至于挖人用人，更是宋江的绝活。武松李逵诸位，俱是人见人怕的硬汉，偏偏被及时雨的五两银、三斤酒逐一软化；那卢俊义柴进与花荣，本是出身豪门的大户人家，却偏偏被宋江死缠烂打地被拉入伙。梁山的核心管理干部，到后来居然脱离了农民阶级的属性，前20名无一白丁，基本上都出自精英阶层。
108个将领，个个是好汉，禀性各异，趣味不同，能够凑在一起搭台唱戏实属不易。毫无疑问，宋江就是这108将的粘合剂、润滑剂，更是这个大团队不可替代的超级芯片。
具有企业战略眼光和开拓大市场的心胸
作为梁山CEO的宋江，始终无法排遣一种忧虑：这支队伍到底走向何方。
企业在创办之初，执行的是自己的生产标准。随着经济全球化的到来，国际产品全面进入，由于生产标准不一致，产品的生产配套、消费者服务出现了各种问题，无论政府还是消费者，都希望梁山公司与国际公司统一标准。
宋江面临三种选择：其一，吞并其他企业，让梁山标准成为市场唯一标准；其二，维持现状，坚守目前市场，保持不统不合自成一体的局面；其三，主动放弃自己的标准，执行国际标准。
宋江思前想后，认定第一种方案不可行，第二种方案必入绝境，唯有第三种方式才是正道。
宋江因此主动提出引进战略合作伙伴与国际资本，改变公司股权结构，哪怕是放弃CEO的位置也在所不惜。在他看来，接受招安，实现与垄断性大企业的并购，融入这个主流社会才是唯一的出路。
非奥运品牌战略
奥运会四年一届，每次时长仅为17天，它让世界企业为之疯狂的魅力来自不断攀升的数据： 2004年的雅典奥运开幕式，来自世界各地的300多个电视频道对其进行了“集中轰炸”，到了2008年的北京奥运会，全球共有220个国家和地区的观众通过累计5000小时的报道和转播目睹了盛况，这一报道规模是雅典奥运会的三倍，收视率更是创造了百年奥运史上的新高。这就是奥运，能够将全世界的目光汇聚在一起，共同关注同一事件。
毋庸置疑，奥运会是一场赛事，但如今这场赛事不仅在运动员之间上演、国与国之间上演、更在企业之间美轮美奂的上演。自从奥运会及与其有关的资源有了条件，成为了一种稀缺，企业间这场赛事的精彩程度便绝不亚于赛场上闪烁的金牌。
奥运五环的魔力谁也无法抗拒，没有一家赞助商不想与奥林匹克运动搭上关系。然而，正如美国芝加哥一家体育咨询公司的负责人杰姆安德鲁斯所说，赞助奥运会可以算得上是这个世界上最昂贵的赞助了，更不用说像可口可乐、三星这样的顶级赞助商，也就是我们所谓的TOP赞助商。TOP赞助商的门槛自诞生以来，每年都再创新高。1985年的门槛是400万美元，到了北京奥运会，这张门票已经涨到了6500万美元，翻了16倍之多。
现代奥运会已经形成了一个潜力巨大的媒介载体和娱乐平台，企业为了能在这个有限的平台上占据一席之地，绞尽了脑汁。有限的位置，上千万个企业觊觎，其结果是，失位者郁郁寡欢，眼睁睁地看着对手与五环相伴，自己却已被奥运抛弃；上位者更是喜忧参半，喜的是从此得以与五环同在，忧的是数千万美金的赞助费用恐怕会为他人做了嫁衣裳。
谁说与五环比肩就一定功成名就？ 1996年的亚特兰大奥运会，200多家取得奥运会赞助权的企业，只有25%的企业有所回报；北京奥运会上，更是有40%的奥运赞助商成了不为人所知的幕后英雄。企业进行营销活动时，最可怕的事莫过于自己花了大价钱，却被误认为竞争对手品牌才是赞助商，这也是最让企业恼火的事情。
谁说没得到五环的青睐就一定前途暗淡？虽然奥运会是所有企业扬名的绝佳时机，更是助企业腾飞的跑道，但这并不意味着非奥运会赞助商就没机会站在这个舞台上，种种的战略、战术给非奥运赞助商搭建了登上这个舞台的梯子，当然，也让那些真正的奥运赞助商们头疼不已！
据一项权威调查显示，北京奥运会期间，有32.4%的消费者将一些著名品牌（非奥运赞助商）误认为是赞助商。其中误认率最高的是蒙牛，达到57%。蒙牛的高误认率与其近年来强劲的事件营销及广告有关。蒙牛通过联合国家体育总局训练局、与央视联手开展“蒙牛城市之间”、赞助“超级女声”、“音乐风云榜”等活动，极大地提高了品牌的影响力。此外，误认率较高的还有李宁和平安保险，分别达到56%和41%。这说明，非赞助企业同样也可以开拓自己的品牌战略，搭上奥运经济的快车。
1996年的亚特兰大奥运会，锐步公司突破重重竞争，最终成为此届奥运会的正式鞋类供应商。而耐克不动声色，在奥运会举办期间巧妙的运用非奥运品牌战略成为这届奥运会鞋类品牌最大的赢家。
耐克公司在可口可乐公司的奥林匹克城和奥林匹克公园旁，大搞体验营销。设立了一个耐克体验中心，给过往的人们提供免费体验的机会，倡导“享受运动”，同时还雇用了大批学生在奥运场馆外向前来观看的人群分发耐克的一种胸牌挂绳，便于观众携带门票。当佩戴着有耐克商标挂绳的大批观众出现在场馆、电视画面中时，所有的人都产生了耐克是本届奥运会赞助商的错觉。
在奥运会期间，耐克的广告插播在了许多转播节目中。2002年世界杯，耐克再次凭借非奥运品牌战略让阿迪达斯遭遇到了同样的尴尬。世界杯期间，耐克公司举办了一个五人制的足球比赛，并展开了广告大战，虽然阿迪达斯是那届世界杯的独家体育用品赞助商，但是当时的一项调查显示，70%的被调查者认为耐克公司是赛事的官方赞助商。
1998年的日本长野冬奥会，柯达战胜行业竞争对手成为其赞助商，但此次冬奥会，人们记住的是富士。由于富士在主新闻会议中心的外面免费分发和冲洗富士胶卷，人们都以为这一届的赞助商是富士。此次冬奥会，柯达赞助费没少出，却让富士占尽了便宜。企业进行营销活动时，最可怕的事莫过于是自己花了大价钱，却被误认为竞争对手品牌才是赞助商，为别人做了嫁衣，这也是最让企业恼火的事情。
“第一”比“最好”更重要
近两年拜访我们公司的企业与过去非常不同的一点就是：企业领导者立誓要成为行业第一，并且扬言不惜一切代价。无论什么行业、无论对手多么强大、无论企业实力多么薄弱，总之企业的领导层与我们合作的先决条件是确保他们能在短时间内成为行业第一，并且此目标已逐渐成为所有企业的战略目标。第一只有一个，然而想成为第一的却是行业中的全部！
为什么企业不惜一切代价想要争取第一？“第一”真的那么重要吗？“第一”真的很重要。奥运会有许多亚军，他们与冠军同样优秀，能力和水平与冠军相比又能相差多少？甚至有时候分数只有0.01分之差。但第二天报纸的头条是谁？冠军！电视台竞相专访的又是谁？冠军！最终观众记住的只有冠军，媒体追捧的也只是冠军。我们的大脑记不住那么多人，能把所有项目的冠军都记起来已经是一大惊奇了。在市场上也一样，可供选择的产品越来越多，但购买产品的过程越来越短，消费者的大脑根本就难以处理那么多信息。所以企业要想在消费者的脑海里留下印象，只有成为行业的第一。
我们不能责怪企业的苛刻条件，只能说市场如此，企业也只是在找寻自己生存的空间。我们要做的就是帮助企业找出迅速成为第一的营销战略！
后进品牌或者弱势品牌在面对竞争对手的强势之地时选择强攻可以说是下下策，能否成功尚为未知之数，但整个过程付出的代价却是难以估量。异地插位是企业面对此境况夺魁的最佳战略！
蒙牛刚起步的时候，伊利雄霸内蒙古、三元占据北京、光明掌控上海。按照传统的扩张战略，蒙牛应该先立足内蒙古，然后逐步向南扩张，依次进军北京、上海、广州，深圳等一线城市，但面对强大的对手，蒙牛如果正面进攻就会与强敌进行一场“遭遇战”，即便在自己的老家——内蒙古，因为有伊利多年的经营，蒙牛没有太大的胜算，很可能“出师未捷身先死”，此时的蒙牛采取了异地插位，越过了内蒙古，直逼北京；越过了上海、广州，直取深圳。
在深圳、北京的市场被蒙牛突破以后，开始出现多米诺骨牌效应。上海、广州等竞争对手的强势地区由于受北京、深圳影响开始逐渐被蒙牛瓦解，南下之路所涉及区域被全部打通。如今蒙牛早已在内蒙古站稳了脚跟，上海也成了蒙牛市场份额最大的区域之一。
在传播过度的社会里，消费者会按照个人的经验、喜好甚至情绪来选择接受外界传来的信息。这场“信息之战”对于企业来说打得格外卖力，但结果却不尽如人意；对于初出茅庐的后进品牌来说更是犹如登天，难上加难；“第一”的诱惑又是何其之大，也只有“第一”才能给企业带来可观的利润，维持企业继续扩张和发展，成为“第一”也就成为了所有企业永恒的目标！
在中国，麦当劳为什么赶不上肯德基？
只有第一才会被人记得，这就是市场竞争的现状。在市场发展初期，企业应该不惜一切代价占领市场的领导地位。肯德基和麦当劳在中国的不同境遇就说明了这一点。
最先进入中国市场考察的西式快餐是麦当劳，当年，麦当劳派了一位首席代表来中国考察，但其一番考查的结果是：中国人是饮食口味最顽固的国家，不同的地区早餐都会有天壤之别：北京人早上要喝豆浆、吃油条；上海人早上要吃泡饭；广东人要喝早茶；各个地方口味都不同，他们绝对不会吃那些什么汉堡包薯条之类的。洋快餐在这里被斥为“垃圾食品”，麦当劳带着遗憾离开了中国。
不久肯德基也派了一个首席代表到中国考察，他是一个有台湾背景的华人，考察完之后他跟老板拍了一个电报说“这里有全世界最大的快餐市场”。当时他看到了北京每天几十万流动人口的市场空隙，“我要在这里，在我脚下，建全世界最大的肯德基店”。