松下幸之助选用唱反调的人，是因为对方的“反调”唱得有道理，其出发点是为公司、工作。像中尾哲二郎，即使有时不同意公司的决策，却没有故意不做事或中伤公司的声誉。相反，他是松下企业内出了名的工作努力者和忠诚成员。由此看来，企业领导在选人才时，要有容人之量，这里所说的容人，既指要能容超过自己的人，也就是说比自己高明的人，又要能容与自己“作对”的人。
俗话说，金无足赤，人无完人，再好的人才也不可能各方面都优秀，作为领导，应该多看到人才身上的优点，要有鲍叔牙举荐管仲那样的气度和胸怀，为事业和企业着想，大胆选拔那些与自己不同的优秀人才。
善于从公司内部选拔人才
对于领导来说，在通过各种渠道为公司选拔人才时，最难把握的一点就是无法保证人才对公司的忠诚度。为此，很多跨国公司都喜欢在公司内部提拔高级人才，这样做首先能维持企业文化的一致性，同时更容易建立员工对公司的忠诚。
从公司内部选拔人才，就是说企业要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，同时还要关注于内部，把更多的机会给予那些长期为企业服务、为企业做出过巨大贡献而又默默无闻的普通员工。
有专家分析证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业内部，同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。所以，合理地使用人才，培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是企业领导者的一项管理职能，更应当成为企业文化的核心部分。
从国内外管理实践中我们也看到，越来越多的企业开始注重从内部培养人才，内部竞聘成为越来越多企业选拔人才的有效方式。我们相信，随着企业进一步发展和员工队伍的进一步壮大，在人才素质和企业要求不断提高的环境下，内部竞聘能为企业人才储备和选拔作出贡献。
早在19世纪，美国通用电气公司就开始在内部选拔企业领导人了。杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他的前任琼斯就提前7年，也就是从1974年开始选拔候选人。当时，琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中就包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室的领导。在随后的三年里，让每个候选人经历各种挑战，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。
通用公司这种严格的、马拉松式的人才选拔制度，是保证通用电气长盛不衰的重要法宝，也是任何外部选拔机制不可比拟的。
通用公司成功地在内部选拔人才的事例告诉我们，在公司内部竞聘的好处是很明显的：激活员工积极性、拓宽职业发展空间，而且因为内部员工对企业熟悉、对工作熟悉，缩短了适应期，而且因为内部员工认同企业文化和管理规范，这样的认同感是外部招聘人员无法在短期内达到的。
一般来说，内部选拔人才的优势体现在以下方面：
（1）招聘成本低，效率高。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人才培养和选拔体系。
（2）选拔的效度与信度高。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。因为企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
（3）有利于员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围。
（4）价值观念认同度高。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成了趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高。
（5）学习成本低。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
由此来看，企业在选拔人才特别是高级人才时，要学会把目光更多地投向企业内部。这就需要企业依据既定的战略规划，在企业现有人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人策略，建立内部的人才培养和选拔体系。
不过，内部选拔也存在一些明显的弊端：由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，特别是中小型企业。因此，领导在注重从内部选拔人才的同时，也要想办法避免这些弊端。
选才适度，重在培训
人才是资源，既需要发现，更需要开发。这就要求公司在选拔人才时，要做到对人才的要求适度，多加培训。也就是说，不能要求人才一进公司就能完全胜任公司分配的工作，而是在把人才选拔进公司后，要根据公司文化的需要对人才加以培训。
众所周知，人才危机是当前企业生存发展所面临的难题之一。根据人才的应用类型，可将之划分为技术型与管理型两大类，无论是掌握单一技术的基层员工还是样样精通的多功能技术人才，无论是兼具沟通与技术能力的中层管理者还是具备管理规划及运作实施能力的职业经理人，对企业领导者而言都是人才。然而，领导者对每个人的个体能力、性格特点、使用价值的判定才是决定人才在企业中位置的关键；同样的，企业领导层理性、客观的人才辨识和使用能力，才是一个企业能够得以健康长远发展的重要因素。
领导者的人才理念，员工很容易从日常管理行为中总结出来，比如，公司里的什么人最受重用、什么人职位升迁最快、什么人经常被表扬立为标杆等，这样的人就代表了领导者的人才标准，顺理成章的，这些做人做事的标准也成为其他想在组织中出人头地的员工的努力方向，逐渐地在组织内形成一种约定俗成，即构成企业文化的一部分。所以说，企业文化在某种程度上被称为“老板文化”不是没有道理的。健康的文化对一个企业的影响可谓巨大而深远，作为领导者，解决好人才问题不仅体现了出色的管理智慧，更是良好经营企业的重中之重。
松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。
在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。
松下的人才理念中，有一条非常特别、非常引人注目，这就是“选70分人才论”。他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋地工作。在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以让那些脱离实际、一味追求“高学历”的企业家警醒。从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本也越高，而坚持“适度”“适用”的原则，则可以大大降低转化成本。
松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。松下幸之助认为，企业经营得好坏，在于人才的培育。在构成企业的三要素——人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功；人才培育失败，事业也将随着失败。“要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下人事工作的基本方针。
松下集团选拔人才的实例告诉我们，人才重在培训，实质上是继续进行传统资本向知识资本的转化，让员工在强化的教育影响下，将自己改变成为一个标准的“松下人”，作为主人来为企业服务。这样培养出来的员工能和企业同心协力，为公司的发展奋力拼搏，建功立业。依据成功的育才理念以及人才培育规划，公司创造性地培育出了一批又一批的经理、主管、业务骨干以及基层管理人才。
公司要想选到合适的人才，在人才的培训上要舍得投入，物质生产和人才培养同时进行，既出产品又出人才，成为公司的力量之源。