书城政治中国特色社会主义:理论、实践、方法
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第32章 方法篇(7)

“一把手”从具体日常事务超脱出来以后,既要立足全局、集中精力干大事,又要按照分级管理、归口办理的原则,善于把工作分解和分散到局部,充分调动各个方面、各个环节的积极性。在班子内部,“一把手”可以少管或不分管具体工作,注重充分发挥班子成员的积极性。有所不为才能有所为,放小才能抓大。对具体事务的处理不是“一把手”的职责。“一把手”是“舵手”和“船长”,而不应该是划桨手。“一把手”要合理分权,科学授权,善于动员副职和下属各司其职,各尽其责,努力完成各自工作,使整个组织的工作更有成效。“一把手”要尽力避免什么事都管、什么机会都抛头露面、对什么情况都过问、什么请示都签字的小生产领导方式。在日常操作的层面要适应超脱,尽可能居于幕后,而让副职居于第一线,各显其能。“一把手”要善于把一些例外性的事情转化为例行性的工作,通过总结处理例外性工作的经验与教训,从中得出一些基本原则和要求,按分级管理、归口办理的原则让下属去处理。这样就能使“一把手”轻装上阵,集中时间和精力做好真正事关全局和开拓性的工作。

(二)让下级做该他们做的事

“一把手”认清了自己的职责,就要集中精力干好自己的工作,不要做那些本该由下级做的事。但在实践中,下级在请示工作时,往往会把问题摆出来,问该怎么做?而“一把手”往往有问必答,告诉下级如何如何去做。面对这种情况,最好还是让下级自己拿主意,尽量避免告诉下级具体做法。即使对新干部,也只是为他们提供大体思路,发挥“传、帮、带”的作用。对下级处理具体工作中遇到的困难和问题,一般只提供原则性的指导,让下级自己根据时间、地点、条件等的不同去处理。不仅如此,在下级就具体工作提出问题的时候,还应要求他们同时也提出处理意见。这样做,有利于发挥下级的主动性,培养他们的能力,让他们养成自己的工作自己想办法去做的习惯。总之,只要下级的工作仍在正常进行,“一把手”就不要插手干预。否则,下级就可能不敢或不愿放手去干,或者拨拨转转。当下级已经有了经验,能够驾驭工作的时候,更应放手让他们去干。此外,最好不要贸然处理下级的越级请示,以免造成中间层次的被动,加重自己的工作负担。

(三)层级管理,合理授权

讨论题之十一:谈谈你对层级管理的认识和体会?

根据系统原理,系统的运转是否有效,很大程度上取决于能否分层级。每一层级都有各自的功能,规定明确的任务职责和权力范围。各个层级都要各司其职,各尽其责。领导者坚持直线指挥、下管一级的原则,不要超越权限干涉下一层级的事,夺下级的权。对于自己职权范围的事,凡可以授权给他人的,应大胆授权。所谓授权,就是上级授予下级一定的权力,使其在一定范围内有处理问题的自主权。通过授权把权力分散给他人,让他人为自己承担一些工作,就可以把自己的精力集中到主要工作上来。当然,授权不是交权,也不是所有的工作都可以授权。一般来说,决策权、监督权不能授出,指挥权则要根据具体情况决定是否授出。基本要求是,“一把手”要把握方向性、全局性的权力,授出具体指挥、运作的权力。

(四)合理地安排时间

“一把手”不能遇事就干,遇问题就思考,而要把主要精力放在自己的领导职责上、放在自己应该干的事情上,把好钢用在刀刃上,有效地驾驭自己的时间。首先,把要办的事情按重要程度进行分类,首先集中精力做最重要的,再做比较重要的,依此类推。在思考和处理重大问题时,要挤出比较集中的时间,尽可能在“生物钟”最佳时间做最重要的事。要不断优化工作流程,减少无效劳动和不必要的应酬。对于下属应做、能做而且能做好的,要大胆地放手让下属去做。要重视减少会议,少开会,开短会,讲短话。几件事可以同开一个会的,就不要分别开会;半天可以开完的,就不要开一天;可参加可不参加的会,就尽量不参加。

在合理使用时间问题上,还要注意养成对时间使用情况经常进行总结和反思的习惯。首先,把自己每天所做工作及时间消耗真实准确地记录下来。然后,统计出时间占用情况,再对时间占用情况进行分析,看哪些事是根本不该做的;哪些事是属于插手了下级的;哪些事属于时间安排不合理的;哪些事属于工作方法不当的;如此等等。最后,重新制定工作时间表,列出要做的主要工作、先后顺序以及完成期限。如此循环往复,就会不断提高驾驭时间的能力和水平。

六、抓主抓总,有效驾驭全局

“一把手”抓班子、带队伍、驾驭全局,每时每刻都要对整个工作全局进行有效的驾驭或控制。如果失去了对全局的驾驭和控制,就会使组织内部的各种要素处于散乱无序状态,组织目标的推进和实现也将成为空谈。为此,“一把手”要对驾驭全局的问题给予高度的重视。

(一)坚持系统观念,善于规划全局

“一把手”在思考问题、处理问题时,必须要有系统观念,不能只见树木不见森林,只见局部不见整体。要认真研究系统内各要素的排列组合及结构、层次,按照最优化原则配置各种资源,避免头痛医头、脚痛医脚的现象。要从整体出发进行系统分析,了解部分,分析结构,研究联系,把握功能,弄清历史。特别要注意研究全局和局部的有机联系,对其既相互影响又相互制约的关系进行综合分析,实现总体功能的优化。

用系统观念规划全局,率领组织成员朝着正确的目标和方向前进,要求“一把手”牢固树立世界眼光和战略思维。要顺应历史潮流,站在较高的层次上规划全局,善于从组织的根本利益出发制定发展战略,明确组织的目标和方向,并将其贯彻在具体的组织活动中。其中,立足当前,放眼未来,保持眼前利益和长远利益的有机结合和辩证统一,是用系统观念规划全局的要求之一。

(二)坚持统筹兼顾,善于把握全局

“一把手”要善于统筹全局和掌握主旋律,既要抓中心工作,又要围绕中心工作而同时开展其他方面的工作。毛泽东同志要求每个领导者,在领导方法和工作方法上要学会“弹钢琴”。 “弹钢琴”的领导艺术,可从两个方面去认识和把握。

一是从实际出发,抓准抓紧中心。要按照事物发展的客观要求,根据本地区、本单位的具体情况提出一定时期内的中心任务。正确的中心任务一经提出,就要集中精力付诸实施,使决心变为现实。

二是要抓住中心带动一般,方方面面都要兼顾到,防止“单打一”。抓住中心带动一般,具体来说,是要努力从各方面发挥中心工作对一般工作的推动作用;要在完成中心任务的过程中,努力为其他问题的解决开辟道路;要充分利用中心工作的实践经验,指导一般工作的健康发展。

“一把手”统筹全局和掌握主旋律,还要在统筹兼顾的基础上把握重点,协调全局。组织目标确定之后,就要通过计划的执行、检查和调控,有效地利用组织中的人力、物力和财力等资源,合理安排组织中的各种活动,推动组织目标的实现。“一把手”把握全局的能力,着重体现于对全局的调控能力,即把握方向、把握重点、协调全局的能力。为此,一是要抓好组织目标与社会需要的协调。立足于本组织的实际,结合外部环境,实现社会赋予组织的社会责任。二是要抓好组织内部领导集体成员关系的协调。要善于调处班子成员之间的矛盾,引导班子成员从全局利益着眼,摒弃个人偏见,一切以大局为重,以工作为重。不利于团结的话不讲,不利于工作的事不做,增强合力,减少内耗,发挥整体效能。三是要抓好领导者与被领导者关系的协调。四是要抓好部门之间关系的协调。

(三)坚持整体推进,善于控制全局

控制能力是把握中心、驾驭全局能力的集中体现。要紧紧围绕整体目标,对全局进行有效的控制。

讨论题之十二:“一把手”抓班子、带队伍、驾驭全局,离不开对全局的有效控制。那么,如何围绕整体目标,对全局进行有效的控制呢?

一是通过控制趋势来控制全局。对“一把手”来说,控制变化的趋势,及时分析可能出现的偏差,采取措施预防隐患,这要比造成既成事实后纠正偏差重要得多。重视信息反馈,及时发现问题,“防患于未然”,是“一把手”控制全局的经验之谈。

二是通过控制关键因素控制全局。对于“一把手”来说,不必注意计划执行过程中的每一个细节,只需注意那些对全局具有关键意义的因素。对关键因素的控制,可以使“一把手”以最少的投入和代价,及时把握对计划的偏离情况,查明出现偏差的原因,提高控制的效率。

三是通过对重大特殊情况的处理控制全局。为了实现有效的控制,“一把手”有时甚至只需把注意力集中在那些超出一般情况的事情上。比如,对特别好或特别坏的情况进行妥善处置,往往能起到四两拨千斤的作用,这样就能最大限度地降低控制的成本。

四是通过提高领导权威控制全局。没有权威的“一把手”不可能在被领导者中建立真正的认同感,也迟早会由于失去被领导者的支持丧失领导资格。为此,“一把手”一是要正确使用权力,做到慎权不滥权,授权不越权。二是要努力提高非权力影响力,通过自身素质、声誉和名望来控制全局。

五是通过提高主管人员的素质控制全局。如果主管人员的素质比较高,能够独当一面,完成工作任务都很出色,就会大大减少控制成本。通过提高主管人员素质的方法,把潜能发挥到最大程度,把失误降到最低限度,也就直接或间接地实现了对全局的有效控制。

如何当好“一把手”,既是一个理论问题,更是一个实践问题。希望大家继续深入探讨,不断研究新情况,解决新问题,在理论与实践的结合上总结新经验,努力提高领导方法和领导艺术水平,把自己担负的领导工作不断推向前进。

副职领导方法与领导艺术

(2005年10月)

领导班子中的正职和副职,是同一目标下的两种不同领导角色。同一位领导干部,今天是副职,明天可能提为正职,后天可能提为上一级的副职。因此,不管是正职还是副职,都要同时具备当好正职与当好副职两种本领。正职和副职同处一个领导班子中,在党内生活中都是平等的一员,要互相尊重,互相学习,互相支持,互相帮助。作为正职,要有民主作风,善于调动一班人的积极性;作为副职,要善于配合正职的工作,自觉维护领导班子的团结,抓好自己分管的工作。如何当好副职,这是一个很大的题目,涉及到方方面面。下面,就副职领导方法与领导艺术问题谈点粗浅的看法。

一、重要性和必要性

在各级领导班子的构成上,副职占据多数,在决策的制定和执行方面发挥着重要的作用。首先,副职在领导决策的制定方面有着重大的作用。在集体领导和个人分工负责相结合的委员会制下,副职在重大决策中拥有与正职同等的一票表决权。在行政首长负责制下,副职不仅拥有决策建议权,也不同程度地参与决策。其次,在决策的贯彻执行方面,副职承担着某一方面工作的直接指挥权。决策能否最终落到实处,往往取决于副职的责任心和领导水平。

从领导人才成长规律和长远发展看,副职是一个重要的台阶。只有经过副职岗位的锻炼,才能逐步熟悉情况,积累从事分管工作和全面工作的必要经验,为做好正职工作打下良好的基础。从某种意义上说,不会当副职,很难成为正职;善于当副职,才有希望成为优秀的正职。在现实领导工作中,有的副职认为,班子里有“一把手”掌舵,大事由集体讨论决定,自己的任务主要是抓落实,干好工作只要有责任心和干劲就行了,领导方法和领导艺术关系不是很大。这种看法是片面的。事实上,不论是正职还是副职,如果只是凭一股热情干工作,不讲究领导方法,往往费力不小,但收效甚微,甚至把事情弄糟。毛泽东曾用过河要有桥或船的形象比喻,深刻地说明了领导方法的重要性。他说:

“我们不但要提出任务,而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河,但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题,过河就是一句空话。不解决方法问题,任务也只是瞎说一顿。”

毛泽东这些话虽然是上世纪30年代说的,但至今仍具有重要的指导意义。俗话说的好:“领导有方,群众沾光;领导无方,群众遭殃。”这也从一个侧面说明了领导方法、领导艺术的重要性。对于副职而言,这种重要性表现在以下三个方面。