想做优秀的领导者，就要学着大胆放权，事事亲历亲为的“管家婆”，是不可能成为具有大将之风的将领的。领导者应该把自己手中的大部分权力分给各主管以及每个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
敢于放权，充分信任下属
胆小的领导总是喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。而高明的管理者恰恰相反，他们能信任自己的下属，敢于把权力下放，让他们来帮助自己分担工作中的琐碎事务。
本田第二任社长河岛决定进入美国办厂时，企业内预先设立了筹备委员会，聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才干的人员。做出决策的是河岛，而制订具体方案的是员工组织，河岛不参加，他认为员工组织会比自己做得更好。比如，位于俄亥俄州的厂房基地，河岛一次也没有去看过，这足以证明他充分授权给员工。当有人问河岛为何不赴美实地考察时，他说：“我对美国不很熟悉，既然熟悉它的人觉得这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我又不是房地产商，也不是账房先生。”
本田的第三任社长久米在“思域”车的开发中，也充分显现了对员工的授权原则。“思域”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”，
“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，他大胆放手让这些年轻人去干。就这样，这些年轻技术员开发出的新车“思域”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些故步自封的董事又说：“这车型太丑了，这样的汽车能卖得出去吗？”但年轻的技术人员坚信：如今年轻人就是想要这样的车。果然，
“思域”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
想做优秀的领导者，就要学着大胆放权，事事亲历亲为的“管家婆”，是不可能成为具有大将之风的将领的。领导者应该把自己手中的大部分权力分给各主管以及每一个员工，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下宝贵的时间去做更重要的事情。
但授权也要建立在互相信任的基础上，正如经营之神松下幸之助所说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。”在松下幸之助创业初期，他也凡事亲历亲为，事必躬亲，等到有了数百名员工的时候，有人建议松下把外边的事情交给掌柜去做。起初，松下对此很不以为然，但随着经验的积累，他才慢慢地体会到了这句话的深义。他说：“在某些情况下，主帅身临阵前确实有其必要。然而，一般而言，派遣部将在外担当军事行动指挥，似乎比较合理。如此可使主将不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。”
管理专家柯维说：“授权并信任才是有效的授权之道。”大部分管理者不敢授权，是因为他们对员工的能力缺乏信任，不相信员工能够独立工作。对于员工的工作，他们事无巨细都要过问和指点，让员工按照他的规则办事，如此一来员工就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感到不自信，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒、厌烦等不良的抵触情绪，在工作中就会消极怠工。为了能够最大限度地挖掘员工的潜能，管理者必须摈弃这种“管家婆”式的做法，让员工有自由发挥的空间。
比如，你陪新手去开车。如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握得不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，他怎么能开好车呢？相反，你能够大胆授权，对任何员工来说，这都是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
还有一些管理者喜欢把困难工作留给自己去做，他们觉得自己亲自去做会更有把握。但是，一个领导者如果任何事都亲自过问，下属也乐意把问题上交，统统由你去处理。这样便会形成一个恶性循环，领导者会十分辛苦，下属则总是推脱责任。在这样的情况下，下属就没有任何学习成长的机会，管理者也永远不会有轻松的时候。
当然，大部分管理者之所以不敢授权，除了怕下属的能力不够之外，还怕他们在操作过程中出现失误，因而造成损失。但是，如果没有失误，又哪里会进步呢？再说，人非圣贤，孰能无过？既然你决定授权给他，就要充分信任他，允许他犯错误。
不敢放权的人，也不会发掘出企业增长的潜力。只有不贪权力、胸怀博大的领导者，才能增强员工的责任感和自主意识，进而使他们更高效地工作。
杀鸡骇猴，以儆效尤
如果一个员工很明显地做错了事，或者违反了公司的纪律，其他员工都认为他该受到严厉的批评，而管理者却只简单说了一句“以后小心一点”，便原谅了他的过错。那么，等下回另外一个员工再犯同样的错误时，你也就无法批评他了，这样就会让员工滋长“特殊”习气。
相反，如果你能在众人面前大声地批评这名员工，其他的员工亦会引以为戒。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是借处置一人来使他人反省。
一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长的应对态度太过懒散颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此问题仍然无法得到解决。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈时．分发部的一位职员因未遵守制度而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
在职场上，最常见的几种“杀鸡吓猴”的方法主要有以下几种。
一、既讲道理，又讲实力
古人讲：文武之道，一张一弛。凡事要师出有名，在心理上才有一往无前的气势，所以不讲道理不行。但是，你没有跟对手抗衡的实力，对手跟你蛮不讲理，你也拿他没办法。所以光讲道理也不行，还要讲实力。这样准备文武两手，就能镇住对方。
墨子是春秋战国时期的思想家，主张兼爱、非攻，晚年在宋国授徒讲学。
有一次，著名巧匠公输班为楚惠王制造出了一种攻城器械——云梯，准备攻打北方的小国宋国。墨子这时已是90高龄，得知此事后，仍不辞辛苦，经过10天长途跋涉赶到楚国都城，试图阻止这场侵略战争。
墨子是大学者，讲道理是最拿手的，所以他径直去找公输班讲道理。他故意以赠千金为条件，让公输班帮他去杀一个人。公输班也是大师级人物，岂能替人当杀手？他非常恼怒，宣称自己“义不杀人”。
墨子顺势责问他：楚国本来地广人稀，你们却要动用稀缺的人口去掠夺多余的土地，不能说是明智之举；宋国没有什么罪过，这样兴师侵犯，不能算是仁义；你公输班讲仁义，连一个人都不愿意杀，却要帮助楚王去杀害一大批无辜的宋国人，怎么能说得过去呢？
公输班无言以对，彻底折服了。
但是打不打仗，还是国王说了算。墨子又去跟楚惠王讲道理。他问：如果一个人拥有华车、锦衣、佳肴，却要去偷别人的破车、布衣、粗荼淡饭，这是个什么样的人呀？
楚王说：这一定是个偷窃狂。
墨子又趁势问：楚国方圆五千里，而宋国只有五百里，就好比华车与破车；楚国有云梦、大泽，渔产丰富，而宋国连野兔、鲫鱼都没有，就好比佳肴与粗荼淡饭；楚国盛产各种名贵木材，而宋国连棵像样的树都没有，就好比华衣与布衣。可是强大的楚国却要去攻打弱小的宋国，不是偷窃狂又是什么呢？
楚惠王自知理亏，但他打算蛮不讲理。他说，楚国拥有云梯，一定可以攻下宋国。
墨子为了说服楚王，只好跟他讲实力。他用衣带围成城池，用筷子模拟攻城器械，与公输班来了一场别开生面的沙盘演练，结果公输班穷其所有，仍无法攻下城池。楚王的野心被墨子彻底挫败了。就这样，墨子不费一兵一卒镇住了楚国，为后世留下一段佳话。
二、先给对方来个“下马威”
滕田是日本著名企业家。一次，他去拜访美国的商务部长。简短交谈后，部长忽然站起来，对滕田说：“请你看一样东西。”
滕田正在猜测是什么东西时，部长从桌子旁边拿起一条长绳，朝十米开外的一把椅子掷过去，绳端的活扣准确地套住了那把椅子，滕田不禁惊得目瞪口呆。
部长对他说，自己是牧童出身，小时候天天练习用绳扣套牛。滕田心里暗暗佩服，觉得部长是个了不起的西部牛仔、真正的男子汉，怪不得他的一举一动是如此与众不同。在此后的会谈中，滕田在心理方面一直处于劣势，很多话题不由自主地附和部长的意思，没有信心坚持自己的意见。
后来，滕田说：我见过很多大人物，但部长先生那种气势真了不起，我不知不觉地受到他的控制。
当今职场上，每个员工都有自己的主张，如果各行其是，管理者不能树立权威，工作就很难进行下去。所以，必要时必须杀鸡骇猴，以做效尤。
时刻保持自己的威信
所谓“官有官威”，管理者只有保持自己的权威，才能在无形中让员工对你有尊敬之意。
《孙子兵法》中写道：“将者，智、信、仁、勇、严也。”意思是说，作为一个领导者，必须有以上五个方面的素质，其中“信”占有重要位置。取信于民才有权威，才有影响力。
商鞅开始变法，泰国朝野上下无人相信。于是商鞅命令手下人在京城南门立一长木，并贴一告示：“有将此木携至北门者，赏十金。”围观者甚众，但没有一个人相信商鞅的许诺会兑现，因此没有人去动这根不算重的木头。第二天，商鞅命令手下人把告示改成“有将此木携至北门者，赏五十金”。围观的人更多了，但还是没有人去扛这根木头。后来一游手好闲者为出风头，把南门的木头轻松地扛到北门，谁知刚放下木头，商鞅就命令手下人把50金送到此人手中。这件事在整个京城很快传开了，大家都知道秦朝变法了，与过去不一样，朝廷说话算话了。从此以后，秦朝令必行、禁必止，国家治理得井井有条。
“南门立木”这个故事告诉我们以信可树威，可以塑造领导者的形象，可以迅速提高领导者的影响力。
领导者还可以以绩树威，因为以绩树威是树威的根本。领导的知识再渊博，能力再强，但最终没干出实绩，员工还是不买你的账．不听你的话。只有说实话，有绩效，才最有说服力，领导者的威信才能真正树立起来。
青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，凭着自己较高的才能，清楚地看到电冰箱要在市场上站稳脚跟，就要创出牌子。而要创出牌子，产品质量必须百分之百地可靠，为此他提出了名牌战略，使“琴岛一利勃海尔”冰箱成为名牌。为了实现这一战略，他强化质量意识教育，健全了三检制度，即自检、互检和专检制度，结果冰箱的质量大大提高，迅速打开了市场。
这时，很多人都向他提出要尽快提高产量。但是张瑞敏却清醒地认识到，从当时工厂的管理能力来看，加大产量很难百分之百地保证质量。因此他宁可一时失去一部分销量，也不能盲目扩大产量而砸了牌子，要继续抓质量。
果然，可靠的质量使企业获得了众多的荣誉：1987年，首次在国际上中标；1988年，获得我国冰箱行业第一枚金奖；1990年，跨入一级企业的行列，
“琴岛一利勃海尔”通过美国UI认证、欧洲CB认证。
有一次，德国某公司拟购一批此型号冰箱，但是一些代理商对冰箱的质量不信任，因为日本、韩国生产的冰箱都还没有成批进入德国市场，他们认为中国的家电类产品质量不可能超过日本、韩国。青岛电冰箱厂的代表提出，可以将商标等标志揭去，把青岛生产的冰箱和德国产的冰箱混在一起，请代理商们挑选、辨认。这些代理商经过反复的检查试验后，挑选出了一种，结果正是“琴岛一利勃海尔”。可靠的质量使德国人一次就定购了10000台。
通过此事，青岛冰箱厂的冰箱在国内外更加畅销，国家、企业和职工也都增加了收入。该厂职工认识到，这些成就的取得和厂长张瑞敏的才能是分不开的，从此以后，职工们对张瑞敏更加信任，他在职工中的威信也越来越高。
在有了绩效的同时，你还要具有渊博的学识和丰富的经验阅历，这样才能树立威信。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源，被下级及他人视为有知识者，肯定可以赢得尊敬和信任。比如，在乡镇企业里，一个学过企业管理的厂长可能要比不懂管理学的厂长吃香得多。
当然，只有书本知识而没有实践经验可不行，反过来，只有杂乱经验却没有理论知识也不行，要把知识和经验结合起来，这样经验也就成了知识的重要部分。但是，作为领导不要过分地依赖过去的知识和经验，听不进别人任何意见。这些知识、经验有可能成为领导者的包袱，丧失下级的信赖和支持。
或许有些领导会认为，做领导越平易近人，越和员工打成一片，越能赢得员工的尊敬。但是，即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严，要适当地端点架子。当众与员工称兄道弟，就会使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了，这样只会降低你的威信，于是，其他员工也开始对你的命令不当一回事。正所谓“临之以庄则敬”，领导只有与员工保持一定距离，给员工一个庄重的面孔，这样才可以获得他们的尊敬。
另外，管理者还要注意自己的讲话方式。领导跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，管理者讲话都要一是一、二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟职员交谈时，即使职员一方处于主动，管理者听取对方谈话也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与己意见相左，可以明确给予否定；如果意识到员工意见确是对公司、对自己有利的，也不要急于表态。
多思考、少说话，也可以用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎；管理者也可以从容利用时间仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了管理者的权威，总比草率决定为好。
一个领导者可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信缺欠，也可以根据自己的短处，有意识地去弥补一个或几个方面的威信缺欠。但无论如何，必要的威信是不能少的。因为一个毫无官威可言的领导，是无法服众的，是无法在众人面前树立威信、赢得尊敬的。
善治军者，赏罚有信
在职场中，激励必须遵循的一个重要原则，就是公平、公正，赏罚分明。如果一些有功的下属犯了错，管理者就对其手下留情，久而久之管理者就会失去威信，并使整个团队失去战斗力。