叛逆是指要有一点常人不具备的头脑，有一点绝妙的思路。在别人看来是司空见惯的事情，却能从中发现问题，并以大刀阔斧、无所畏惧的姿态来解决问题。一味地人云亦云，只能埋没了自己，终生无所作为。
大家都知道杰克·韦尔奇是一位成功的高级经理人，在他的管理生涯中有很多方面都体现出了"叛逆"的精神。在韦尔奇被提升为通用电气公司分管消费品事务的高级副总裁时，公司的领导人是琼斯。在琼斯的管理下，通用电气公司从长期缺乏资金到实现了财政平衡，他被认为是那个时代最优秀的生意人。但是，琼斯建立他那非凡的财务管理的同时，也建立起了一套让人无法忍受的官僚体系，主要是他在本来就够繁琐复杂的命令系统中，又增加了更为复杂的财政报告。官僚机构通过大量无用的信息来淹没高级领导，从而削弱了高层领导的执行能力。好在琼斯也算是一个现实主义者，他已经意识到了这个庞大机构存在的问题，他在退休前，突然提拔了年轻的"叛逆"韦尔奇，对公司进行改革。
这年韦尔奇45岁。面对当时通用公司的350家工厂，40多万员工，韦尔奇的心里并不轻松。通用的机构庞杂，而且什么东西都生产。有人说通用公司的员工比内沃克的居民还要多，它生产电灯泡，它也建造发电厂，它拥有的飞机比美国航空公司还要多。韦尔奇看到这个庞然大物的背后隐藏着数不清的隐患。350家公司，有1／3正在亏损，1／2在走下坡路。小公司太多，显得碍手碍脚，影响了生意人的精力。作为一个拥有40万人口的族长，韦尔奇想做一个真正的开拓者，让通用这棵大树重新焕发出活力。韦尔奇明白，如果按部就班，不采取大动作，通用电气就会像在温水里的青蛙一样慢慢死去。
紧接着，一场精兵简政的管理革命开始了。从1981年到1989年，韦尔奇将350个通用公司的工厂和经营单位合并裁减成为13个主要的业务部门，卖掉了将近100亿美元的资产，并新添置了180亿美元的资产。他将40万员工缩减为29万人，将29个工资级别划分为5个粗线条等级。
在短短的5年时间里，韦尔奇砍掉了通用电气公司25％的公司，削减了10多万份工作。这是一场毫不留情的革命，韦尔奇被称为"中子弹杰克"。他的行动震动了美国企业界，也传遍了世界各大公司。提起韦尔奇，有人甚至认为他就是一个暴君。他的一些行为确实近乎于残忍，曾经激起不少人的愤怒。他着手去改革那些人们看来并不陈旧的东西，所以弄得当时怨声载道。在整整七八年里，韦尔奇被各种舆论包围着，有人赞赏他，有人怨恨他。加之兼并中的失误，他更成了批评者们的众矢之的。韦尔奇的确有可攻击之处，但韦尔奇的成就也是巨大的。由于精简了机构，使通用公司顺利地渡过了难关。
1989年，韦尔奇在一年一度的碰头会上，向到会的500名高级总经理宣布了实施群策群力管理方式的计划。其基本含义是，举行企业内各阶层职员参加的讨论会。在会上，参会者要做3件事：动脑筋想办法，取消各自岗位多余的环节和程序，共同解决出现的问题。这种方式后来出现在通用电气的各个部门，其核心宗旨是发动基层人员参与管理，发挥所有工作人员的聪明才智。讨论会由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40-100人到会议中心开会，然后大家分组讨论，专门查找管理工作中的弊病，最后找出解决之道。
进入90年代，韦尔奇管理革命的步伐不但没有放慢，反而更加迅速了。他仍然在裁减人员。从1989年到1993年，公司的人数从29.5万人变成了22.5万人，13个部门又变成了12个部门。1994年，韦尔奇准备卖掉通用电气的一个新闻电视产业--国家广播公司。韦尔奇想的是，只保留那些在同行业中占绝对优势的部门，凡是让人头疼的部门一概精简下去。韦尔奇追求的是精干和高效，而不是金玉其外，败絮其中。韦尔奇调整结构的标准很简单：看看这个企业能否挤身于同行业的前两名。