伤及你方目标的、无关大局的让步的灵活性，那你可以肯定，你不会因此而损失多少。但是，如果出现了下列情况，你可就麻烦了，即：（1）你给出了你在谈判计划中未曾规定的让步；（2）你做让步时粗心大意，以至于在对方尚有充分的后退余地时，你已经退到你方谈判目标的边上。为避免出现后一种情况，你必须每做一点让步，都得要对手经过一番战斗。这不仅可以防止你被逼得后退无路，这在心理上也有好处，你会觉得你给出去的都是肉而绝不是骨头。
即使已经到了双方都必须做核心性让步的时候，你仍然有可能成为无价值的让步的攻击目标或牺牲品。这些让步可以以不同的形式出现，如各式各样无法兑现的承诺，以及答应已被法律或法规明令禁止的条件。
2.你应当问自己的第二个问题是，既然对方做了这个让步，那他们要求的回报是什么呢？你在交换让步上是否能取胜，在很大程度上将决定你做成的这笔生意有多么好。这里，常见的一个陷阱就是，给出去一块换回来的还是一元。如果对方给的价离你的目标还很远，这么下去不就麻烦了吗？
例如，如果你方的最高出价为20万元，而对方又提议把他们最后要的那30万和你出的15万打个对折，那你们就得给人家22.5万。这个小例子所说明的问题是，看起来是等价的交换也可能使你方受损。因此，当你想知道对方给的是怎样一种让步时，你应当看的是它离你们的目标还有多远，而不仅仅是它那等价交换的形式。
3.许多答应了的让步，它们好到什么程度得看兑现得如何。许多让步中所包括的内容，都将视所签合同的执行情况而定。因此，遇到这种视合同执行得好坏才能定下来的让步时，你一定要想办法把细节都写到纸上。否则，你将发现你谈了半天却并未得到你所要的东西。
4执行得好时给予奖励
执行合同时，干得好就给予奖励的办法确实是将谈判桌上的承诺变成现实的好手段。一个谈判人员在谈及他们公司过去承包类似工程时是干得多么多么地好，他那一连串的最高级形容词是一回事，他这种吹虚是否就得使你认为，他们在执行你谈的这份合同时也会那么令人满意，可是另一回事。但是，如果谈判的内容很适当，你仍可以用合同执行得好就给予奖励的办法，促使对方朝着履行其承诺的方向走。
奖励通常被用来使对方愿意达到或超过合同规定的技术性能。其最基本的形式是，先规定了某些技术要求，一旦对方做得或比要求做到更好时，他们就会得到额外的好处。
在某些情况下，特别是当涉及的是一个研究项目，技术条件无法定得很死时，人们则先定下一些目标值。这里，由于无法确定目标条件是否能够得到满足，合同里就在达到目标值后所得到的奖励之上，再附上如果目标值达不到，奖励就会很少，或一点不给好处等等的条款。当然，给予什么样的奖励，取决于买的是什么，以及买方所希望的技术性能。
除了技术性能方面的奖励之外，人们还可以针对承包一项工程花费多少，和交货提前等给予奖励。实际上，任何形式的奖励都是可能的，关键在于你设计该奖励时，必须能使它有助于超过你希望达到的水平。为更清楚地说明应当怎样使用奖励，还是让我举几个简单的例子。
技术奖励
“X”公司（买方）与“Y”公司（卖方）正在就由“Y”来设计和制造一种将成为“X”公司产品的一部分的部件问题，举行谈判。按技术要求，该部件应重6公斤。由于部件的重量是该产品的一个关键参数，“X”公司就答应，如果“Y”能把该部件设计和制造得低于4公斤，那么“X”每生产一个产品就给“Y”支付奖金1元。
交货及时奖励
“A”公司（买方）与“B”公司（卖方）于3月1日签了一份合同。合同规定，“B”公司应在12月或12月之前，生产并交付4000个小部件给“A”。由于如果能早收到这批货会对“A”有好处，“A”就规定，如果货物能在9月1日或那以前交付，他们就同意给单价再加上1%。
费用奖励
“L”公司委托“B”公司进行一个研究开发项目。合同是在费用包干、省钱有奖的基础上签订的。为鼓励“B”更有效地使用这些费用，合同里还加了这么一条，即“B”如果能从目标费用的100万元中少花1元、“B”就可以得到奖励费两角。设最后共花出80万元，“B”即可得奖金4万元。这样，除合同规定的报酬外，“B”又多得了4万元（100万减去80万再乘以20%）。
注意：当然，将费用、技术要求和交货日期连在一起在协议中设奖也是可行的。但这时协议条文的复杂性，就远远高于所举的几个例子了。还应当注意的是，奖励还可能是条双行道。就是说，如果合同执行得低于规定要求，对方的好处就会减少，这就是有奖有罚了。
当心：决定采用设奖办法时，有几个预防性措施，值得你考虑，它们是：
1.奖励的数目和种类。如果合同里规定的奖励没有经过充分的计划，那它就可能弊大于利。
例如，如果你设了好几个技术性能奖，你就得先确定哪个奖优先。否则，对方将尽力满足某一技术要求而忽视其他技术要求。
例如，如果你针对高、宽、长都设了奖，而高度又是三个参数中最重要的，那你设的奖就应当有所偏重，就应当特别鼓励其达到高度要求的指标。相反，如果你对那三个参数所设的奖都一般重，那你这个项目的承包人就可能忽视三个参数中最困难、最不容易达到的那个高度，而尽力追求满足你对另两个参数的要求。因此，只要有可能，你一定要避免上述做法。可在合同中特别规定一个条件，即各个单项奖只有在规定的所有目标全部达到之后才能给付，只一个单项达到要求（不管做得多么好），也是一分钱奖金都没有。
2.确定各种有奖条件是否已经得到满足所用的标准，得经过仔细研究。如果你写进合同中的设奖目标偏重错误，或条件过于宽松，其结果便可能是，你虽然付出了许多奖金，却并未获得你所要求的性能特点。另一方面，如果把设奖目标定得那么遥远，以至于几乎是无法达到的了，那也就没什么动力使你的合同承包方，愿意朝目的地那个方向奋力前进了。
3.设奖条款用什么语言（文字）来撰写也是至关重要的。所用语言必须能清楚地说明规定的性能指标，将用何种方法进行测量，以确定是否应该获奖，但行文上又必须简单易懂。这可以避免在计算哪些项目已有资格得奖和奖金总数时，双方发生争执，而究其原因却仅由于双方对该条款的理解不同。
注意：除使用奖金来获取你所要求的性能或尽可能好地执行合同外，有时你也可以把它用作一种谈判手段。你可以将达成协议有奖的暗示，作为在其他领域里获得对方让步的手段。但当你真想用这一招时，你可得确保当人家要你兑现时，奖金用得确实有用。否则，你就得先找好退路，到时候能够撤回你那个暗示，而又不致被对方耻笑。
5执行边缘政策