This is of value to the retailer because it means that the presence of an attractive magazine destination department enhances the store experience for secondary shoppers，buying time for the primary shopper to shop longer and spend more.
Example：7-Eleven
When we met 7-Eleven's top management recently，they were extremely bullish about Magazines.
Their research shows that Magazines are a destination in 7-Eleven stores that drive customer traffic and add-on purchases.This is a slide they showed us of their objectives for magazines.They see magazines as a destination in 7-Eleven stores to be carefully designed，refined and leveraged，using store-by-store category management to tailor assortment to customer demographics.
Incidentally，the meeting also demonstrated the value of benchmarks-they were using erroneous data in looking at magazines.Our new benchmarks were welcomed enthusiastically.
Display to Destination
We are working on several initiatives to support the display-to-destination shift.
For the first time，we are commissioning primary research into the role and relevance of magazines to supermarket shoppers：their attitudes and behaviors around magazines；magazines role in enhancing the shopping experience and impact on customer loyalty.
We would also like to apply the best of design thinking to innovate how magazines are sold at retail；to design the form and function of an effective supermarket destination.
We are at an early stage of discussing how best to do this.
What Can We Do
I hope that this chart serves as a wake-up call for each of us！We must all pay greater attention to retail.And so I hope you're asking yourselves“What can we do？”
The magazine industry must work harder to make retail work better.
1.By building relationships with retailers，
2.By supporting category management，
3.By applying discipline to retail economics，
4.By putting marketing talent against retail channels，
5.By pushing the boundaries of the historical“one size fits all”single copy mind set.
Meeting Challenge
The choice，I hope is clear.We ignore retail at our great peril.We have the roadmap，we are developing the tools，and with your support and involvement，magazines can and will have a much more vibrant place at retail.
约翰·卢夫林
电视指南出版集团
美国杂志大会
2004年10月5日
博卡拉顿，佛罗里达
一月份的一次会上彼得谈到这些令人吃惊的事实时无疑引起了MPA董事会的注意。汤姆莱德让我和《国家地理》的总裁约翰·格里费恩引导杂志业做出反应，同时负责几项旨在刺激零售的创新计划。
增长目标
简单说来，杂志业必须致力于改变零售商的观念，也必须致力于改变目前的现状，两个目标缺一不可。我们必须立足现在同时又期待未来。我们必须研究杂志零售的新方法。我们需要将杂志业传统的注重实际操作的思想倾向转变为全新的更注重策略的。我们必须说服零售商，让他们认识到杂志与顾客和商店之间的密切关系，让他们认识到杂志对顾客和商店的重要性，从而给予杂志应有的重视。我们必须坚持一贯的行业立场，那就是杂志必然会给商店带来赢利。
这些目标实现起来非常不易，不过在这儿我非常愿意和大家分享一下我们取得的一些进展。
我们正在做的事情
为了实现这些目标，我们进行了六项创新活动。第一，我们就相关任务做了行业动员。第二，我们编写了清晰的零售活动规划并开始了与零售业之间就该规划的广泛交流。第三，通过我们的上层对上层计划，我们已经开始加强与零售业的关系。我们正在敞开大门，吸引那些被长期忽视但潜力巨大的零售渠道如Costco。我们已经建立并通过了通用的行为基准，以此来改变零售商对杂志的看法。
1.动员
第一项，行业动员。
我们成立了六个工作小组，成员都是来自于本行业各方面的代表。他们的近期目标是制定出新方法以刺激现有及新兴渠道的销售增长，远期目标是为行业确立后五年的行动目标。这些小组已经为此投入了许多时间和精力。重要的是，他们显示了我们整个行业为提高杂志零售地位所做的努力和奉献。
2.沟通
第二项，清楚而持续地进行沟通。
汤姆莱德责成MPA与我们的零售客户进行良好的沟通，让他们认识到杂志在商店经营方面起到的独特作用……让他们相信只要他们愿意，完全可以更高效地销售我们的产品。
“杂志制造联系”这一活动在三月份举行的零售大会上发起，表达了一个新的主题，旨在改变零售商的看法。在“联系”的主题下，该活动第一次将杂志可带给零售商的种种独特好处令人心服地结合在了一起。
与客户联系在一起，主要通过我们的品牌、内容、关系影响客户并增强客户的购买力。要知道，我们有140个种类的产品，可以满足任何一个消费者的喜好。
与商店联系在一起，主要通过我们独特的物流和配送系统，这一系统不仅可以应付产品的复杂性，而且可以保证在第一时间送达。
与零售商的效益联系在一起，带给零售商的不仅仅是赢利，还有价值。
与未来联系在一起，不断进行改革和创新。
这一主题的关键之处在于，它首次宣扬了杂志和其他商品的不同，但它不是在为杂志辩护。杂志拥有独特的强项，我们需要大胆地将这些强项说清讲明。三月份的零售大会之后，这一主题在零售业传开并推广。
这一主题的内容被FMI重新编排成24页的广告附刊随其《超市新闻》发行，还被改写成供讨论和演示的材料，也已经在主要的零售业会议比如FMI、NACDS和GMDC上向无数的听众介绍过。
3.关系
我们已经开始实施一项“上层对上层”计划，目的是提高杂志在零售业上层管理人员中的知名度。随着购买力的日益集中，仅23家零售商就占据了超过80%的销售额。
我们当中有多少人曾经拜访过那些主要的零售伙伴？我们不怕辛苦地乘飞机去看Procter&；Gamble，但几乎没有谁去过同在辛辛那提的美国最大的超市连锁机构Kroger。
上层对上层指的是首席执行官对首席执行官。我们发现这是场与众不同的讨论，比起杂志业曾经有过的那些讨论更具战略性。对我来说，这些会谈很有启发作用，让我探察到零售业对杂志的看法和认识。
·对大多数零售商来说，我们是不受重视的商品，只是在通过探测器时那“哔”的一声而已，而且有时还很难通过。
·两个星期前国内第三大杂志零售商的首席运营官（COO）告诉我和尼那林克说，和我们这次见面之前从来没有一个出版商踏入过他的门槛。听到这话我们心头一惊。但不管怎样，他看到我们时非常激动。
·在另一次高层对高层会议上，一位总裁对我们说，杂志业高层的支持对他连锁店的重新定位和转变至关重要。我们正在努力帮助他进一步实现自己的目标。
这些会议的价值无可估量。我们认真地倾听，和对方交流着杂志的强势所在，学到了许多，而且最重要的是，我们的心声得到了他们的聆听。
4.新出现的销售渠道
我们正在为那些目前还不销售杂志的重要新渠道重新考虑我们传统的经营模式。这些新渠道有品牌杀手（如Costco and Sam's）、选择性零售商（如Trader Joes）以及廉价商店（如Dollar General）。
工作小组已经对主要的目标合作伙伴做了大致的了解，特别集中在理解他们的经营模式与一般零售模式相比有何不同之处。工作小组还对杂志的潜在作用做出了假设，也提出了几种突破这些新型零售商的可行方法。
例如我们的主要目标之一Costco，它在世界各地共开设了435家仓储商店，服务了4100万会员（并且以86%的速度更新着，实在令人嫉妒）。480亿的收入正以年13%的速度增长着。Costco是目前全美第四大食品零售商，紧随沃尔玛、Kroger和Safeway之后。这无疑是一家我们需要挺进的零售商。以传统的批发配送模式服务于Costco会带来许多问题。那儿不像超市或其他零售渠道，没有固定的主通道或前端展示架，而且没有建立起退货处理机制。
Costco在加拿大的店面确实销售杂志，但数量及种类都非常有限（32SKUs），这些杂志是用一种特别设计的货板直接送至商店的。
虽然Costco拒绝在美国的店面销售杂志，但其他的尝试正在进行当中，而且我们仍在积极地争取这一重要的新渠道。我们正在探索除了单一的复制模式外其他所有策略性的和操作性的配置方式，以确保在Costco和其他渠道不断获得增长的时候杂志不被落在后面。我们已经开始与他们对话，而且对结果充满了乐观和希望。
5.基准
下一步，建立基准。
这项工作的目的是，在和零售客户交流的过程中“整修游戏场”，即通过摆事实讲现实的方法改变他们通常对杂志抱有的反面看法。
零售商认为杂志的利润平平，决不会超过平均线。事实是：一旦你将地方商店不能享受的贸易折扣考虑在内的话，杂志真正的毛利润要比连锁店的平均利润高出至少6个百分点。
零售商认为杂志的存货周转期与平均水平相差无几。事实是：向批发商提供的经常性服务可以保证及时的更新，而直接送货至店的方式不再需要在仓库存货。杂志的周转比平均水平要快上将近一倍。零售商的投资回收速度是非常非常高的。
零售商认为杂志相当耗费人力，诸如登记送货清点退货等等。事实是：批发商提供货物，几乎或根本不需要储货和摆放。实际上，人力耗费程度要比平均线低上2个百分点。
零售商认为杂志的利润不高。事实是，将超出平均线的毛利润和低于平均线的人力成本考虑在内，杂志所贡献的利润率达到了25%，远远超过了商店17%的总利润率，这一比较令人印象深刻。
零售商认为杂志与商店内的其他商品没有任何关系。事实是：杂志的购买有助于整间店面的增量销售。刊登的菜谱可以促进农产品的销售，美容小贴士促进化妆品的销售，产品评论促进用具的销售，广告和样品券驱动了尝试购买和再次购买。
最后，零售商认为杂志是“无增长区”。完全错误！事实是：有许多上升的实例，一些刊物一直维持在很高的增长水平。
这些高增长的刊物如：《少女》、《西班牙杂志》、《游戏者》、《现代男士生活》、《购物》。有许多增长的例子令我们骄傲。