都说美国亚马逊平台开放，我们也可以干，殊不知亚马逊真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确信息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。
对于几乎所有的电商企业，亚马逊就像一盏航标灯，就像当年盛极一时的微软，很多公司自定义为“做中国的微软”，如今，大多电商企业喜欢宣称自己就是“中国的亚马逊”。
创立于1994年的美国亚马逊，大约经历了十余年的亏损挣扎，逐渐浮出水面，成为一家市值超越eBay，逼近全球第一零售商沃尔玛的五百强企业。关于亚马逊介绍的文字已经很多了，这里说说我本人的一些经历吧。
2009年9月，我应亚马逊总部之邀，造访其西雅图总部，并密集会晤了几乎所有公司高管。
亚马逊总部位于西雅图郊区，绿树成荫下几栋四五层的楼群，简朴的建筑，略带寒酸的室内陈设，和谷歌、雅虎之类的互联网公司相比，更像是乡村小舍。
都说西雅图有两家著名企业：波音公司和星巴克咖啡，抵达当天和宾馆服务员闲聊时，对方告诉我现在其实有第三家——亚马逊。
上午九点到公司总部，这一天要和亚马逊的七个副总裁分别一对一会面，对于还在被时差困扰的身体，这是一个挑战。
会面的内容是电商运做的各个方面彼此交流意见。从销售、客服、类目管理、物流，到财务、公共关系、人事、技术，详细内容就不在这里写了。
下面谈几个感触和体会。
1.与我会面的这些资深副总裁们大多年龄在40～55岁之间。
这与许多互联网公司的高管年龄普遍较年轻明显不同，我自然不是说上了岁数就一定有优势，但这个观察似乎折射出一个事实，那就是这是一个零售服务行业，这个行业其实需要的不仅仅是天份和激情，还离不开多年经验的积累。就像我们以前做地面零售常说的，你如果没有经历几次春节大排队，没有开过几家新地区新门店，没有处理过几次大的商品召回危机，那你就不算是真的了解零售。零售实在太细了，很多小小的细节，只能靠经验的积累和自己的体会。
2.亚马逊不用PPT。
现如今，大凡介绍公司、部门情况，大多要架上幻灯机，几十页PPT把你狂轰滥炸一通。PPT很多时候都是流于形式，空洞无物，或者弄一堆也不知道哪里找来的统计数字，直到把你彻底搞晕为止。所以有人戏称PPT为“骗骗你”。
我注意到，在和我见面的几乎所有的亚马逊高管里，没有一个人用PPT。通常情况下，他们会在会议一开始时递给你一份简要介绍相关数据或现况的A4纸打印稿，几乎都是Word文档，例如现在有多少销售、退货率多少、库存周期、缺货率等等。如果涉及到较敏感的数字，对方会示意在见面结束后把这份打印稿件收回去。
这实在是一个好的方式，一目了然的把基础数字用书面呈现给你，就省得双方一会面就来来回回问一堆数字，几个来回下来记得不全且不清。20分钟过去了，我问起为什么不用PPT，负责国际财务结算的副总裁告诉我：因为不想让大家把精力放在琢磨PPT的格式、字体、图表剪裁上，同时他们认为，任何事情，不管多大的事，如果用两页A4纸不能叙述清楚，那这个人就根本不明白他自己想要说什么。
3.效率。
因为我要在一天内见七八位副总裁，亚马逊行政部特意安排一个专门的会议室，一整天我就固定在这个房间里，会面的对方都是极度繁忙的高管，每个人30～40分钟的计划，中间空歇10分钟，一天下来，没有一个人迟到，没有一个人拖时，没有一个人在会晤期间有电话或其他的事务干扰。
能够在一个多月前把管理上万名员工的公司最核心的七八位高管和一位来客的会晤行程制定得如此慎密，并且几乎分秒不差的实施，这实在是一种能力。
想想在国内互联网公司登门作一场商务会晤，哪怕事先再三约好，让客人等十几分钟，都是再寻常不过的事，更不用说是把公司高管们一个接一个排开会晤，一天下来不出差错的。
由于亚马逊的成功，国内不少电商企业喜欢标榜自己是“中国的亚马逊”，有的公司在路演时，也会用“中国亚马逊”这样的比喻来吸引投资人，对于这样的标签，我实在很不以为然。
这样的说法透出十分的山寨味道。
当然，模仿本身无可厚非，但如果你的公司战略、经营理念和操作细节都是模仿别人的，那你到底有什么是可以标傍的呢？这种贴标签的说法并不仅仅局限于电商行业，举目望去比比皆是。什么中国的微软、中国的巴菲特、中国的萨士比亚、中国的波尔多、中国的夏威夷海滩，等等。实在就是透露出一种落后状态下攀龙附凤的不自信。想想美国人怎么不把黄石国家公园称作美国的黄山，或者把密西西比河叫做美国的长江？
如果是模仿基础上的超越，那是另一回事。
就电商行业来说，都知道淘宝是从eBay概念而来，但是它在支付体系、交易环节沟通、商家管理几个核心环节上都有自己的全新体系和突破，它也不屑于把自己叫做“中国的eBay”。
除了这种山寨、泡菜的酸味不说，那些自己标榜中国亚马逊的电商们，其实都没有掌握或者拥有类似亚马逊的核心竟争力。
美国亚马逊的核心竟争力是什么呢？
我们见过不少这方面的公开报道，我本人在西雅图亚马逊总部与其诸多高管的会晤也多次聊到这个话题。那就是：作为一家从事互联网零售经营的技术服务公司，通过开放并提供最先进的技术运算手段，不断优化零售行业的销售效能。
举个例子，商品存放，自古以来商品都是分门别类的，这样便于管理和提取，因为其系统计算的先进性，美国亚马逊使用的是按照用户购买的关联性做商品库位存放，例如牙膏可能紧挨着尿布，因为从它后端的用户购买计算里已经找出，这两样商品具有同一顾客购买的最高关联性，如此存放可以实现栋货路径的最优化，同时捡货员的手持无线电子终端会提示你下一个栋货商品的库位，你的行进路线。这实在是零售仓储在数据化时代的一个革命。
在这之前，人们只是从数据里分析什么商品好卖，什么商品存货量过高……真正用数据来安排商品货位，亚马逊是创新者。反过来看，国内所有B2C电商公司，没有任何一家在计算或者数据运算方面有什么大的突破。
都说美国亚马逊平台开放，我们也可以干，殊不知亚马逊真正优势在于其数据运算能力以及因此给所有进驻商家提供的商品进销存准确信息，进而有效提升商品周转，减少存储和配送成本，这不是国内电商公司所能比肩的。
再来看一下公司运营成本和效率比，美国亚马逊采取低售价策略。
低价是零售永恒的武器，和美国线下零售巨头沃尔玛相比，美国亚马逊零售价更低，商品毛利率也低于沃尔玛。
低售价只是一个结果，是经营效率提升后给用户更好的价格让利，核心在于亚马逊通过其技术开发和后端数据的科学运用，能够使公司在较低的毛利空间实现其不俗的经营利润。
下面这个图表充分说明了这个问题：
仔细看下来，它的核心在于其销售成本（%）远远低于线下，所以它能够在保证售后净利（%）的条件下坚持低售价。
而这个低售价策略的实施，源于低运作成本。
低运作成本不是靠逃税漏税，不是靠克扣上游供应商货款，更不是靠随意乱花广告费，而是靠经营效率的提高，靠减少单位销售成本来实现的。
这方面，国内的电商们实在连入门的资格都谈不上。售价越卖越低，甚至有满100返50，满200返100这种在线下零售曾经流行但早已过时的非理性促销，与此同时，大面积广告营销，不精打细算的办公费用，还有免运费、货到付款等等成本，导致的结果不言而喻……年年亏损，全行业亏损。
都喜欢说零售是个由亏而盈的过程，这话如果不加分析，就纯粹是忽悠：要看亏损点是多少，亏在哪里，这些亏损是否有可能通过提高销售规模得到改善，或者说亏损是否能够在以后的销售里得到回报（阶段性的先期投入）。
从事零售行业这么多年，我喜欢“3%法则”。
就是说一家零售企业如果其亏损幅度在3%以内，那么通过销售量的增长获得较好的进货折扣，这个亏损点是可以弥补的。
当然3%是个大致标准，不同的商品类别，不同的运作规模，其上下弹性空间不尽相同，例如数码产品、电器商品的进货折扣空间就小于类似服装、化妆品这类高毛利率商品，但不管怎么说，目前许多B2C电商动辄15%～20%的亏损，决不是靠提升销售降低进价能解决的。
至于说是不是一次性或者阶段性费用，一个很好的例子就是顾客经营成本，绝大多数电商公司都要投入巨额资金做客户营销获取顾客，很多情况下该成本占到销售额的10%～20%。如果你有足够的能力吸引顾客留下来成为持续购买用户，那么这笔费用可能是一次性或阶段性的。
但事实是，电商公司12个月以后老用户重复率大多在30%～40%之间，甚至于做自有品牌的企业也达不到50%。没有强有力的老用户回头率，意味着这项费用将会持续发生。
说到费用，电商企业大手大脚几乎成为通病。
记得我刚到淘宝时，我注意到几乎所有会议室在开完会议后，灯是亮着的，空调是开着的，很少有人有随手关灯关空调的习惯。
我和年轻的淘宝小二们讲，我们在线下做零售，经常出门到供应商那里开会，会议结束顺手就把人家的灯给关了，空调给停了，反客为主，实在是习惯使然。
当时不少小二其实不以为然，只是碍于我的面子不好反驳而已。我并不罢休，后来我秘书甜儿专门制作了一批“随手关灯，谢谢你环保噢”这样的小贴纸贴到各个会议室。很快，新的习惯就形成了，都是年轻人，道理说通了很容易调整。
在当当工作时，公司也有喜欢租高档写字楼的高管，还喜欢用“只有好的办公楼才能吸引好的人才”来说事。我只能说我自己干了20多年零售，从线下到线上，从跨国公司到本土企业，从来都是租用中低价格的写字楼，原因很简单，当你迈入零售这个行业时，你注定是和五星级的写字楼无缘的。这一点，当当网创始人国庆和我很有共识。
回过头来看亚马逊，亚马逊总部位于西雅图的郊区，很陈旧的老房子，和谷歌一类的写字楼（据说里面还有健身中心，美食餐厅等等）根本无法比拟。
原因很简单，不同行业，不同的盈利模式。