在全球化的今天，中国企业走出去是必然趋势；而跟随企业客户走出去，为他们提供金融服务也是国内银行必须考虑的问题。况且中国内地市场已经开放，别人进来，我们不可能不出去。
位于西海岸的洛杉矶一年里雨水???多，10月5日却下起了小雨。在中国民间，雨和水被视为财富的象征。带着这个好兆头，我们去了永隆银行的洛杉矶分行。
惊奇：小也能好
永隆银行洛杉矶分行是一个很小的分行，但拥有一座独立的小楼。小楼面积不大，共3层，设计、装修颇为简洁但不乏韵味。分行负责人告诉我们，永隆银行洛杉矶分行的办公大楼于2006年落成启用，还获得过洛杉矶阿拉伯罕市政局颁发的建筑设计奖。
在二楼并不宽敞的会议室里，分行主要岗位的几位同事向我这个“新老板”汇报了相关情况。令我感到惊奇的是，这家只有12名员工的分行，在美国各大金融机构连连告急、爆出巨亏的形势下却盈利200多万美元，且几乎没有不良资产。
我询问了一下分行的具体业务情况。他们主要靠放贷盈利，侧重贸易融资押汇服务，还着重拓展包括公司贷款、房屋贷款及私人贷款在内的业务，并有少量的汇款业务。
洛杉矶分行的状况，也折射了永隆银行的经营理念。永隆银行是十分强调财务与经营稳健的，当期盈亏平衡是决定启动一个项目的通用原则，而其信贷业务也主要面向知根知底的老客户，以此来防范信用风险。
在美国，关于银行规模的大小一直有“大即好”和“小即好”两种声音。作为美国中小银行代表的社区银行，在与大银行的激烈竞争中寻找生存空间，一直保持了稳定的发展。社区银行的资产规模通常在1000万美元和数十亿美元之间。从市场定位看，与大银行有明显的区隔，主要满足当地家庭、中小企业和农户的金融服务需求。由于对客户有非常深入的了解，并能相应提供个性化的服务，贷款也主要面向附近社区的存款者及相关社区内的中小企业，美国的社区银行作为大银行的有益补充，具有相对发展优势，并在美国经济中发挥不可或缺的作用。看了永隆银行洛杉矶分行之后，我尽管不会因此赞成或否定哪种观点，但也确实体会到，只要经营得法，小也能好。
告别前，我对分行取得的成绩表示了肯定和祝贺，并简要介绍了招商银行并购永隆银行的进展情况，勉励大家为永隆银行在新的历史阶段更快发展贡献力量。
看到我们要离开了，分行的同事显得有些恋恋不舍。分行负责人赶忙叫来了所有能走得开的同事，在一楼合影留念。
考量：战略并购
挥手作别了永隆银行洛杉矶分行那些质朴的同事，我的思绪又回到了金融危机以来人们对这桩并购的种种议论上来。
9月30日的交割仪式上，当我从永隆银行原董事长伍步高博士手中接过将伍氏家族持有的永隆银行53.12%的股权转让给招商银行的受让文件时，招商银行历史上最大规模的并购交易在那一刻尘埃落定。
此时，我特别感激董事会尤其是秦晓董事长高瞻远瞩的果断决策。最开始对于这桩并购，我有些犹豫。尽管永隆是一家在香港有75年历史的银行；尽管它的财务指标看起来都不错；尽管它在香港市民中有良好的口碑；尽管香港金管局对永隆银行评价不错，但我们并不认为它是一家很优秀且进取心很强的银行。它的客户结构趋于老化，新客户开发能力不足。此外，我们决定并购时处于卖方市场，交易信息并不完全透明。为此，我们的项目小组在尽职调查方面作了大量细致的工作，又对收购的方式、收购的风险进行了深入研究。
秦晓董事长一直坚定地支持我们并购永隆。他专门致电银监会刘明康主席汇报了此事。不久后，2008年5月的一天，刘主席特别召开了一个电话会议，与秦晓董事长和我讨论此次并购。在听取我们对永隆银行概况、交易结构、收购对招商银行的战略意义、并购的主要风险、尽职调查后对净资产的调整情况、估值情况、并购对我们主要指标的影响、目前的法律地位及提请审批事项等情况的汇报后，刘主席对我们表示充分的理解和支持。他指示我们说，招商银行在完成并购之后，应该集中力量经营主业，至于永隆原有的保险业务，妥善处置就行了，不一定要接手。同时，由于目前世界经济形势不稳定，油价高企，对香港经济影响会很大，对香港房地产影响也很大，而永隆银行的贷款又以房地产业务为主，因而对永隆银行的负面影响是综合性的，永隆银行未来经营环境并不理想，所以招商银行买下永隆银行后需要付出艰苦的努力，才能达到目标。
刘主席还表示，招商银行收购永隆银行之事目前还未正式披露，等到披露后，业界会有很多评价，招商银行要有相应的思想准备。招商银行自己对此事的评价不能太乐观，也不能太悲观。要准备好合适的整合计划，对法人治理结构、组织架构、业务、人员要有安排，要找得力的人来管理银行。
正因为有了监管机构和董事会的大力支持，我们这桩并购才得以圆满收官。英国《金融时报》曾经这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。
5月底，我们完成并购的意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了一些质疑的声音：如果现在并购，不是可以少花钱吗？
这当然是一相情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。况且，香港这样的并购机会已经不多了。更重要的是，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。
尽管管理层都感觉到了很大压力，但由于董事会的大力支持，我们没有动摇。在全球化的今天，中国企业走出去是必然趋势；跟随企业客户走出去，为他们提供金融服务也是国内银行必须考虑的问题。况且中国内地市场已经开放，别人进来，我们不可能不出去。而银行走出去，主要有两个途径，要么开分行，要么并购，无论哪种选择，首选香港都是明智之举。因为招商银行总部在深圳，与香港一界之隔。香港作为全球金融中心，拥有全球最成熟、效率最高、国际化程度最高的金融体系。香港的银行应该说都是在国际化环境中，在充分的市场竞争中成长起来的。通过并购香港的银行完全可以积累国际化经验。另一方面，香港与大陆同根同文，特别是与深圳习俗相同，文化相近，沟通交流方便，并购后的整合相对难度较低，成功率较高。另外，招商银行是以零售业务见长的银行，香港的市场对我们而言很有吸引力。
从并购永隆，我进一步想到，遭遇了当前的金融危机和经济衰退，中国银行业的国际化还要不要进行？招商银行的国际化进程还要不要推进？银行内外的质疑和议论是显见的，但答案应该是明确的：既然国际化是中国银行业的必然趋势，在总体方向上就应该坚定不移，不能因为经济周期而摇摆。
自亚当·斯密1776年发表《国富论》算起，经济学已经发展了200多年，其中所有的经济金融学家和所有的经济金融理论，都承认经济周期的客观存在，认为经济将按照繁荣、衰退、萧条、复苏4个阶段周而复始地运转。而纵览全球数百年的市场经济发展史，几乎每个国家都经历过经济危机，金融危机发生的频率越来越高。据统计，20世纪80年代有44个国家发生过金融危机，而90年代以后有77个国家发生过系统性金融危机，每次金融危机持续时间为2～3年。