◆ 刚柔并举的修身之道：“禁人而己用之，将何以服人。”领导力的成功需要内在素质，康熙修炼内功的主要内容是：一方面苦读四书五经，一方面勤学天文地理。康熙非常重视智能与毅力的关系。心者，毅力恒心也，智者，治国智能也。康熙推崇刚柔并举的修身之道，他强调几方面的修炼：第一，心智双修；第二，重理轻欲；第三，宽人正己，正人先正己，强调“慎几微”；第四，寓德于行，处理好德与行的关系；第五，眼高手低，处理好“大纲”与“细务”的关系；第六，不失情趣，处理好“事业”与“生活”的关系。
英雄时代的终结？
还会有多少个英雄倒掉？
2003年以来，每个月似乎都会传来又一家大公司及其英雄CEO轰然倒下的消息。《华尔街日报》甚至专门搞了一个专题“美国企业丑闻完全指南”，有Adelphia的创始人约翰．里格斯、安达信前任首席执行长约瑟夫．巴拉迪诺、美林公司首席执行长大卫．可曼斯基、泰科公司原首席执行长丹尼斯．克茨洛斯基等。
惠普也爆行贿丑闻，用巨款买通检举人，甚至，AOL时代华纳的股东们都在为该公司的董事会主席史蒂夫-凯斯(Steve Case)下台的消息而欢呼雀跃。贪婪的CEO、天文数字的假帐、还有胡吹乱捧的分析师，令人眼花缭乱。这一完全指南旨在帮你弄清楚涉案的关键人物，以及他们到底干了什么。
“上帝要谁灭亡，必先让他疯狂”。在《财富》杂志看来，这些企业英雄轰然倒下的第一个原因之一就是“被成功所麻痹。”
“领导不语，沉静而御”，是《沉静领导》提出的观点。在这个“英雄”泡沫层出不穷的现在，这本书却认为“大多数的卓越领导者通常并非公众英雄”，而是平常之人，即所谓的“沉静型领导”。经过长达四年的研究，本书作者巴达拉克教授甚至认为，“那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望和痛苦告终。”而次要的角色，因为他们的“雄心恰如其分”往往实现了自身的价值。
从领导力模型上分析，“价值观领导”也属于一种沉静领导。
当颠覆传统的声音不再具有一贯的杀伤力，事物的发展总是回归传统。“沉静领导”的许多特质和中国的中庸之道很有神合之处，比如，“沉静领导”的三种美德——“自我克制”、“谦逊”、“执着”，和“中庸之道”大师孔子所推崇的最高境界——“通权达变”颇有不谋而合之处。盖洛普中国有限公司总经理郭昕甚至利用此书对《论语》中的“不得中行而为之，必也狂狷乎？狂者进取，狷者有所不为”进行重新解构：这“狂”莫非就“radical”，“狷”莫非就是“tempered”。
这种沉静领导之道除了标榜理性之外，更提出了一个全新的观点，它首先承认领导者的动机几乎往往是“人性的，太人性的。”这就是所谓的沉静之道：克制与谦逊是刹车系统，而只装了刹车系统的车辆是不会跑得太远的，而执着则是一个加速器。
事实上，不管是颠覆传统，还是回归传统，都是一种工具形态，它只是告诉你，如何应对现实的和变化的世界。当反传统的工具不好用的时候，不妨换一个传统工具来试一下效果。
吉列CEO吉姆.吉尔特斯显然就是这样一位沉静一派的“价值观领导”，很多人在描述吉尔特斯的个性时，都会不约而同用到“纪律性强”、“要求高”、“认真”等字眼。据说，原吉列董事沃伦.巴菲特在雇佣吉姆.吉尔特斯为吉列CEO时，考虑的一个因素就是因为他“谈业务决不会胡扯”。
在2002年11月的一个沉闷夜晚，吉列的主席和CEO吉姆.吉尔特斯站在波士顿科普利剧院的舞台上，叹口气道。为了准备明早向公司450个经理发表演讲，他已经在这里练习了好几个小时。吉尔特斯身材瘦长，穿着深色西服，一头白发整整齐齐梳在脑后。在科普利剧院排练演讲时，虽然演讲稿已看过很多遍了，但他还是决定重来一次。其中的每句话、每个表达和停顿，对他来说都不能马虎。
吉尔特斯对员工非常严格。“他从不会忘记你的许诺”。在吉列，每个季度初，他都要求经理写一份目标报告，每个星期要用备忘录告诉他在目标进展情况，每个季末，他会给每个人从1到100评分。你的收入、升迁、工作都取决于你的分数。如果一直都低于80分是不能接受的。在第一次员工会议上，他用幻灯片表明了自己的要求：要准时参加、除非他提前同意，否则不准替代。在“行为”一栏有：不能交头接耳，认真倾听等。
为了统一“价值观”，吉尔特斯的法宝就是强化纪律。在吉尔特斯入职吉列的头6个月，他实施了打分系统、中止了贸易负荷、整理了财务报告系统。现在每个早晨他和高级经理都会拿到一个注明昨天每种产品销售量的详细报告。为了培养财务纪律，他还推出了“管理费用零增长”策略。每个部门都要同行业竞争对手比较（结果发现财务部门成本比竞争对手高30%到40%，人力资源部高出15% 到20%），发现差距后由每个部门负责设法达到行业标准，不久吉列的管理成本下降了4%。
这个风格老派经理人最喜欢说的话是“你必须有责任心”。假如你心中的英雄都已死光，不妨欣赏一下吉姆.吉尔特斯。
“价值观领导”的武士精神
和一般领导者最大的不同之处在于，一般的领导主要依靠权力，而“价值观领导”则更多是靠其内在的影响力。这种影响力表现在，“价值观领导”的影响力不是靠身居高位，而是明确方向，以价值观影响并拥有一大批追随者和拥护者，从而使团队取得了良好绩效。
“价值观领导”似乎更喜欢深居幕后，不太喜欢抛头露面，在其沉静的外在面具下，隐藏的是强烈的激情，一种极其坚定的执着。根据本书的调查，“价值观领导”获得影响力非常重要的就是拥有以下几种武士精神：
1、诚实。“价值观领导”的第一个秘诀是诚实，绝不出尔反尔。对员工、顾客、董事会长袖善舞、八面玲珑的风格很受“价值观领导”的反对。在这类领导看来，诚实也是公司价值观的最基础部分，在弄虚作假、凡事遮掩的环境中，员工的身心得不到归属感。而诚实却使每个人竭尽所能。在“价值观领导”看来，诚实、正直的品性是个人和企业走向成功的工具，而不仅是一种美德。
此外，诚实品性使“价值观领导”坚守公正原则，说到做到，从不口是心非。
罗克韦尔自动化亚太区总裁夏明伟在15年前加入罗克韦尔公司，他的管理之道就是强调公平、公正，而且要以身作则。夏明伟认为：“管理首先要在员工中达成共识，能够公平公正地对待员工，同时要以身作则，要跟员工建立起互相信任的关系。另外要崇尚团队合作的精神，建立开放、顺畅的交流环境，员工有任何问题都可以直接交流。”
抱着这种理念，夏明伟不太主张经常跳槽，他甚至把那些不停跳槽的人称为“吉普赛”职员。
2、谦逊。谦逊是对浮躁与作秀的颠覆，这种风格甚至使“价值观领导”拥有一种自省，比如，不要不自己当作领导。
谦逊的另一种含义是对个体的尊重，这类领导认为，任何成功、挫折都应该归结于团队，而不是个人。
谦逊还有一种最常见的形态，就是善于倾听。事实上，很多人对于把倾听作为领导人的一项重要素质不以为然，但对“价值观领导”而言，倾听更是一个最锋利的工具。
法国航空公司大中华区总经理博亚就非常强调谦逊。博亚认为领导力重要的是：首先不要把自己当作领导，他的风格是“让大家都参与，而不是我一个人说了算。”
身处服务行业的博亚对倾听一词有着更独到的理解，倾听的能力很重要，倾听员工，倾听顾客。博亚不仅擅长倾听，也在意他听到的是谁的意见，这个“谁”更指那些确实了解应该如何改进法航的人。除了倾听员工的声音，博亚更注重去倾听顾客的声音。一方面会对现在的乘客有一个全面的了解，法航在飞机上会进行定期定量的乘客调查，每个航班上都做，通过现在乘客的意见调查，看有否可以发现更多的需求。同时，也通过互联网进行调查、通过媒体进行宣传。
3、执着。对“价值观领导”而言，执着不仅是一种美德，更是一种生活方式。比如，本书调查的“价值观领导”在现有公司的服务年限基本都超过10年。他们既能高瞻远瞩，又能脚踏实地。这种特质使他们能把握眼前，能看到事情的本质，遇事从不畏缩，同时又能预见到未来的各种可能性，坚持制胜。
IBM大中华区董事长兼首席执行官周伟焜外表柔和，骨子里却透着一股坚硬。周喜欢跑步，在香港，周伟焜甚至喜欢在冬天跑上坡的山，感觉特别有成就感。
周伟焜征战IT江湖多年坚持的一个原则就是“坚持制胜”，周伟焜说：“坚持很重要，每一个时期都有一些困难，早期你不坚持就有可能放弃。你的职位越高，你能坚持执着是很重要的事。一个CEO必须要有这些素质，很多时候，CEO所做的事并不一定是最受欢迎的，也不是下面所有人愿意看到的。”
寻求价值创新
寻求价值创新也是一种“重建新规则”策略。
价值创新概念最早是由欧洲国际工商管理学院（INSEAD）的金昌为（W.Chan Kim）教授和雷尼.莫泊奈（Renee Mauborgne）教授提出的。他们对世界个高成长公司进行了大量研究。该研究对这些企业领先于其它不太成功企业的原因进行了分析。
价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的转变。从本质上讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。金昌为、莫泊奈在他们的研究中写道：“不太成功的企业采用的是传统的方式制定企业战略：它们的思想还停留在如何保持竞争优势上。与此完全不同的是，高成长的企业并不十分关心如何抗衡或击败竞争对手。相反，它们力图通过我们称之谓‘价值创新’的战略尽量使竞争者与己无关。”
金昌为、莫泊奈的研究认为，价值创新与传统的竞争思想在以下几个方面明显不同：
◆ 行业惯例。价值创新企业试图通过挑战行业中已经形成的传统观念避开竞争对手，而不是与竞争对手混战成一团。
◆ 战略重点。价值创新企业力求创造别人一时无法企及的新市场，而不是在旧市场中与其它公司比较经营表现。
◆ 客户。不同于其它企业将客户进行详细分类的做法，价值创新企业致力于在客户中寻找共通之处，从而帮助企业确认新的市场切入点。
◆ 资产和能力。价值创新企业并不特别在意目前的核心竞争优势，他们使用白纸法培养加强它们自身所需的能力。通过这种方法，它们利用自身的能力去适应外面的市场而不是寻找适合企业自身能力的市场。
◆ 产品和服务提供。价值创新企业的目标是提供客户真正需要的产品和服务，即便这将意味着企业的行为将会超过传统的业务领域。