“简单，可依赖”被李彦宏树为百度的核心价值观之一，“这样的文化导致了这个公司本身的创新能力和动力都是非常大的，我觉得是那些特别成熟的公司所不具备的。”
对百度而言，“简单，可依赖”有着更为深层的含义：其一，李彦宏常在大会、小会上强调，谁搞政治谁走人，公司政治是任何一个大公司的毒瘤，得了政治就像得癌症一样，就没救。其二，职业道德，这方面，李彦宏也“请走”过一些因为职业道德出问题的高管。其三，执行力，如果一个岗位老是拿不出满意的成绩，就得适时换人。
简单的文化也在百度得到了很好的贯彻，比如李彦宏在食堂吃饭时，不会有人给他让座，开会时也绝不会有人给李彦宏留位置，“Robin如果最后一个来他就坐那角上了，听，就这样。”
在相当长一段时间内，百度的这种文化也确实起到了鼓励创新的作用。“作为CEO最主要的工作是kill ideas，你们可能提10个想法，9个我都会说no，当然了要知道对哪一个说yes这个还是非常困难的，还需要做很多工作。”这正是李彦宏最为享受的状态。
在这种“简单，可依赖”的基因下，百度文化之“用户需求决定一切”才得到最大限度的激发。从某种程度上讲，百度就是依靠强大的“应用创新”击败了“技术创新”高手谷歌。
百度旗下最具代表性的“应用创新”——贴吧，就诞生于这种基因中。
2001年5月，“超级用户”俞军加盟百度。俞军是因为在网络上发布了一份独特自荐信而被百度公司发现，他在信上自称“热爱搜索成痴，只要是做搜索”可以不计较任何工资、待遇等问题。俞军对于搜索引擎的技术 “一点都不了解”，但是他对如何使用搜索引擎产品却想法多多，在加盟百度之前，他已经在各种论坛中以“搜索引擎9238”的名字发表大量对搜索引擎产品的看法。
成为百度的员工之后，俞军要做的就是不断地使用百度搜索从而发现各种用户需要，在每天超过10小时的搜索引擎使用过程中，俞军发现很多用户在搜索同一个关键词，“让对同一个话题感兴趣的人去交流，就会有市场”。贴吧因此产生，正是在贴吧产品推出之后，百度一跃成为全球流量最大的中国网站。而MP3搜索、知道、空间等产品也同样出自俞军这样的产品经理之手。
李彦宏“微杀手”基因的另一个关键词是专注，对李彦宏而言，这不是一个技术词汇，而是一个管理词汇，甚至是成为一个个人信仰。
还有一个关键词是放权，李彦宏的策略是“严进宽出”，找人的时候非常苛刻，挑人的时候非常严，但是，一旦选中了这个人，“每一个人向我汇报的人，他自身的权力都非常大。”
当然，李彦宏遇到的难题也是来自于基因冲突。2008年1月1日，百度召开每年一度的员工大会，这一次，李彦宏没有介入年会的前期准备，结果，在当天的年会上，他第一次感觉到，“这个公司好像有点不像我创办的公司了，最后我感觉大家做出来的东西、说出来的话、问出来的问题，让我感觉陌生了，很多我觉得理所当然的事情大家不明白，很多我觉得是这样的，大家以为是那样的。”
“到现在为止，我对员工贯彻百度文化的程度并不是特别乐观，毕竟人员膨胀得非常非常快，永远是新人比旧人多，永远是超过一半的人在这儿待了不到一年的时间，你要让他们完整地去理解这个东西还是蛮大的挑战。”
对很多公司而言，创始人的性格就是公司的性格，创始人的基因就是公司的基因。要想成为持续创新的“微杀手”，就必须拥有强悍的“好”基因，同时不断与“坏”基因作斗争。
微杀手基因的关键：一线员工的热情
从“我相信”，到“我们相信”，似乎已经很难。
但是，更难的是，从“我行动”，到“我们行动”。
换句话说，如何激发一线员工的热情？正变成一个超级大难题。缺乏了一线员工的热情，对于小公司而言，意味着创新不在，对大公司而言，则意味着“灭顶之灾”——大公司病。这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。
但是，有一个餐饮业的小公司，却因为成功地克服了这一难题，而成为众多大公司学习的对象。一些知名商学院专门把它当作案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在它那里。
它就是海底捞。
坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿元左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。但是，它特别擅长基于用户体验的创新，更关键的是，它的员工对此充满激情。
海底捞以擅长“微小创新”而闻名，比如被称为“变态服务”的环节：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。
而且，海底捞的商业变现能力同样强大，它的30多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引对时间过于敏感的顾客。”
不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不至于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。
更关键的是，海底捞创造了一个“微小创新”的发动机，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。
就像MOT（关键时刻，Moment of Truth）理念所强调的：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。
这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心？海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。
2009年，海底捞接待了2000万人次的顾客。周围不断有人问张勇：你们的员工为什么那么开心？他们怎么可以在这么累的情况下还这么积极？你们在招聘的时候，是不是只选择那些性格开朗的人？
草根出身的海底捞创始人张勇是如何做到这一点的？
张勇有一个秘密公式：激情+满足感=快乐。
这看起来很简单，但是，张勇却做了大量不简单的工作，有些甚至是打破当下主流管理实践的举动。张勇就没有开设专门的人力资源部，他认为：
我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织，对公司的企业文化建设很不利。说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
张勇甚至从来“不规定员工笑要露多少牙齿”，但是，张勇花了很多心思提高员工的满足感。因为海底捞的大多员工都是来自农村，对城市生活很陌生。所以，海底捞的入职培训看起来很匪夷所思，比如培训员工如何使用自动取款机，得了感冒之类的小病，怎样去看病买药。
张勇创立的企业文化业也很简单，就是“双手改变命运”。张勇认为，海底捞的员工虽然大多来自农村，但也有理想。不过，对他们讲什么人生的理想、价值观，他们可能不好理解，只有把他们的理想翻译成他们的语言，他们才很容易理解。
张勇很少用空降兵，大多店长、小区经理都是来自内部晋升，就是给员工一个可以看得到的未来。海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。
事实上，海底捞实施的是一个组织变革，就是把传统的组织结构图颠倒过来。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数位中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
张勇也很能放权，下面的干部都有很大的自主权，几百万的支出都不需要张勇签字。
真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至喊出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。
你看，海底捞就是这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，张勇甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。
海底捞还有一个“微小创新”很有意思，比如员工不小心摔坏了餐具，不会要求赔偿。海底捞认为，如果要求赔偿，员工会眼盯着餐具，忽视了顾客。代客泊车，万一划伤了顾客的车，也是公司来补偿。这样的内部规定有很多，张勇的逻辑是，不能依据这种错误来制定政策，因为错误很多时候都是个案。
当然，张勇遇到的最大难题是：如何把这种“应用创新”文化持续下去？海底捞扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把海底捞的企业文化很好地贯彻下去。
这不仅仅是张勇的难题，对于大多数把“应用创新”当作核心竞争力的公司而言，一个最大的问题是传统的流程、制度、绩效考核基本失效，他们需要建立起真正适应“应用创新”的管理系统，这是一个世界级难题！
基因不足带来致命伤
拥有这种“微杀手”基因，即便是一个很小的组织，也能引爆巨大的能量。
比如张家界的“哈利路亚山”事件。
2009年代，科幻大片《阿凡达》中震撼人心的悬浮山引发了广泛关注。2009年12月23日，《阿凡达》导演詹姆斯·卡梅隆在北京的新闻发布会上说，片中飘浮的“哈里路亚山” 的原型来自中国的黄山。
12月29日，湖南张家界武陵源风景名胜区民间人士发现《阿凡达》电影海报中的悬浮山更像张家界乾坤柱景点，张家界开始了一系列的正名行为，包括批判卡梅隆“信口雌黄”， 在全球征集第二座“悬浮山”。
张家界官方也是行动迅速，1月19日下午，张家界市旅游协会主办了“借助《阿凡达》营销张家界座谈会。张家界市旅游协会阿凡达主题游综合事务办公室于1月21日宣布成立，25日就将乾坤柱更名为“哈利路亚山”。
张家界此举，尽管备受争议，却起到了很好的效果。最关键的是，在更换地名上，张家界有这种市场基因。
在1994年之前，张家界原名大庸，是古庸国所在地。随着张家界的自然景观受到越来越多的关注，到张家界旅游的人越来越多，但在地图上和车站路牌路标都很不方便查找。
张家界更名工作就此启动，但是张家界更名遇到一个巨大的政策壁垒：民政部于1992年专门发了22号文件，不主张以名山大川称谓改为行政区域称谓。
从1991年下半年开始到1994年4月，在近3年的时间里，张家界经过锲而不舍的努力，终于更名成功。而当时也要求更名还有，陕西的华阴市（要求改华山市），山东的泰安市（要求改泰山市），却并没有更名成功。
相对于陕西的华阴，山东的泰安，张家界更名的之后，不仅获得了巨大的品牌效应，更获得了一份对市场敏感的基因，正是这种基因，让一个城市拥有了独特的气质。
微杀手基因是如此重要，有时候，它比技术、资金还重要。缺乏了这种基因，即便你有强大的技术和资金，仍然无法引爆出巨大的结果。
不妨看看传统巨头中粮推出的我买网。
2009年8月，我买网以B2C食品网站的身份强势上线的，中粮董事长宁高宁豪言“我买网可以大过中粮集团”。
自上线以来，我买网不缺钱，也不缺技术，更不缺推广费，但是，我买网似乎一直没有突破临界点。
先看看我买网打造的SNS游戏“中粮生产队”，Alexa排名才44000多（2010年6月15日数据），要知道，中粮生产队模仿的对象开心网的Alexa的排名是93。这个排名说明，“中粮生产队”尽管广告满天飞，但是并没有吸引太多的人，事实上，它的界面、网址、玩法等的用户体验都不好。
我买网的关键问题是，没有找到真正属于自己的互联网基因，仍是以传统的方式卖产品。我买网的口号是“中粮旗下食品购物网站”，仍是公司为中心的方式，严重缺乏互联网公司那种强悍的用户导向。
我买网的Alexa排名是8038（2010年6月15日数据），远远落后于国内其他电子商务网站的排名，网上卖服装的VANCL的Alexa排名是1022，网上卖电子产品的京东商场的Alexa排名是350，网上书店当当的Alexa排名是580，而国内电子商务一哥淘宝网的Alexa排名是14。数据表明我买网远没有进入一流阵营。