10.2.1预测的重要性一家公司应当保持足够的现金来防止一时的现金短缺，但又不要把过多的资金置于这种低收益的用途之上。商品销售出去后，他们需要预测未来可能的现金收支的数量和时间。
没有一家公司希望发生现金短缺。一旦发生支付困难，公司可能被迫变卖资产来偿还债权人，或者在很高的成本及不利的条件下借新债还旧债。
准确地预测未来现金收支将带来以下好处：
（1）可以在实际收支发生以前了解经营计划的财务结果。
（2）可以发现未来需要融资的时间和数量，而这样的融资往往需要提前几个月的安排时间。
（3）可以避免大量的资金累积和闲置，而这些现金并不带来利息收入。
最关键的预测通常是销售额的预测。销售额常常是企业的主要现金来源。当然，销售额的多少依赖于许多因素。所以，对销售额的预测常常误差很大。具体来说，对销售额的预测取决于以下三个因素的预测，每项预测均可能变为：
（1）销售产品的数量。
（2）单位产品的平均价格。
（3）支付货款的平均延迟时间（赊销时间的长度）。
10.2.2确定销售预算水平的方法
某项销售预算的水平取决于其在公司营销组合的重要性，在许多公司销售部门是唯一实现收入的部门，这些收益影响着其他部门的活动，所以，销售部门的预算常常具有优先权。一般情况下，只有当销售预算确定后，营销活动的具体内容才可以逐步确定下来。
销售经理总是力图用各种方法确定销售预算水平。有时用一种方法无法精确地表示销售预算时，可采用多种方法配合使用。
1.最大费用法。
最大费用法：总费用减去其他部门的费用，余下的全部作为销售预算。
这个方法最大的缺点在于费用偏差太大，在不同的计划年度，销售预算也不同，不利于销售经理进行计划。在实际应用过程中产生了很多问题，因此很少被采用。
2.销售的百分比法。
用这种方法确定销售预算时，最常用的作法是用去年的费用与销售百分比，结合今年的销售预测量来确定销售预算；另外一种作法是把最近几年的费用——销售百分比加权平均，其结果作为今年的销售预算。这种作法，往往忽视了公司的长期目标，不利于公司大胆开拓市场。例如，公司为增加销售额需要增加新的销售人员，但短期内这种决策的效果显示不出来，而从长期来看，增加人员可以提高销售量，扩大占有率，有可能降低费用——销售百分比。有时只重视短期目标有可能导致销售量下降，费用下降；费用下降，销售量下降的恶性循环。因此还需要更为灵活大胆的预算管理方法。
3.同等竞争法。
同等竞争法是以行业内，主要竞争对手的销售费用为基础来制订的。同意用这种方法的销售经理都认为销售成果取决于竞争的实力，用这种方法必须对行业及竞争对手有充分的了解，做到这点是需要及时得到大量的行业及竞争对手的资料，但通常情况下，得到的资料都是反映往年的市场及竞争水平状况，如2010年发表的购买力指数可能实际上是2008年的信息。所以用这种作法，分配销售预算，有时不能达到同等竞争的目的。
4.边际收益法。
边际收益是每增加一位销售人员所获得的收益。
边际收益法，用来确定销售人员数量。由于销售潜力的存在，随着销售人员的增加，其收益会越来越少，而每个销售人员的费用是大致不变的，因此存在一个点，再增加一个销售人员，其收益和费用接近，再增加销售人员，费用反而比收益要大。边际收益法要求销售人员的边际收益大于零。边际收益法也有一个很大的缺点，在销售水平、竞争状况和市场其他因素变化的情况下，确定销售人员的边际收益是很困难的。
5.零基预算法。
表10-2零基预算例表
销售任务在促销任务中的相对价值×人员销售贡献百分比=人员销售总的贡献百分比（%）（%）（%）市场开发开拓潜在市场15609.0树立产品形象5301.5市场培育5301.5总计25销售签约10707.0启发顾客兴趣10505.0销售2010020.0总计40服务跟踪电话5804.0处理问题10707.0商誉5703.5总计20市场信息5502.5开拓市场5301.5趋势5301.5竞争者5301.5总计1564.0在一个预算期内每一项活动都从零开始。销售经理提出销售活动必须的费用，并且对这些活动进行投入——产出分析，优先选择那些对组织目标贡献大的活动。这样反复分析，直到把所有的活动按贡献大小排序，然后将费用按照这个序列进行分配。这样有时贡献小的项目可能就得不到费用。另外，使用这种方法需经过反复论证才能确定所需的预算。
6.任务——目标法。
任务——目标法是一个非常有用的方法。它可以有效地分配达成目标的任务。以下举例说明任务——目标法的用法。
如果公司计划实现销售额140000000时的销售费用为5000000，其中，销售水平对总任务的贡献水平若为64%，那么，用于销售人员努力获得的销售收入=140000000×64%=89600000，费用÷销售收入=500000÷89600000=5.6%，假设广告费用为2000000，广告对总任务的贡献水平为25.6%。由于广告实现的销售收入=140000000×25.6=35840000；广告费用÷销售率=2000000÷35840000=5.6%。
这种情况下，两种活动对任务的贡献是一致的。否则，例如广告的收益低，公司可以考虑减少广告费，增加人员销售费用。
这种方法要求数据充分，因而管理工作量较大，但由于它直观易懂，所以很多公司使用这种方法。
7.投入产出法，是对目标——任务法的改进。
任务目标法是在一定时间内费用与销售量的比较。但有时有些费用投入后，其效应在当期显示不出来，则无法真实反映费用销售量比率，投入——产出法，不强调时间性，而是强调投入与产出的实际关系，因此克服了上述任务——目标法的缺点。