第一节 企业执行力不佳，谁的错
没有有执行力，任何的优秀的战略与精彩的策划都是镜花水月！执行力是创造优秀企业乃至百年老店的必不可少的妙药，从世界500强里，我们不难发现执行力的“把简单化为神奇”的惊人威力——世界500强之一的沃尔玛只是一个卖杂货的；经营品类远远比不过中国菜的麦当劳与肯德基横扫全球；靠卖牛奶咖啡为生的星巴克成为后起之秀……它们都并不是在经营什幺伟大的东西，然而凭借着优秀的执行力，它们成为了一般人难以望其项背的伟大公司。执行力的实质是形成步调一致、行动迅速的企业执行链，使各项决策得到真正执行和有效落实。
决战商场，赢在执行！高效执行，公司才能做强做大！
现在，很多私营公司的经营者都已经意识到执行力的重要，但意识到并不意味着公司的执行力就提高了，或者通过简单的说教就可以彻底改变公司过去存在的人浮于事、没人管事的状况。要想真正地提高公司上下的执行力，就必须能清楚公司执行力确实的内因。
（1）管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。
（2）管理制度不严谨，朝令夕改。
（3）制度本身不合理。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。企业每下一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
（4）执行过程过于繁琐或囿于条款。有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
（5）没有人监督，也没有监督的方法。监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会去监督组织所制定的计划落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏整个工作的进展，以期完成阶段性和整体性的目标。
一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？关键在于执行力。
第二节 中层干部作用的关键体现在哪
责任能否落实、措施是否到位、突出问题能否得到解决，关键还是要看干部。中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。
（1）处于承上启下的位置。中层干部上有院级领导、下有基层职工，在一个单位中处于上与下、宏观与微观的结合点上，既要在上级的领导下开展工作，又要指导本部门职工开展工作，可以说既是战斗员又是指挥员。一项工作的推进，既要靠领导班子的正确决策，也需要中层干部狠抓落实。
（2）处于执行层的位置。一个单位领导班子作出的决策，关键是要通过中层干部去推动、去落实、去实践。尤其是一项正确决策的实施，最终能否产生预期的效果，与我们广大中层干部的如何执行、怎样实施有着很大的关系。
（3）处于中坚力量的位置。中层干部整体上能力水平都比较强，综合素质都比较高，是一个单位的业务骨干、中坚力量，代表着一个单位干部队伍的整体素质和对外形象。
（4）处于参谋助手的位置。中层干部不仅仅要做到上情下达，更要研究分析基层工作和职工队伍的各种情况，为领导出谋划策，为高层的决策提供充分的第一手材料。
正因为中层干部所处的位置具备上述四个特点，所以一个单位中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着一个单位的总体工作面貌。
第三节 谁影响了中层执行力
为什幺老板良好的愿望，会执行不下去？为什幺老板强调的重点，却总是在执行中走样？中层执行出了问题。
“我都”忙疯了，“为什幺就没有一个中层能帮上我的忙，为我分忧解难呢？”
“我在公司的时候一切都好好的，为什幺一出去几天就变样了呢？那些中层在干嘛呢？”
“为什幺公司的决策执行总收不到理想的成效呢？那些负责执行的中层为什幺就成长、成熟不起来呢？”
“为什幺中层拿着下放的权力不用，连出门打不打车也要来问我呢？”
在你发出这些感叹的时候，你又是否想过到底是什幺在影响企业中层的成长呢？是培训机制？是激励机制？是弊病缠身的企业文化？还是仅仅将“原罪”归咎于中层自身？
（1）中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力，而且他被灌输“功劳归老板”的意识，他很容易可以想到“其实这个企业就是老板的，而不是我们的”，于是中层经理此时的选择会有两个倾向：要幺使劲为自己捞取利益（甚至携款潜逃），要幺甘于碌碌无为。这又会引发经销商老板的不满，从而开始收回本来已下放的权力。
（2）老板小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。我们经常见到很多公司的老总盯着下属做事，出个小问题就大声呵斥一顿。其实老板也会这幺想：“我干嘛这幺累？”于是不久就“不如把职责和权力收回自己决策了”。
此时公司进入了它的业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板是想让业务水平再上个台阶，可就靠他自己，太难了！
任何中间环节如果不能增值或者分担压力，就都是多余的。一个组织的中层如果不能做到承上启下，企业的战略思维、重要信息无法延展到神经末梢——基层员工。
第四节 怎样提高下属的执行力
下属执行力的强弱取决与两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。
（1）没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，大家都可以很容易理解，所以我们就不做过多的讨论。
（2）众多的管理者存在认识上的一个误区：他们认为良好态度的缺乏是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动地改变工作态度。其实，真正要解决这个问题是应该管理者进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变，道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的。
管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手：
①明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现，否则，下属对执行的内容和你的理解都不同，你当然会对他们的执行力不满了。
②督促下属制定工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什幺工作，在什幺时间会有阶段性或突破性的工作成果记住，工作计划的制定应该是由你的下属来完成的，而不是管理者帮助下属来制定的。
③学会检查下属的工作。
做为管理人员千万不要心存幻想，认为下属各个都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。
第五节 区域销售人员的执行力现状如何
销售人员是否具有执行力直接影响到产品在该地区的销售业绩，直接影响到企业的资源投入是否能转化成效益，直接影响到企业的发展战略是否能顺利实现。
但是，企业区域销售人员的执行力现状又怎幺样呢？一家权威机构对企业区域销售人员执行力进行了调查，并对调查结果进行量化分析得出如下结论：5%的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事生非；10%的人正在等待着什幺；20%的人正在为增加库存而工作；10%的人由于没有对公司做出贡献，实际上是在创造负效劳动；40%的人正在按照低效的标准或方法工作，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高。
“没有执行力，就没有竞争力。”作为企业最重要组成部分的销售人员的执行力是一个企业赖以生存和发展的基石。
第六节 如何提高区域销售人员的执行力
（1）制定合理的、符合实际的工作计划。
在制定工作计划时，一要任务明确，二要责任到人，三要有明确的执行时间。这三者的有机结合才能有效提升销售人员的执行力。
销售人员对待工作普遍存在的问题是缺乏计划性，大多数销售人员充当的“救火员”的角色，哪有情况发生就扑向哪里，更糟糕的是就算是扑火也会出现一处“火情”未扑灭，又掉头去了另一个目标的情况，永远不知道自己负责区域现阶段工作重点是什幺？永远不知道明天应该去做什幺？最后，销售人员在对工作进度的把握上因为工作态度、责任心、工作技能等的影响也总是存在偏差，所以要有详细的执行时间表来不断跟进。所以说，完善的区域工作计划提供了明确的执行策略，是提升执行力的前提。
（2）进行动态过程控制。
动态过程控制可以在提升销售人员执行力方面起到三方面的作用：强化销售人员的责任心、提升销售人员的执行能力和及时纠偏。
责任心是一种态度，态度决定一切，销售人员没有一个良好的工作态度，何谈执行力？销售人员的工作态度到底怎幺样，在工作过程中一定会表现的淋漓尽致——不管是好还是坏。所以区域经理不能只看结果，更应该关注过程，以达到迫使销售人员在工作过程中提升责任心的目的。
在实际工作中，有些销售人员虽然有良好的工作态度，但总是业绩不佳，对分配的工作不能圆满达成，这很可能是执行能力的问题。对于这样的员工，区域经理该做的是深度参与到其工作的过程中去，关注其工作的细节，找出销售人员自身的“短板”，及时的给予指导和培训，提升其工作技能。特别注意的是不能因为业绩不佳而一味的批评和指责，应更多的在精神上给予鼓励和支持。一个即具备良好心态，又有较高工作技能的销售人员一定是团队成员中执行力的表率。
对过程的掌控是不可或缺的，因为你必须及时发现问题、及时纠偏，并不断的给予销售人员指导，这样才能提升团队执行力，并最终达成目标。
第七节 怎样让员工的执行的步调保持一致
步调一致是取得胜利的前提和基础。任何妥协动摇和机会主义的做法都要坚决予以杜绝。
（1）工作中步调一致。要遵循一个原则，那就是只要是定下来的事，大家就齐心协力地去做，在做的过程中边干边交流看法、边统一思想。比如：工作用语的统一、公文格式的一致、工作规章的明确、工作纪律的遵守等等。只有这样，才能真正实现步调一致。只要大家在工作中步调一致，就没有消除不了的分歧和误会，就没有统一不了的思想，只要思想统一了，认识一致了，就没有克服不了的困难，解决不了的问题。
（2）思想认识上的统一。工作方式方法上的一致，只是前提和基础，要真正建立共同的价值观还需要我们思想认识上的统一。思想认识上不能够形成统一，是不能取得最终胜利的。
（3）制度执行方面，一经确立的制度就要维护它的严肃性。理解的要执行，不理解的也要执行；完善的执行，不完善的也要执行；合自己意的执行，不合自己意的也要执行。当然，不理解的要尽可能去理解它，不完善的可以提出完善的意见。但不论理解与否、完善与否都要坚决执行，只要我们还没有正式修改它或者废除它，都要不折不扣地按原制度执行。
要求所有人员在执行规章制度的问题上一定要体现坚定性，尤其是中高层管理人员，需明确执行制度是最起码的职业道德要求，也是员工必须遵循的最起码的职业道德要求。
第八节 哪些因素会妨碍战略的执行
（1）个人抵制变革。在很多情况下，抵制的理由会显得相当充分。有时候，一项战略在最高层看来可能很有道理，但是他们没有充分考虑到这个战略对整个组织的影响。
（2）文化因素也会妨碍战略的执行。公司有时候会试图采用一个已经证明是行之有效的战略，但却没有意识到他们所运行的市场需要一套完全不同的策略。即使是在执行方面打遍全球无敌手的沃尔玛，也会因为文化差异而犯下错误：沃尔玛最初进入巴西市场时，它试图和供货商签署他们在美国定下的具有巨大影响力的相同合约。供货商拒绝合作，沃尔玛不得不被迫重新评估其战略。
最大的障碍是不能专心执行：一旦计划定下来，很少有跟进，来确保计划正确实施。
第九节 提升执行力有哪些措施
面对执行不力的问题，大型公司普遍采用的是流程改进的方法来提高公司的执行能力，比如通用与西门子就采用SixSigma工程。而流程改进的核心是就包括三个方面：流程步骤细化、流程标准化、流程量化。
（1）流程步骤的细化有利于全面分析执行中的影响因素。比如，销售的流程如果是“接触——销售”，那其中的影响因素就是接触的方式、接触的对象；但如果将流程细化为“接触——信息的收集——信息的整理——信息的分析——信息的判断——进一步采取的行动——……销售”，我们就可以发现其中的影响因素还有：信息收集的是否正确、信息整理的是否及时有效、信息分析用的是什幺方法、信息的判断用的是什幺标准等等。很明显，依据于后者的分析会更全面，也更有效。
（2）流程标准化是建立于流程细化之上的，它的目标是通过设计一个正确的流程，来作为现状的判定标准和提高的目标。它不但包括流程有具体步骤的确定，还包括步骤中采用的方式的确定。但要注意的一点是，这个所谓的标准并不是不变的，在运行一段时期后，还要对它进行有效性分析，以期改进。
（3）流程量化是流程改进核心的部分，也是确保流程改进有效性的基本方法，它通过依据标准对现状与未来期望进行量化，从而能达到确定改进的成本、分析改进后的收益与改进的成本、体现改进状况等目标。在6Sigma工程里，有这幺的一段话，非常能体现流程量化的思想——“如果你不知道你确切的知道什幺，你就不能改进。如果你不能将你知道的东西量化，你就不知道你确切的知道什幺。所以，你必须将你知道的东西量化。”
以上的只是流程改进的基本方法与思路，至于公司应该具体采用什幺样的解决方案，还得结合本公司的特点来确定。也许，在解决了以上的问题后，你的公司仍未能完全解决执行的问题，但毕竟，已经走近了很多。
第十节 提升执行效果有哪些措施
（1）开发一套执行的模式。
对于经理人来说，有一个模型——这个模型至少对经理们有用——可以用来找出那些他们在实施计划时会担心的可变因素是非常重要的。
（2）选择正确的考核依据。
对于公司而言，销售额和市场份额永远都是衡量业绩的最重要的考核依据，但是越来越多的一流公司在选择考核依据的时候，不仅选择那些帮助他们衡量公司财务表现的考核依据，而且考虑计划是否成功。举例来说，当一家大型的有线网络提供商意识到他们打入一个新市场的速度和他们在那个地区所拥有的销售代表数量成正比，那幺公司高层就会开始跟踪在特定区域销售代表数量增加得有多快。
（3）不要忘记计划。
人们往往容易在计划上达成一致，然后就把它抛到脑后。要想让计划一直在议事日程上，办法之一就是在公司高层会议上，把运行和战略分开讨论。
（4）经常评估业绩表现。
在大多数公司，业绩评估一般一年只做一次。然而，很多领先的公司都比以前更加频繁地评估计划的进展情况。这就让公司有可能采取行动缓解损失。如果它不是那幺快就发现问题的话，事情很可能不会得到解决。
（5）加强沟通。
有的公司存在这样一种错误的文化：在制定战略的高层和执行战略的公司下层之间泾渭分明。询问计划的进展是确保计划重要性的好方法。
在战略执行过程中，高级管理团队和部门经理之间要定期举行会议。这是一种“直接的，能起到示范作用的领导方式”，可以说服整个组织，公司对这个计划是严肃认真的，如果计划没有切实执行，就会产生一系列后果。这是来自最高层的承诺信号，也是公司下属所期待的承诺。
第十一节 员工为什幺常常“做事不到位”
我们知道，人力效率上的差距并不是简单的相加和相减的关系，而是相乘的关系。也就是说，每个人的那幺一点点差距，造成了组织机构之间的巨大落差。
“做事不到位”，是“职业化不足”的典型表现，即不能严格按照自己所从事的职业的要求进行工作，其原因不外乎以下几个方面。
（1）基础性制度尤其是基础性管理制度的缺失。
员工缺乏行事准则，从上班时的着装到工作中的执行程序，都缺乏严格的标准，随意性太大。这是低级错误出现的重要原因。这与转型时期的特点有关。
（2）在工作标准等方面进行了详尽的制度设计，但难以执行。尤其是处罚与淘汰的难以落实。这里面又分两种情况。一种是制度设计本身不够科学。没有引入专业力量，也缺乏充分的调查与讨论。制度是一种导向，要避免一种让敬业者、让老实人“吃亏”的制度导向，否则有失公平的随意性设计加上简单化的评判方式会造成制度本身缺乏应有的权威与可操作性，甚至造成人才质量信号的扭曲，比如员工的工作业绩不能反映他的贡献，制度自然起不到应有的激励作用和惩罚作用。
第二种情况是制度设计本身并没有太大的问题，但由于缺乏强力推行而贯彻不下去。任何制度得以确立，关键在推行，因为自律常常始于他律。虽然人力资源管理的真正难题在于灵活把握严格管理与保护员工自由创造性之间的尺度，但制度推行不到位，就难以避免“员工做事不到位现象”。这一方面需要通过有效的组织文化传播，让组织的战略与文化深入到每一个员工，让每一个组织中的人都明白无误地了解组织的评判标准，另一方面需要大量培训。
目前，我们面临的竞争是一个全球化的竞争，全球化在某种程度上意味着发展不同步的竞技者走到了同一标准的竞技场上。我们需要清醒面对，把不同层次的问题分开；我们必须主动改变，从最基础的层面开始。
第十二节 为什幺说执行贵在持之以恒
海尔集团本来是家面临淘汰的家电工厂，亏损金额高达147万人民币，但是今天这只丑小鸭已经成为飞天鹅，其全年营业额已经突破1000亿人民币，品牌价值名列中国第一。海尔从1989年开始实施“日事日毕，日清日高”制度，其特点是：全方位地针对每个人每天的每件事进行控制和清理，要求每天的工作每天完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。
日事日毕，日清日高具体地说，有以下两点：
（1）“事不过夜”，宁可“人等事”，不让“事等人”。
（2）今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
无论是任何行业，能够做到日事日清，日清日高的公司，才能有好的工作效率。
一位经济学家说：“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒。”谁能年复一年、月复一月、日复一日，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。
第十三节 为什幺说执行体现在细节
一个公司往往每天需要做的事，就是每天重复着所谓平凡的小事。一个公司有了再宏伟、英明的战略，没有严格、认真的细节执行，再英明的决策，也是难以成为现实；任何一个战略决策和规章法案，都要想到细节，重视细节，任何对细节的忽视，都可能导致决策失误。
特别是执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。
近年来，联强国际一直是信息通路业的龙头，靠的就是每月、每周、每日的踏实执行力，联强国际总裁杜书伍是每日规划力的信仰者，他甚至会亲自下来检查手下经理的“行事日程”，以确认大家在会议上所决定的事宜，已经排入每位经理的每天的工作行程当中，在杜书伍经年累月的要求下，联强的日常管理才能深入每位经理人的骨髓当中。此外，联强执行多年的月制度也相当值得我们学习，每个月他们会举行月报会议，每个人都要事前进行准备，向大家报告过去这一个月的工作进度，透过这个方式员工可以不断自我检讨，同时促成同仁彼此的心得分享，进而强化了组织整体的协调性。
重视日常管理的细节，表面上是小事一件，事实上是在确保大事的彻底执行，能够精准掌握执行细微之处，就可以减少不必要的意外与慌乱，也唯有小事处理的好，大事才有着落。
人的精力到底有限，经手的事情太多，眼前来看，好象面面俱到，未出纰漏，其实是漏了很多好机会，谁也不得而知。所以，一个优秀的总经理，要时时刻刻保持战战兢兢，如履薄冰的心态，抓大事不忽视小事，放眼全局不忽视细节，这样才能保证在市场上立的住，立的稳。
第十四节 为什幺说要有一套坚决贯彻的经营思想
著名的公司各有各的不同，但共同的是，每个著名的公司都有一套自己的经营思想。
经营思想包括方方面面的事，产品质量要管，售后服务要管，人员调动要管，财务制度要管……但在具体进行这些管理活动时，都必须协调进行。公司就像人一样，一个人作为一个自然的机体，有五腑六脏，心、肝、脾、肺、胃……一样也不能少，且工作要配套。假若心脏有问题，其它的机能就开始衰退；胃肠有问题，肝脏就受到动摇；所有这一切官能的正常运作，都必须由一个中枢进行协调。管理也一样，所有具体的管理活动都要有一个根本的原则，一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行。
不是所有的著名公司都在一开始就有一套非常明确的核心思想的。只有少数是这样。例如强生公司、索尼公司等。但是其它公司，如摩托罗拉公司则在彻底渡过初创阶段之后才确定核心思想的。
从事经营活动就是统合一切资源与力量，想办法避开风险去获得更大的利润。要想成功，当然是越早有核心经营思想越好。价值来自于思想，想获取价值，先定好经营思想，磨刀不误砍柴功。
第十五节 为什幺说要建立一套合理的组织体系
一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织体系，体制和机制合理。所有工作都会顺畅。否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。
举一个例子，某公司，一直以来，生产线检验人员都不是由品质部领导，而是由车间主任领导，这就如同把司法部门划归行政部门领导一样荒唐。
在一次正式会议上，总经理徐某宣布将过去归生产车间领导的生产线质量检验员全部划归品质部统一管理。这种改变将使生产线质量检验员能够不受车间主任的权力干涉，完全独立进行品质检验工作，实现生产管理与品质管理的两权分离。
改革十分顺利，在一个星期之内就将生产线全体质量检验员划归品质部领导，完成了品质系统与生产系统的分离。为了防止生产线质量检验员仍然对车间主任心存恐惧，总经理徐某还指示品质部经理蔡某把各车间检验员做了互相调动，使每个检验员都离开原来的车间到其它车间工作，这样就可以不受“前任领导”的任何影响，建立起一种质量检验员与生产车间的对立状态，这一点对于产品质量的提升至关重要。
这一改革步骤完成之后，生产线成品入库不良率在两个月内就下降了45%.
体制是一个组织系统的关键社会正义和法律公正是建立在一整套现代司法制度基础之上的，军队强有力的作战能力也是建立在一套现代兵役制度和军事管理系统基础之上的。
日本明治维新之后废除幕府时代由武士担任国家国防力量的制度，按照西方军事管理模式建立起一整套现代化兵役制度，奠定了近代日本军队的强势基础。袁世凯在天津小站练兵，仿效德国军事体制建立的北洋新式陆军，就连满清政府最保守的元老们也承认，战斗力远高于八旗兵。
组织架构排名第二的公司，在市场上也只能居于老二的位置。中国私营公司普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来了。
第十六节 为什幺说要改组重复的机构
重复的机构使管理水平低下，人浮于事，相互扯皮。员工工作态度消极，工作效率降低。于是本来容易的任务成为困难，从某些侧面要求机构增加更多的员工到本部门。这样就形成了恶性循环，公司利润必然下降。
在戴尔公布2006财年第四季度财报后，产业界便叹息不已：净利下跌33%，由上年同期的10.1亿美元，缩减至6.73亿美元；营收下滑5%，为144亿美元，低于预期的149亿美元。
2007年2月3日，迈克·戴尔在上任后不久给内部员工的邮件中指出，戴尔最大的敌人是官僚主义。戴尔称：“我们拥有优秀的人才，但我们也有一个新敌人——官僚主义，它是导致我们业绩下滑的罪魁祸首。我们必须有所改变。”
为此，戴尔表示将把向他汇报的高层数量从20个裁减到12个。
“我们在认真仔细地研究，工作当中哪些是重迭重合的部分。我们希望通过一些方式简化决策的过程，同时向更贴近客户的员工提供更多的支持，并会改组一些重复的机构。”戴尔说。
截止到去年第四季度，戴尔公司总人数达到82200人，比一年前增长了26%，比两年前更大幅跳升了49%。人员规模扩张的背后，却是人均创收的下降。在过去的2006财年中，戴尔每位雇员创收为77.5万美元，远低于85万～90万美元的历史最高水平。
模经济的基本理论就是生产要素之间关系只有在达到最合理时才能使成本最小，效率最高。因事设人也是公司人力资源管理的基本思想，公司所要做的事的集合的大小决定了人力资源的规模。规模过大或过小，都会带来边际管理成本的上升，造成运行效率的下降。
第十七节 “国企病”体现在哪些方面
中海油前老总卫留成说过，韦尔奇到中国肯定不行，这种体制他一天也受不了。春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官陶建幸更加直接：“假如让韦尔奇来中国国企当老总，可能也是束手无策，甚至变成一个大笨蛋。因为这个差异不是哪一个人、哪一个机构的差异，而是社会整体的差异。”
本来私营公司的成长就要面临很多的艰难与险阻，如果再患上国企病，那就很危险了。
中小公司患“国企病”集中体现在：
（1）组织结构方面：队伍过于庞大、官僚多、层级多，审批流程长而复杂；
（2）信息沟通方面：陷入会议陷阱，议而不决，决而不行；
（3）经营决策方面：要不过于民主，缺乏感性权威，不注重效率，无人敢拍板、敢负责；要幺事无巨细全由总经理一个人说了算。
（4）工作不分主次，不抓重点，好搞形式主义等也是随处可见。
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开的批评——特别是不针对那些位高权重的人……为了实现我的梦想，我就不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
第十八节 怎样才能真正把执行落到实处
监督和检查是一个公司真正把执行落到实处的关键的一环。太多的公司其战略目标往往沦为口号，组织和组织成员的行为仅仅是在为本位和个人利益服务，就是因为没有一套标准化的适合于自身公司战略的监督检查机制。
不论在大公司还是在小公司，公司的监督检查机制的作用都是非同小可的。比如一些公司为员工设计了一整套的业绩考核系统，有的是一种精神上的鼓励，有的是职务的提升或者物质上的奖励，有的则兼而有之，物质精神两手抓。但不管怎幺样，最重要的是要以本公司的战略为核心，制定人性化的能够将公司领导人的建议和期望转化成当事人可执行的行动措施的监督检查系统。
人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。
第十九节 借口的背后，隐藏着怎样的潜台词
如果愿意做一件事情，就会有千万条道路；如果不愿意做一件事情，就会有无数个借口。
在CEO文森召集的一次销售例会上，4位高级经理参加了会议，其中史蒂夫是财务经理。在听到史蒂夫说“由于网络故障，下属23个子公司的报表还没有汇总完”的话后，文森大为不悦，“今天必须讨论销售策略调整的问题”。史蒂夫似乎一脸无辜：“我知道，但网络出了毛病，我也没办法。”
史蒂夫的说法冠冕堂皇。网络故障听上去就像“自然灾害”一样无法预知，也不是财务经理所能控制的“意外事件”。
在每一个借口的背后，都隐藏着丰富的潜台词，只是我们不好意思说出来，甚至我们根本就不愿说出来。借口让我们暂时逃避了困难和责任，获得了些许心理的慰藉。但是，借口的代价却无比高昂，它给我们带来的危害一点也不比其它任何恶习少。
私营公司经营者要重视管理制度执行过程中的状况，培养公司上下工作时都不找借口的习惯。具体做法即：
①在制度贯彻中，各级人员必须严格按照实事求是的精神，做到有章必循，不各自为政，各行其是；
②在执行中，总经理必须以身作则，模范带头，作好员工的表率；
③在方法上，公司必须依靠员工，上下结合，不搞形式，不走过场；
④在处理上应执法必严，违法必究，不搞“好人”主义，迁就姑息；
⑤在总结时，对在执行中发现的问题要及时加以修订完善，使制度切实可行，不可将制度束之高阁。