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第30章 附录:部分采访稿和论坛发言分享(5)

“当然,价格战有价格战的无奈,流量有流量的优势,规模有规模的好处,但做垂直电商细分市场的时候千万不要把规模作为追求的目标。”黄若说。

黄若表示,电商过去几年走了过山车,现在回到了相对理性的阶段。过山车之后,他看好三类电商企业:一是垂直电商,二是社会化电子商务,三是电商移动应用。

黄若认为,垂直电商存在机会,但要避免三大陷阱:一是不要做规模;二是要维持可持续的毛利率,两、三年后能自己造血;三是不要跟着人家走。

原文链接:http://money.163.com/12/0724/08/875S9T9600253G87.htmlH.黄若:从没有公司是靠价格战成功的采访:天下网商许维口述:黄若发表于:2012/10/23现在的电商没有人谈供应链的优化,没有人谈运营的成本节省,只有疯狂的低价。

不管是线上还是线下,低价是零售商永恒的追求。低价和价格战是两个截然不同的概念。

低价是通过优化供应链,通过降低每个单位的销售成本,来实现比较低的销售价格。

举个例子:某款商品的进价是100元,销售成本是20元,最低的销售价格应该是120元,这种情况下如何实现低价?

第一种情况,买的量比较大,所以买的不是100元,而是95元。销售成本不动,所以最低售价应该是115元。

第二种情况,进价还是100元,通过优化销售过程,销售成本降为15元。这样产品的最低售价应该是115元。

第三种情况是,进价95元,销售成本15元,最低售价110元。

最低售价就是保证不亏本的价格。但现在电商的情况并不是以上三种,是购进价100元,销售成本20元,售价却是105元。这不合逻辑。

低价是来自于供应链优化,运营效率提高,降低单位的销售成本,在不亏本的前提下卖出商品。现在的电商没有人谈供应链的优化,没有人谈运营的成本节省,只有疯狂的低价。

价格战某种程度上是一种价格欺诈,各个商家有的先将商品价格上调,然后降价,有的是根本就没货,有的是只有一件商品。我认为这是一种欺诈。

低价一定是吸引用户的方法和手段,但是留住用户需要低价以外的其他东西。但这一点在中国电商中看不到。比如说退换货服务,吸引顾客的忠诚度计划。比如美国的亚马逊,79元钱天天包邮,即一个消费者一年缴纳79元钱,不管买多少东西都包邮。这是一个非常好的低价以外的吸引用户的方式。

当时我们在淘宝商城里做积分,消费者买得越多积分越多,我的想法就是让买家在活动的时候积分可以加倍,通过积分来吸引顾客。

从来没有一家公司能够仅仅依靠价格战而获得成功。只要给顾客一点甜头就可以实现短期购买量的提高,但这样的方式顾客沉淀不下来,没有意义。低价是吸引用户的一种方法和手段,但是不能仅靠低价来留住用户,还需要其他的东西。

电商玩低价的三个理由

为什么电商这么喜欢打价格战?

第一是用投资人的钱去烧市场规模,追求短期效应;

第二是整个电商行业不太善于做零售。如今的电商在品类组合、有效的市场营销、新品开发方面都比较欠缺。比如说母婴用品,电商只会卖奶粉尿片。线下零售店里奶粉尿片和线上一样是不怎么挣钱的,但线下店能够促销各种毛利比较高的产品,比如奶嘴、玩具等,用多种品类来覆盖消费者的需要。这样的方式不仅能增加销售,很多时候还能够增加顾客的忠诚度。有些产品顾客想不到,但你推荐了以后顾客会发现很好用,比如子母的监控器。我就没有见到电商在这方面动过脑筋,整天就是奶粉你卖180元,我卖170元。

第三,电商就像断不了奶的孩子,5岁了还含着奶嘴,这奶嘴已经没有效果和味道了,但他们含着踏实。

现在这种价格战若是不能有效地制止,我觉得有可能会毁掉整个电商行业。如果现在这种情况发展下去,经营者是亏本的,顾客是失望的,政府也会介入,行业会搞得乌烟瘴气。

我提醒大家注意,线上的价格战可以找线下竞争最激烈的行业来比较,那就是洋快餐,即KFC和麦当劳。他们两家竞争非常激烈,但并没有看到两家在打价格战,他们用不同的产品组合、新产品、发放优惠券、超值套餐、下午茶等方式进行竞争,但看不到价格战。

送给别人捅你的刀子

当你在打价格战的时候你就告诉了世界:没有最低,只有更低。你可以说你比前面的人便宜,但后来者也可以用同样的方式攻击你,他也可以说比今天的你便宜。后来者的规模往往比前面的人小,所以很容易用比较小的资金规模将前者的市场搅乱。我觉得现在是乱来了,好像价格战就是电商竞争的必然。

以前我们做线下零售的时候也用这方式,比方说前几年百货公司的买200送500、送300什么的,但现在大家已经不再这么玩了。只有电商现在还在玩这个初级的游戏。

第一,这钱是融来的,不是自己的,大家想当然地认为这个行业有一个漫长的亏损过程。

第二,在市场高速发展的情况下大家全都着眼于市场规模,很少有人真的从盈利的角度思考问题。其实规模做大了不一定盈利,因为费用不降不一定盈利。

第三,线上与线下有一个非常不一样的地方,就是线下有地理位置的限制,商圈是固定的。线上没有固定的商圈,因此考虑用低价将别的商圈的人拉过来,但是你可以这么做别人也能这么做,然后大家越做越乱。

在零售行业,我们不像国外,做低价是靠供应链的组合、供应链的管理;我们做低价、搞价格战是牺牲掉很多留住顾客的服务,现在的电商没有一家是在顾客的服务上做得很好的。

要学着弯道超车

京东、苏宁、国美等想做“商业地产模式”,他们的开放平台能不能做好,我持保留意见。即便做平台,也要看淘宝哪些地方做得不够好,那些地方才是机会,才是有可能弯道超车的地方。这就是亚马逊做开放平台时比eBay优秀的地方。亚马逊有云计算平台,有很多数据支持,有很强大的仓储中心,有很强大的库存计算体系,从用户营销上来看,在亚马逊卖东西比eBay更精准,成本更低。

如果我要做一个平台,我一定看什么地方我能弯道超车,你如果用跟淘宝一样的游戏规则做平台你是永远做不过淘宝的。

投资人问我一个问题:你认为腾讯和百度能不能挑战淘宝?我说没机会,他们已经试验了很多次了,腾讯和百度永远用淘宝的规则去挑战淘宝,这是不可能成功的。

有一点有趣的现象,如果是一家中国公司复制外国企业,这家公司在中国本土战胜外国企业是有可能的,因为有天时地利人和的因素在,能够战胜外国企业的水土不服。比如百度对谷歌,淘宝对eBay。但一个本土公司去复制另一个本土公司是没有机会的。

京东或者苏宁等想做平台的关键在于要改变做平台的游戏规则,淘宝并不是没有短板的,淘宝的短板就在于它的后端很差,它的供应链、库存、技术运营很差。可是京东他们没有在这个角度去思考问题,总是考虑淘宝有2亿用户,他们也要做到3000万用户作为抗衡的基础。

原文链接:http://i.wshang.com/?p=17001I.对话黄若:B2C的泡沫和未来来源:亿邦动力网责编:王一粟发表于:2012/11/21

【编者按]2012年的电商忽然陷入沉寂,多家B2C陷入并购、关张传闻,星光暗淡。

两年前,这是难以想象的场景。那时的电商只恨没有时间讨论未来,投资人趋之若鹜。稍一努力,N个上市公司呼之欲出。

B2C的浪潮真的已经过了么?著名零售实战派专家、天猫创始总经理黄若向亿邦动力网详解了B2C的困境实质与未来趋势。

【对话]

资深零售专家/天使投资人黄若

亿邦动力网主笔张大红

电商失败是因为X-Y<0

亿邦动力网:一年前你说过,整个中国电商十年都是失败的,如今你的看法发生了改变吗?

黄若:我的这个判断并非悲观,更不想打击业内人士的积极性,而是从理智务实的角度看待这个行业十年。我把电商分为两种商业环境,一种是淘宝环境,一种是3个W的B2C环境,如今看来,只有淘宝可以算得上成功,放眼B2C,尸横遍野,没有一家形成了核心竞争力。如果只是一两个企业的问题,那还可以解释,但如果说整个行业都是这样的话,说明过去十年电商整体都失败了。

亿邦动力网:两三年前大家对电商的热情十分高涨,现在转眼唱衰电商的声音也很大。您认为是电商模式有问题吗?

黄若:我认为这不是电商行业本身的问题,互联网改变了人们的很多消费行为,借助互联网为消费者提供服务是新趋势。但电商行业这些年来一直没能真正的认识到行业的本质,比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。这个行业过去十年一直在烧钱,结果是把一片生地烧成了熟地,也就是说培养了众多电商消费者,但行业本身没有形成健康的发展机制。我曾经总结说电商十年犯了三大错误,一是以为流量就是一切,二是把规模等同于效益,三是只知道打价格战。

这么多年,大家没有搞明白的是——电商的运营成本比传统企业还要高,这是难以为继的。B2C对于传统零售来说是新进入者,他必须比传统零售提供更好的卖点才能吸引消费者,比如更好的服务,更好的产品,或者更便宜的价格。过去十年,B2C基本上盯着更便宜的价格。但随之而来的问题是,线上能比线下卖更低的价格,但却没有比线下更低的运作成本。比如线下售价为100元,采购成本价是80元,那么线下就有20%的运作成本。线上不行,因为竞争太惨烈了,售价只能是90元或95元,但采购成本却和线下一样,甚至比线下还高。与此同时,运营成本和线下相比没有任何节省,那你就一定被夹扁在中间。

用一个简单的比喻说明问题,他们都是在坑道里面挖煤的矿工,对于传统企业来说,他们有1.8米的空间,而对于B2C来说,却只有1.6米的空间,这个时候你只能用1.6米的矿工,或者你发明可以坐着挖煤的方法,否则就无法维持作业。

对此,有两个办法,一个是降采购成本,一个是降运营成本。对于电商来说,降低采购成本不太现实,剩下的只能是降低运营成本。比如某电商售价是100元,商品成本80元,运营成本30元是不行的,就必须在20元以内,这就是X减Y(售价减成本)大于零的简单概念,只有X减Y大于零,这个生意才可以做得长久。一个行业能不能赚钱,不在于你的毛利高或低;毛利高或低都可以做,问题在于电商用低毛利创造销售规模,但运营成本却不能跟着降低,并且电商行业普遍不重视这个问题,都想一轮一轮找风投融钱,然后砸市场,再融钱,但这不是长久之计,烧钱是无法持久的。

亿邦动力网:提高运营效率和做好服务是一个慢工活儿,但是电商又必须要疯狂抢市场,所以多数电商会担心,价格战人人在打,如果我不参与根本拿不到客户。

黄若:我从来不同意在网上只有价格战才有竞争力这个说法,因为你做得太烂、毫无特色才拿这个说事儿。同样在中国,顾客点一份麦当劳或者KFC的外卖,20块钱,送到办公室,再收7块钱运费,顾客一样可以接受,从来没有人投诉说这太不合理。为什么?因为他们更多的从服务保证,从产品差异化,提供附加值的角度开展营销,而不是什么买100送50那种把天下人当傻瓜的笨办法。

至于为什么现在线上一片价格战,本质上说是电商业自己造成的,大家一开始就不是从提供更好的商品组合,更好的服务,更好的用户购买体验这些角度出发,而是价格战、免费快递、货到付款,甚至四小时闪电快递等方面出发,这些都是费用,你靠自己的商品买卖毛利能够承担吗?不能。

如果看一下洋快餐在国内的发展,或许应当有些启发。洋快餐在中国发展非常迅猛,竞争异常激烈,但你看不到什么价格战,麦当劳、必胜客、肯德基彼此之间有永不停止的市场份额之争,但他们没有铺天盖地的价格战,今天你发促销,明天我打广告、发礼券、搞时段优惠和套餐等,但不会搞什么价格竞争。相比之下,国内零售业过分热衷于用更低的价格来吸引用户,这点在零售经营里是非常要命的,因为大家会因此进入一个恶性循环——没有最低,只有更低。

一家公司,当你一味地高举价格战策略时,你其实等于送给未来竞争对手一把杀掉你的刀子,因为后来者随时可以在规模不如你的时候,用比你低的价格逼你出局。

亿邦动力网:X减Y看上去是一个所有人应该都明白的公式。

黄若:是的,这不需要一个MBA毕业生才能搞明白,初中文化程度就可以。他们不是想不明白这个道理,而是不太注重零售商务的基本逻辑,再加上花的不是自己的钱不心疼,于是一窝蜂上,希望先用风投的钱做成规模。

走到后面,发现用风投的钱长期亏损长久不了,在这种情况下,很多人就说这个模式做不来,那我能不能换种做法,我不做自采自卖型B2C,我做开放平台。但严格意义上讲这是个伪命题,线下做Shopping Mall和Supermarket Hypermarket是不一样的模式,Hypermarket强调选品、品类构建、定价和库存周转等能力,做购物中心的核心在于做统一收银、搞活动吸引客人、建足够大的停车场,这两种不一样的能力很难兼而得之,这和他们的规模大小没关系。有没有能够把两种能力汇聚在一起的人?有,但少之又少。你看线下,做Shopping Mall跟做Hypermarket是两拨人,那凭什么到了线上就可以同时长两个脑袋呢?就好比淘宝,为什么他们不做一个自有品牌?为什么人家一年几千亿的销售规模了,照样不做进货买卖的生意,在这一点上,淘宝人比外面B2C的人理智得多。

亿邦动力网:如此说,你不看好B2C做开放平台?

黄若:不乐观,这个基本上是一个没有前途的盲人抓象。

第一,B2C和开放平台最大的区别就在于,B2C是一对多的模式,平台是多对多的模式,需要的是完全不同的技能,想挪过去没那么容易。第二,生意模式大改变风险极大,不知不觉从卖差价转到卖流量,这是两种不同的财务盈利模型。比如说沃尔玛,它是挣买卖差价的钱,里面也可有洗照片的、卖眼镜等商铺,但是很少,只占它的1%。如果沃尔玛自营占60%,平台占40%,这就太难了。第三点最为重要,做开放平台的B2C都错误地解读了亚马逊,亚马逊做平台是解决自营平台解决不了的问题,比如说亚马逊的云计算,这种技术领先让供应商觉得在亚马逊卖比其自营性价比更高。中国没有一家企业有这个想法,他们只想着把流量卖给商户,收一些流量费和提成。

实际上,一家企业不可能用新业务拓展来解决现有业务的困境。B2C们为什么要做开放平台?看到淘宝流量费收得很爽,眼红,再一想自营一直亏本,又有这么多流量,为什么不也来做一把流量变现的事?说白了,就是自己都不知道自己要做什么,自己的核心竞争力是什么。

亿邦动力网:您认为亚马逊开放平台比京东的开放平台强?强在哪里?

黄若:有三个方面,一个是在品类和商家选择上很讲究。第二亚马逊做开放平台很有节奏,它是把一个品类做好,再开始做另一个品类。第三,亚马逊开放平台有一个原则,亚马逊能做而商户不能做,或者商户做得没亚马逊好。比如说商户发货,成本可能是5%,而亚马逊统一发货成本只要3%,商户肯定会来和亚马逊合作。而中国电商不是这样想,不管商户的成本能不能省,反正能给商户带过去一点流量,我就要扣点,这是广告生意。