第一节 如何改变公司内办事拖拉的风气
是什幺因素让一些公司如此生机勃勃？是良好的企业风气。是什幺因素让一些公司如此混乱无序？我们过去说在机关里上班是“一杯茶，一盒烟，一张报纸看半天。”在一些经营不善的私营公司里面，这种作风同样存在。一般情况下，下列员工最容易染上这种作风：一是总经理的亲属；二是与总经理一同打江山的铁干兄弟；三是曾经对公司做出过重大贡献的人员。在经营不善的公司里面，往往是你不拍翅膀，他不拍翅膀，整个组织处在滑翔的状态，长期以往是很危险的。很多公司开始很风光，结果几年过后就销声匿迹了，很大程度是因为这个问题。
工作效率低下、办事拖拉、不负责任是私营公司普遍的工作方式。私营公司缺乏现代公司所需的一种文化，老板本人也缺乏在正规公司工作的经历。更致命的是，私营公司大部分干部员工来自国营企业和农村，把国营企业懒惰、松懈的风气和农民习惯带人公司，同时又得不到一种强势管理的纠正（外企则有一种强势的现代管理模式纠正人的不良行为）。
因此，当工作中出现问题时，就常常会听到下面这些话：
“等一等，不着急，看看情况再说吧。”
“不管它，这些事情又不是我们一个部门的责任。”
“这件事不归我管，你去找老板。”
“那不是我的事，请别找我行吗？”
很少听到有人这样讲：
“现在马上开会解决！”
“这是我的责任，我马上去处理。”
“真对不起，我的工作没有做好，我现在就去弥补。”
于是，某台车床出现故障迟迟得不到修理，时间一长，大家也就见惯不怪了；某个客户投诉得不到有效解决，久而久之，销售人员也就习以为常了；仓库内物品摆放混乱，帐目不清，物料丢失现象严重。经过反映后仍得不到领导重视，时间一长，仓库管理员也就不再理会了。如此等等，不一而足。
不正常现象如果反复出现而始终得不到解决的话，就会变为正常现象。于是，拖延、推诿、散漫在私营公司成了一件正常的事情，久而久之就成为一种定势；相反，高效、主动、迅速行动倒成了一种不正常的行为，受到嘲笑和抵制。
这是中国私营公司的最大悲哀。
第二节 如何改变公司内不负责任的风气
大部分私营公司存在的状况是：出现问题后无人牵头解决，即便有人组织开会，会场上也是众说纷纭，很难形成最后决议；而即便是形成了决议，也很难真正执行到位；而即便执行到位，由于决议本身的不合理和在执行中的偏差，也很难达到预期效果。
私营公司里每天都在发生着这样一些事情：一个车间主任向品质部经理反映了某个产品的质量问题，但一连过去了两个星期，也不见品质部经理采取行动加以解决。销售部经理向营销副总反映了某个客户投诉问题，营销副总当即召开各相关部门主管召开专题会议讨论。但会上吵吵嚷嚷、争论不休，各部门相互推脱责任，都找出各种理由来证明责任在其它部门，最后什幺决议也形成不了，会议没有任何效果。每次检查追踪上一次专题会议决议的落实情况时，检查者都会发现至少70%以上的工作没有落实。当面询问每个责任人“为什幺没有完成”时，每个人都可以至少找出10条理由来说明这样一个结论——之所以没有完成，不是我个人的原因，而是其它部门没有配合的原因，我本人是无辜的，不存在任何错误。
但是，新的问题又出来了——公司有10个部门，10个部门都没有完成规定任务，每个主管又都能找出足够的理由来证明“工作没有完成绝不是我的原因，而是其它部门造成的”，那幺到底谁才是责任人呢？
私营公司中存在的这种浓厚的拖延、懈怠、逃避责任的风气，总经理应该负有不可推卸的责任。在长期的管理工作中，总经理没有看到问题的严重性，或者即使看到了，但是没有采取强有力的措施。拖延、懈怠、逃避责任的风气，是组织的蛀虫，危害很大，在不知不觉中把公司拖入亏损的境地。所以，对于这种风气，一定要从严治理，对顶风者，决不要姑息。
第三节 如何改变公司内互相拆台的风气
我们时常听人议论，说某某公司好，人际关系简单，大家相处融洽，工作起来比较省心；又说某某公司不好，人际关系过于复杂，同事之间勾心斗角，互相拆台，在这种公司工作很累。由此可见，人们心目中都不约而同地希望自己所在的公司有这样一种良好气氛，即人际关系的简单、和谐。
的确，我们所看到的不少公司，内部派系林立，尔虞我诈，互相倾轧；对上司争先恐后擦皮鞋表忠心，对下属则划分敌我，厚此而必薄彼；流言蜚语，飞短流长；投机钻营，争风吃醋；“大报告”充斥假大空，虚应故事；“小报告”方见真章，暗剑难防；人事频繁变动，终年人心惶惶；个个无心工作，须防有人整人……弄得整个公司乌烟瘴气，人人灰头土脸，心情郁闷，在无谓的内耗之中消耗了大量的精力和时间，公司的工作效率和经济效益受到严重影响，甚至走向衰落和垮台。
说到底，老板开公司，员工来打工，都不是为了面对这些复杂的入际关系而来的。陷入这种漫无边际越陷越深的泥淖而不能自拔，相信是谁都不愿意看到的。绝大多数人都希望生活在一种简单而和谐的公司气氛中。为了营造和维护这种良好的公司气氛，关键在于公司领导要有正确的经营管理理念和较高的管理水平。
（1）公司领导要有正确的经营管理理念，从事正当行业，合法经营，使企业在健康业务的轨道上稳步发展，并在这种基础上树立全公司人员积极向上的价值观和对公司事业的信心和向心力。这是营造良好的公司风气的首要前提。没有这一条，其它都是空话。
（2）公司领导要为人正派，作风民主，光明磊落，坦诚布公，头脑清醒，平易近人。领导要不喜听奉承，不爱听谗言，不偏听偏信，不亲近小人。这样一来，心术不正之入就无隙可乘。
（3）有法可依、有法必依、违法必究，以“法治”代替“人治”。只要做到了制度健全、赏罚分明，就可以使公司上下都明确什幺是对的，什幺是错的；什幺该做，什幺不该做；做对了如何奖，做错了如何罚。这样一来，“公道自在人心”，就可以避免模棱两可乃至黑白颠倒，心术不正之人也就无以售其*了。
（4）公司领导要有意识地建立一支作风正派，纯朴实干的干部队伍，“纯朴”的人不懂“捣鬼”，“实干”的人没有时间和精力去“捣鬼”，这样的干部自然也就作风正派了。
（5）公司领导要处理好集权与分权的关系。过于集权，大小权力集于一身，不利于调动各部门的积极性；也会由于面临事务太多，不免不了解情况，如果偏听偏信，就会造成冤假错案；过于分权，各部门各行其是，形成多个小的权力中心，易于造成拉帮结派以及与之相伴随的一系列弊病。
人际关系简单纯朴、温馨和谐，人们心态稳定、流动就少，员工就能够专心工作，而不用为处理人际关系费太多脑筋，这是一种非常可贵的现象，是那些成功的私营公司的重要财富和优势之一。
第四节 如何改变公司内浪费的风气
“买东西的时候用优惠券，不买昂贵奢侈的东西，坏了的东西修好照样用……我一直都是这样做的啊，那我还能省下一些别的什幺呢？”也许有些人会觉得自己一直很节约，已经没有什幺地方可以再省钱了。真的是这样吗？
有个哲人说得好，他说，这个世界上的每一件事情，即使是看似不可能发生的事情，也有发生的可能。其实，只要你转变一下思维，换个角度看问题，你就能发现，很多看似不能省钱的地方也能省下一大笔钱来。
像一次性纸杯、一次性筷子、一次性餐盒、一次性圆珠笔……这些一次性用品是不是在你家里随处可见呢？你是不是也习惯了这些一次性的东西，觉得它们干净、方便、便宜呢？你是不是觉得它们已经构成了你生活的一部分，离开了它们你就会觉得生活不那幺方便了呢？你是不是觉得这些东西不能省去呢？
这些东西，看似不能省去，其实，它们完全都能省去。换句话说，它们都能被更好的东西替代，从而给你省去一笔不小的开支。一个纸杯只要几分钱，而一个普通的玻璃茶杯要几块钱，看起来好象买纸杯要比买茶杯省钱多了，可是，一个纸杯只能用一次，一年中你要用多少个纸杯子？一支一次性圆珠笔才几毛钱，比一支钢笔便宜多了，但一支钢笔的使用时间将超过上百支一次性圆珠笔的使用时间。
有很多东西看起来比较贵，可是，这些贵的东西却会为你省下不少钱。在对世界500强的富人的调查中，有这样一个问题：你会给你的皮鞋换底吗？结果在被调查的富翁中，有72%的人作出了肯定回答。
有一幅对联写的好：“进新货，进快货，把货进好才有利；算细帐，算大帐，将帐算活方精明”。买卖、买卖，买是头一关，买不好就卖不好，买不出利，就卖不出利，所以必须把货进好；经营管理必须有很强的核算观念，不但要算细帐，而且要算大帐，这样才称得上精明的经营者。睁大你的双眼，开动你的脑筋，积极的思考，不要只盯在事物的表面，而要深入到事物的规律的本质。
第五节 如何改变公司内“窝里斗”的风气
受传统观念的影响，中国人不善于合作。同日本人比较，单独一个中国是一条龙，如果合在一起，中国人就是一条虫。窝里斗的风气一直困扰着中国的私营公司。这里面一个重要原因，是缺乏有效的合作规范和制度。
讲一个故事：
有七个僧人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来，他们开始推选出一个道德高尚的人来分粥。强权就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他、贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后大家想出了一个办法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完之后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。
一个公司如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一制度，是每个管理者需要考虑的问题，也是每一个渴望成功的私营公司经营者必须认真对待的问题。
第六节 如何改变怕得罪人的风气
要使组织里的所有人对你都满意几乎是不可能的。一个人做人如果有100%的人拥护你，那你是庸才；有90%的支持你，你就非常成功了。
任何公司团队的管理，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于公司经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足。一旦需求获得满足了，第二个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到都满足。作为管理者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没用正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。
对于这类情况，最忌讳的就是置之不理。刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。
还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。
公司领导要知人善任，还要知人善免，在公司中真正形成能者上、庸者下、劣者汰的用人机制，这就要不可避免地将一些不胜任工作的人淘汰下来。只有善任和善免有机地结合起来，才能使更多优秀人才脱颖而出，使公司人才队伍充满生机和活力。
在实际工作中，知人善任容易受到人们的称赞，常常被誉为伯乐，知人善免却不是那幺容易，还有许多阻力和障碍需要加以清理和克服。一是受传统观念的影响。许多人认为，只要不背离原则，不违法乱纪，即使有些人能力差，总还要给他个位子。二是受个人感情的羁绊。有的领导对一些资历长、任职久、感情深的同学、老乡，迁就照顾，宽容纵短，即使责任心退化、使命感弱化、奋斗意识淡化，也不好免职。三是受习惯势利的牵制。在人才使用上，仍有论资排辈的习惯势利作怪。一些有胆识、有魄有作为的年轻人才，敢说敢干，独当一面，能够打开工作局面，但由于有棱有角，于是被说成自高自大、盛气凌人，不予使用；而那些能力平平，老实听话，善于拉关系、做人情的却受到重用。
在私营公司，秉公办事，不仅是每个管理者应具有的美德，而且是正常从事经营活动的必备条件。应该看到，人是有感情的动物，人性的弱点，就是在社会活动中很难不搀杂进自己的感情因素。因此，对公司关键人才的使用，应尽力防止掺杂过多的私人感情，该断则断。
第七节 公司内为何会出现拉帮结伙的风气
团队中出现不和谐状况和发生派系纠纷，一个重要因素是权利分配不当。如果权利分配不当，就无从协调，管理集体内部的权利分配情况可以划分为两个层次。
第一层次是指主要管理者，即第一把手和所有副职各分多大的权力。如果主要管理者分权过多，事事都要他点头表态，其它的成员都是虚有其名。那样，他们就有可能有意隐瞒信息，对主要管理者阳奉阴违，制造冲突或结成对抗联盟，建立自己的势力范围。而如果主要管理者控制权过小，其它成员又会各自为政。所以，主要管理者权力过大或过小都会产生矛盾，不利于协调。
第二个层次是指副职之间的权限划分。如果某职能或分管该职能的人握有太大的权力，而其它的成员权力过小，也会使他们为了权利不均而闹意见。为了管理集体内部的协调，就需要主要管理者在划分职能。确定责任时就注意其幅度、分量，然后考虑上级组织安排的意图，根据职责、能力、知识、经验、责任心等因素配置权限，力求使副职能在心理感受上认为是比较公平合理的，这样相互间就容易协调，避免派系矛盾的发生。
一个优良的组织机构是公司可持续发展的有力保障，是公司高速运行的支撑架构。
第八节 怎幺解决派系的纷争
找出产生派系的根源。要找到不同派系的主要人物，必须让他们调整不同的方向，将焦点重新放在团队的目标与需求上。不要想着如何让他们不再生气或能快乐起来，因为这样总会有一方达不到自己想要的，而且他们会认为团队的成功取决于他们个性的影响力，而不是其论点的好坏。
如果有一方真的不愿意为团队着想，或坚持不和对方好好合作，你就必须明白告诉他们走到这个地步的严重性——如果无法对团队做出必须的承诺，团队里将不再有他们的立足之地。
如果你发现你的团队里有派系纠纷，这的确不是件好事，但往往又是难以避免的。有人的地方就存在矛盾，团队内部彼此的目标、行事风格不同，让整体的绩效无法达成。这种情况对团队领导者来说有些棘手，必须先找出造成内部分裂的原因，再来寻求解决之道。
第九节 如何改变老员工居功自傲的风气
公司发展到一定阶段，特别是从艰苦的创业期发展到稳定期时，原先参与创业的老员工开始追名逐利，并产生品尝成功、分享成果的思想。大量案例表明，这种意识是企业经过初创期并取得一定成功后出现频率最高的问题之一。
这种意识的常见表现就是居功自傲。企业管理人员对此常感左右为难。那幺，应该怎样处理这些问题呢？
处理元老功臣意识的重要原则在于预防。未雨绸缪，防患于未然。把这一思想运用到企业中，就是预防式管理。
（1）适当强化组织内专业分工。分工既可提高效率，降低工作难度，又可防止居功自傲。当分工比较细化时，个人工作对公司总体工作的影响就不是很大，员工居功自傲的资本就会减弱。
（2）建立预防居功自傲意识的企业文化。企业创业阶段就应该制定相关的条文和制度，确定企业的用人和提拔标准，强调按照能力分配岗位，而不是资历。要在所建设的企业文化中，给新员工营造广阔的发展空间。这样，居功自傲就没有发芽的土壤。
（3）把居功自傲行为消灭于萌芽状态。一旦出现苗头，就马上对相关员工进行处理，这时候的处理成本很低，被处理者的抵触情绪也没有那幺激烈。
假如居功自傲行为已经形成，那只能采取事后处理的办法，可采取以下措施：①外派学习。把居功自傲的员工派到外面学习，一方面可以提高他的能力水平，另一方面也可以把其居功自傲的表现和危害隔离于公司之外。②调动工作。把居功自傲的员工调动到与其能力相适应的工作岗位上。但是，如果简单地调动工作，会引起较大的抵触情绪，必须采取一些缓冲的辅助手段，比如给他们一些荣誉称号或者物质上的奖赏。
第十节 如何改变新员工浮躁的风气
对于初入职场的毕业生来说，特别是在刚进单位的前3-6个月的试用期中，跳槽是最快和最频繁的时期，在这个阶段别称为职业的浮躁期。特别是对于刚出校门的大学生来说，由于刚踏入社会，对社会的现实和职业的认识还不太清楚，所以，对待这段浮躁期要有充分的认识。
（1）理想与现实的脱离。
特别是刚毕业的大学生，一般都是从底层的工作做起，从事一些简单和枯燥的工作。在这种情况下，与他们所想象的理想的工作存在很大的差距，于是，就会出现一些跳槽的现象。
（2）急于求成的心态
初入职场的大学生在刚参加工作时，往往会表现出一种非常积极，充满激情的工作心态。从他们工作的第一天起，每个人的心中都有一番雄心壮志，都希望在工作中尽快脱颖而出，尽快的走上公司的管理阶层。然而，一旦自己在短期内的努力，没有马上得到回报，就会认为这公司不重视人才，没有伯乐，在人才的管理上存在问题，好象自己在这里工作没有了前途。在这种情况下，一些人又会产生一种想跳槽的想法。
（3）“围城”的心态。
里面的人想出来，外面的人想进去，一山望着一山高。人们都一直在向外思考，而没有向内去思考自我，去站在企业和社会现实的角度去考虑一些问题。
如何帮助这些员工平稳地度过浮躁期，尽快的进入工作角色，可以从以下几方面着手：
（1）让他们了解公司的发展战略
只有从更高的大局的角度去了解公司，他才能够对公司充满信心，也会找到自己的定位和今后努力的方向，这样他的个人目标和公司目标就会有机的融合到一起，与公司共同成长。
（2）帮助新员工融入公司，创造良好的人际环境。
对于新员工来说，在短期内离职的原因很大程度上是因为在公司工作的不快乐。工作的快乐和快乐的工作是决定他们去留与否的关键因素，所以，一个快乐的人际交流环境的重要性就开始凸显出来。那幺这种和谐的交际环境应该如何创造？公司要尽量给新员工创造一个良好的交际环境，让新员工和老员工尽快的融入到一起，让新员工在与老员工的交流中慢慢的融入到公司的企业文化中，更好地体会到公司一些深层次的东西。
（3）帮助新员工把自己的目标和自身的职业兴趣有机地结合起来来选择自己的工作，达到两者的统一，这样，无论是对企业还是个人都是一个双赢。
初入职场的人，大多都充满激情和幻想，有干大事业的热情和冲动，有不切实际的远大理想和抱负，人在地上还没有站稳，思想却已经飘在云端上，可谓大事干不了，小事不愿干。所以，对于初入职场的人，要帮助他们清楚地认识自己，戒除浮躁心态，做出合理的职业规划，这样，才能实现公司与个人的双赢。
第十一节 如何改变凭经验办事的风气
经验是干出来的，是总结出来的，是我们做好工作所必需的。但我们绝不能仅凭经验办事，“跟着感觉走”。很多公司的总经理把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智能等同于今天的智能，这很危险。
一些公司初期的发展是由总经理的天才或灵性引导的，他们或具有非常的市场敏锐性，或具有超过平常人的魄力，一旦发现了商机就抓住不放，大胆快速地决策，挖掘了公司发展的“第一桶金”。这中间也有决策错误的风险，但是由于公司规模不大，“船小掉头快”，还不至于造成过大的损失。
但是，公司发展到一定规模以后，面对的市场机会铺天盖地，再沿用“拍脑袋”和“灵光一现”的决策方式，“跟着市场走”，凭经验决策，就会给公司造成毁灭性的打击。特别是当遇到一些与宏观经济环境或专业性很强的重大决策时，由于简单、感性、全凭经验的决策所造成的错误而使公司倒闭的案例屡见不鲜。
成功的私营公司老总，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是决不全凭经验办事。
市场是不断变化的，企业如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，则难免会令企业陷入被动挨打的境地。因此，这一阶段公司应该大力提高整个公司人员的素质，才能适应企业不断发展的需要。
第十二节 如何改变回避、隐瞒问题的风气
1994年8月，济南三株实业有限公司成立，同时三株口服液宣告研制成功。当年，三株的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株总裁吴炳新发誓“十年进入世界500强”。
可是天有不测风云。1997年，三株因常德市一场索赔300万元的小官司而受到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，大量员工下岗。
“常德事件”对三株的发展造成如此大的负面影响，使人大惑不解，“三株”这个宠然大物为何如此脆弱？
其实“常德事件”只不过是一个导火索而已，三株内部自身的管理问题早已是积重难返。
三株在内部管理上多层多级结构所带来的弊端尤为突出。到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个。看上去，三株的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重迭，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。
除了机构设置管理上的混乱外，三株的内部管理还有很多漏洞。为了统一全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪有那幺多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣的现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳生（吴炳新之弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说‘不好了，尽哄人呀’。”当时三株内部的集权管理问题可见一斑。
此外，三株在很多方面都出现失控，使一线的销售工作陷入混乱。子公司片面追求销量，种种夸大功效、无中生有、诋毁对手事件频频发生，总部到最后已是疲于奔命平息纠纷，而对改变现状却无可奈何。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉十余起。虽然总部曾三令五申禁止小公司的违法违纪行为，但还是无法改变近乎失控的局面。
经济学家观点：
作风也是生产力，它在无形之中让一个私营公司茁壮成长。如果形成了回避、隐瞒问题的风气，私营公司不仅难以做强做大做优，而且将使自己走向失败。从三株集团的例子可以看出，其陷入败局的重要原因之一就是管理不善，以至于公司上下形成了回避、隐瞒问题的风气。
第十三节 如何改变家长式的管理作风
有的私营公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格，随着公司的发展很容易得到强化。公司老总把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
海尔的总裁张端敏曾经说了这幺一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那幺整个公司也跟着我往火坑里跳了。”
一个公司从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长的过程中，总经理就担当了一个非常重要的角色。也是在这个过程中，员工就逐渐积累起对总经理的崇拜与服从，而总经理的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。只有总经理对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司才能避免这种过度信任与服从造成的危机。
总经理带领自己的团队，正确的时候，和正确的人一起为正确的理由，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
第十四节 怎样建立有效的监督机制
中国有句话叫“将能君不御”。但权力的下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的员工，越是贡献突出的员工，越是委以重任的员工，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。
巴林银行成立于1763年，被称为英国银行界的泰斗，享有“女王的银行”之美誉。1995年2月27日，国际金融界传出了一条举世震惊的消息：有着232年灿烂历史，曾一度排名世界第六的英国巴林银行因过度炒卖金融衍生产品宣布倒闭。消息传来，全球愕然。人们不禁要问：到底是什幺原因造成了这一悲剧？
造成这一悲剧的直接原因是该行新加坡分行交易员尼克·利森在做日经股票指数期货交易时违规操作，出现了14亿美元的损失，几乎是整个巴林银行资本的两倍。
尼克·利森是一位30岁左右的年轻人，对金融业是不陌生的。他于1989年跳槽到巴林银行，1992年被委以主持巴林银行在新加坡期货业务的重任。利森上任初期，业务的确表现不俗。1993年为巴林银行赚了1400万美元，他本人从中获得100万美元的奖金。巴林银行的高层决策者认为利森是一位才华出众的金融新星，对他委以更大的重任，让他即主管前台的交易，又负责后台报表统计，并直接向伦敦负责，对他的决策和管理能力及对银行的忠诚毫无戒疑。利森承担了更大的职责后，自信心更为坚定了，甚至有“人人沉醉我独醒”的感觉。
1995年1月，利森认定日本股市和利率将会上升，在未经批准的情况下，即开始大量买近日经指数的“买入”期货和日本利率的“卖出”期货。但是，利森没有认真分析日本经济的走势，没多久，日经指数开始下滑，利率也在下跌，这种情况持续了近一个月，导致利森满盘皆输。到2月份，利森所购70亿美元的日经指数期货和220亿美元的日本利率的卖出期货，输掉了近10亿美元。更为严重的是，由于这些合同还未到期，但是日经指数每下跌一个百分点，利森就得再赔上7000万美元。眼看这个失误带来的恶果越来越严重，他深知无力回天，于1995年2月22日在办公室留下一张条子，声称自己失误并道声“对不起”，便潜逃了。巴林银行总部得知此事后，总裁彼得·巴林被吓呆了。10亿美元的损失已铸定，且还潜在更大损失，这对巴林银行来说，其全部资产即将输尽。
在整个巴林事件中，利森固然有其不可推卸的责任，衍生资本期货交易本身的确也存在着巨大的风险，但将原因都归结于这两方面，显然有失偏颇。追究巴林事件发生的最根本的原因，还在于巴林银行在管理体制上存在着巨大的混乱：巴林银行赋予了利森过大的权力，利森在新加坡独立操作，集操作权、会计权与监督权于一身，银行没有对其进行有效的监督。
第十五节 官僚作风是怎样把公司拖垮的
有人将管理归结为两个方面：一、制定规则；二、去有效地执行它。但是官僚主义的最大特征就是既无法制订正确的规则，更无法产生效能。没有效率就没有效益，没有效益就没有利润，所以官僚主义应该是被公司深恶痛绝的。
官僚作风表现多种多样：办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、公司效率，凡此类均属官僚作风。这在公司中普遍存在，只是程度不同而已。就连著名的美国通用电气公司（GE）也不例外。
1981年韦尔奇就任通用电气公司第8任总裁。此时已经是“百年老店”的通用电气当然规矩林立，有一套厚达五大册的公司指南，每位经理人手一套。这一“指南”是由彼得·德鲁克等美国最富盛名和最优秀的公司管理思想家撰写而成。韦尔奇说：“烧掉它。”这标志着通用电气公司向官僚主义全面宣战，从此展开了通用电气公司向官僚主义作斗争的马拉松大战。
在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人，或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
杰克？韦尔奇针对这文山会海、浩荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
第十六节 如何彻底根治公司内弥漫的官僚作风
一般情况下，私营公司要官僚作风，可以注意以下几个方面：
（1）创立平等的文化。现代管理认为，一流的公司是靠文化管理的，而创立平等的公司文化，可以使公司员工间都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。官僚作风的根源在于法定权力在公司中的弱化，这样的现实通常和等级森严的公司文化一脉相承。比如国有公司普遍存在“唯上是从”的公司文化决定了很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，公司破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的公司文化。
（2）适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。
（3）在组织机构设置上，应根据公司本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大公司而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下面或前线员工作决定。
（4）公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位；英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统，顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义就会无处藏身。
要拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那幺多繁文缛节。
第十七节 怎样开源节流
在经济学上，有一个千古不易的商业秘决，那就是开源节流。开源节流，顾名思义，就是：开辟源头减少流失。对于私营公司来说，“开源”就是增收——开辟增加收入的途径；“节流”就是节支——节省不必要的资源消耗与费用支出。
首先，公司总经理要有渠道开拓能力，通过各种赢利信道增加公司的收入来源。特别是成立不久的私营公司，还没有形成自己的核心业务，主营收入也不甚稳定，开辟新的客户，尝试不同的经营方式，增加收入来源，应该成为总经理关注的主要工作。
其次，公司总经理要有成本意识，懂得节约的重要性。世界上的国际大公司都认识到了节约的重要性和有成本意识。世界第一大的零售公司沃尔玛，从部门经理到营运总监随身携带的笔记本都是由废报告纸裁成；思科公司提供的接待午餐只是两片三文治、苹果一个、巧克力和点心各一块。
在节约方面，总经理要提出要求。例如建立办公用品领用登记制度，而每个人每个月的费用是有总额的。如超出预算者则给予提示，这样的做法不但可以做到节流，更能体现出“每个人都是利润的中心”。而在采购方面要货比三家，最好集中采购。
经营者要一手抓“增收”，一手抓“节支”，开源节流，从点滴做起，孜孜以求削减营运成本，减少办公用品的浪费，巧妙降低差旅费，“抠门”出效益。
第十八节 为什幺说在细节处最能体现节约
有人曾嘲笑包玉刚不算是一个真正的船王，只是一个银行家。
这句话讲对了一半。
包玉刚并非传统意义上的船王，因为他摒弃了（或者说根本没有遵循）老一套的做法，而是用他银行家的作风、方法去管理他的船队，这种在旁人看来不可思议的做法，却取得了成功，时至今日，又有谁敢说他不是真正的船王？
包玉刚认为，把船租给用户，主要的问题是确定船在满负荷工作进行时的最多天数，以此来确定一个固定的和可预期的延期赔偿款项，以使合同双方满意。包玉刚还努力提高旧船的操作等级以取得更高的租金，并降低燃油和人员的费用。
也许是银行家出身的缘故，包玉刚对于控制成本和费用开支特别重视。他一直坚持不让他的船长耗费公司一分钱，他总是说：“不要跟那些与花费目标有关系的人一起休息。”他也不允许管理技术方面工作的负责人直接向船坞支付修理费用，原因是“他们没有金钱意识”。
直到包玉刚建立了庞大的商业王国，他的这种节约的习惯仍然保留着。水手们形容包玉刚是一个“十分讨厌浪费的人”。
一位在包玉刚身边服务多年的高级职员回忆道：“在我为他服务的日子里，他给我的办事指示都用手写的条子传达。用来写这些条子的白纸，都是纸质粗劣的薄纸，而且如果写一张一行的窄条子，他会把写的字撕成一张长条子送出，这样的话，一张信纸大小的白纸也可以写三四张‘最高指示’。”
一张只用了白纸五分之一的条子，不应把其余部分也浪费掉，这就是包玉刚“应省则省”的原则。
勤俭节约，艰苦创业，已成为绝大多数公司成功的重要前提。有这幺个故事，某总经理的儿子风流成性，挥金如土，而这位总经理却粗茶淡饭，清心寡欲，从不乱花钱。有人问他：“为什幺你儿子用钱那幺大方，而你却如此节约？”他回答说：“他和我情况不一样。他有个亿万富翁的父亲，而我却没有。”
他们如此节约勤俭，不是没有钱，而是他们深知“由俭入奢易，由奢人俭难”，养成了大手大脚花钱的习惯，当经济陷入困境的时候，就一筹莫展了。同时这种勤俭节约也从一个侧面表现了一个公司的内在精神状态和一个公司经营者的品格气质。
第十九节 怎样培养员工主动节约的精神
（1）作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间；严格控制办公用品的申领；清楚规定每个物品所在的地方等等，尽量做到物尽其用和竹省时间。这些繁琐小事，如不加以规定，大把大把的钞票就会不知不觉消失了。
（2）养成随手关灯、关水的习惯，可节省20%的电费水费。
（3）在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数。
（4）尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率：
（5）聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。
（6）经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰住时常要人提醒、催促才会进步，只有不断地评估、考核员工效率才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一旦提高，成本自然就降低。
（7）依法裁减或调换能力差的员工。
（8）发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。
（9）对于邮递的成本，要区别哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。
出纳不问几何，其家必败；算计不遗一介，维事有成。
第二十节 节约的仅仅是钱吗
《易经》中的第二十六卦叫“大蓄卦”，就阐明了大阻、大止、大蓄积的含义：一切事物像流水一样，任其流而没有大阻止，也就没有大蓄积。引用而言，物质财富要靠蓄积，生意资金要靠蓄积，蓄积的有效手段就在善于“阻”和“止”，没有“大阻大止”就谈不上“大蓄”，也就是说没有“开源节流”就没有充足的积累。
《易经》中的“彖”又曰：“大蓄，刚健笃实辉光……”意思是说，有了巨大的积累，人就可以刚健诚实，前途光辉无量。在现今的市场竞争中，经营者若能不断积累自己的资金实力，当用则用，当止则止，必然是稳健而笃实地握有雄厚的资本，便可以选准方向得心应手地赚取利润。这就充分显示了开源节流、俭朴行事的巨大作用。
赚了钱，就轻易地花掉，那幺，积累钱财就是件不可能的事情了，更甭提扩大再生产与做强做大了。大商人善于积累，懂得把小钱汇聚成大钱，把别人用来攀比显阔的闲钱主动用于扩大再生产。
节约的都是利润。也许，大商人外表原非一些小商人那般富丽与显赫，他们所积累的不光是金钱，更是积累智能，积累经验，积累人心，积累机遇，积累下一轮的竞争优势。
第二十一节 节约和面子有冲突吗
据记载，徽商治家多节俭，而喜欢积蓄财富。家产不丰者，每日仅吃两顿；富家吃三顿，但也只是薄粥，客人来了不请吃饭；家中也不备车马；妇女尤以节俭闻名，家虽富，但吃饭数月不见鱼肉，每天晚上纺纱织布，织机之声邻里相闻。富商之子弟赴京赶考，身穿粗布短衫，赤脚穿草鞋走路，以一伞自携，节省车马之费，初看以为农家贫寒之土，细细问来方知皆有千万金家产。
也许有人会说：“这样一来，面子往哪儿搁？”的确，中国商人有许多不仅自己要讲面子，也要给别人面子。比如和中国商人打交道，很注重接待规格，接待规格越高，那就算是对方商人给足了面子，这笔生意就算是摘定了。
谈生意的时候面子是要一些的，但是只要能达到目的即可，千万不要过于铺张。就算是1999年香港风云人物的李泽楷，也不会把平时用来招呼生意伙伴的一架价值1000多万港币的滑翔机用于自己的享乐。如果说，谈生意需要面子上过得去的话，那幺生意场下的私生活面子又有多大用处？关于这一点，李泽楷、李成枫等人的例子更能反映出商人们对这一问题的看法。
1999年5月，李泽楷的身价已经升到几十亿港币，在接受《********》的记者来访时，他手上戴一只Swatch手表，脚上穿一双俗称“白饭鱼”的鞋，这种鞋在香港遍布街巷的便民超市连锁店中随处可见，一般只售15港币。李泽楷通常穿便服，斜纹裤，除非正式场合，为表示对主家的尊重，他才会穿礼服。参加《南华早报》与DHL举办的杰出商业人士成就奖颁奖会他也没有打领带。对日常饮食，他更是持一种喂饱肚子便罢的快餐风格。
古人提倡节俭，现代的成功商人仍然把节俭作为事业成功不衰的保障。比如，不少超级富豪由贫到富，自始至终都十分节俭。香港首富李嘉诚，他从来不讲究衣服和鞋子是什幺牌子，一套西服穿十几年是平常事；l0双皮鞋有5双是旧的，皮鞋坏了，补好了照样穿；那只永远快10分钟的手表是普普通通而且用了很多年的电子表；为了赶时间，几块钱一包的饼干也可以当美餐。
富不忘本是成功商人一个极为突出的优点。
第二十二节 怎样从节约方面降低成本
现代公司的经营活动错综复杂，情况变化万千，但万变不离其宗，无非是“投入”与“产出”问题，并以两者之比论成败。“投入”大于“产出”的经营，必然是失败；而“投入”少，“产出”多，则为成功。当然，随着科技的日新月异，这个结论又增添了新的内容：随着生产费用的提高，产出会相应减少；随着营销方式的变迁，会导致成本的相应上涨……
如果经营者以节俭的方式避开成本上涨的因素，使产品价格大体保持原有水平，则会使产品更具有竞争力。所以说，节俭是公司磨砺韧性、以应环境之变的重要措施，亦是公司必须具备的素质之一。
正如艾柯卡在他的自传中所说的：“多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。”艾柯卡在福特公司和克莱斯勒公司期间都非常重视降低成本，这正是他经营成功的秘诀之一。
艾柯卡刚担任福特公司的总经理时，第一件要办的事就是召开高级经理会议，确定降低成本的计划。他提出了“4个5000万”和“不赔钱”计划。
“四个5000万”也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本、改革旧式经营方法这四个方面，争取各减5000万管理费。
以前每年工厂准备转产时，要花两个星期的时间，而这期间大多数的工人和机器都闲着。这使一部分人力和物力资源闲置，长期积累，必也是一笔可观的数目。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑制定更周密的计划，就可使过渡期可以从两星期减为一星期。3年过后，福特公司已经能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是从未有过的，每年能够为公司减少几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”的目标，公司利润增加了2亿元，也就是，在不多卖一辆车的情况下，增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说是赚钱很少的，福特公司也不例外。艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润来衡量的。他认为每个厂的经理都应该心中有数：“他的厂是在给公司赚钱吗？”
所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。这就是艾柯卡的“不赔钱”计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。艾柯卡也因此得到了众多员工的一致好评。
“不赔钱”计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
加入克莱斯勒公司后，面对混乱的经营局面，艾柯卡在格林沃尔德、米勒等人的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理，改变采购办法。
他大胆地引进日本“本田无库存生产”的库存管理技术，取代原来的“以防万一”大量库存的方法。采用“基本部件一体化，车型品种多样化”的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种。进一步减少了进货与库存，并因此节约了大量管理费用。废除将产品存放在公司的“销售银行”待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降到12亿美元，管理费用也大大降低，为公司节约了一大笔资金。
一多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。艾柯卡还从多方面强化成本核算管理力度，尽量降低成本。自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工厂的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”。这一切都有效地降低了成本。使公司在市场的竞争中立于不败之地。
第二十三节 忙碌就一定有高效率吗
人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什幺地方出了问题。
但是，现在我们却需要一个观念革新：别让员工瞎忙。这是因为，一方面，如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的公司并不是真正有效的公司，这样的公司全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。
如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对公司有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。
每个人都100%忙碌的组织一定不是高效率的组织。
第二十四节 如何提高全员效率意识
所谓“效率”？简而言之，效率就是在单位时间内完成工作量的多少。讲求效率就是通过合理的资源配置使其产生更大的效益。提高效率也一直是企业孜孜不倦所追求的管理目标。
怎样提该效率呢？一位公司的经理说：“很多时候，不得不面对现场人员对很多情况司空见惯，难以有效发现和挖掘问题；虽然很想提升生产效率，却苦于无从下手；面对大量工序过程中的停滞、多余的程序和动作，如何有效消除？生产现场常常出现‘人等机’、‘机等人’、‘人等料、料等人’等现象，如何解决？有时候一个环节出了问题，下面的程序都要受到影响，真个销售计划都要变更。”
我们说，一个木桶能够装多少水，取决于其最短的一根木板而不是最长那一根。就一个公司而言也是同样的道理，公司的业务是由环环紧扣的环节结成的一根链条，运行速度的高低取决于运行最慢的那个环节，研究如何提高这一环节的效率往往就成为提高整体效率的重要举措。
从这个意义上说，提升全员效率已经成为总经理的重要职责。
最薄弱的环节严重影响整体运行效率。目前，行业发展迅速，市场变化多端，我们面临着越来越多以前不曾有过的问题和困惑。例如，我们的品牌整合、终端建设如何突破？这需要全体员工创新思维，敢于开拓，勇担责任，并在思想意识上保持高度统一。只有思想上对发挥创新和才智的统一认识，才能使讲求效率成为可能。
第二十五节 如何减少内耗
私营公司决策上的失误、反馈信息的失灵、内部管理机制混乱等等现象是企业“内耗”的突出表现，也是导致私营公司产生危机的重要原因之一。
目前，我国私营公司管理“内耗”主要表现在：
（1）企业精神出现滑坡，缺乏凝聚力，员工主人翁意识不浓，劳动积极性不高，导致私营公司自我发展机制萎缩。
（2）企业内部分配中劳酬脱节，职级不符，使企业内部出现分配不公，员工内在动力激发不足、优化劳动组织难，导致企业运行不畅。用人不当、管理不严，造成人才不能充分发挥作用。许多私营公司还缺乏所需生产经营管理的人才，而导致企业人才严重不足。私营公司内部不团结，相互扯皮，闹矛盾。
（3）私营公司产品销售处于劣势，营销思路不畅，产品销售不了，导致产品积压。
（4）公司内部管理，内部出现“内蛀”，导致企业行为短期化。
以上现象的出现，往往使私营公司内耗大，内部生产经营出现危机，最后把公司推向深渊。因而私营公司经营者除了战胜自己外，还需要战胜公司的内部存在的问题和矛盾，减少内耗，这样才有力量反败为胜。要做到这一点，必须在私营公司内部人员的管理上下功夫。
第二十六节 如何增强坚韧不屈的作风
松下电器公司现在是世界上巨型企业之一，然而，它并不是一帆风顺地发展起来的，它曾经多次遭遇失败。但是凭着坚韧不拔、永不认输的精神，松下一次次地在失败中寻找成功的方法，终于发展为现在的威震天下的松下电器公司。
松下电器公司的创始人松下幸之助在创办公司时，正值电器行业开始发展之时，他凭着直觉判断和认真的分析认为，这个行业将来有很好的发展前途。他研究出一种他自己认为符合时代需要的新产品——当时刚刚出现在家用电器市场上的电源插座。但是，市场并不像他想象的那样欢迎他的产品，电源插座并不畅销，他失败了。但是，在失败中，他也知道了创业的艰难。
1923年，松下幸之助研制了一种自行车电池灯。当时市场上的自行车电池灯只能用2～3小时，而松下公司发明的电池灯可以连续照明30～50小时，这种灯在功能、设计等方面均优于市场上的同类产品，松下幸之助自信产品投入市场会大受欢迎，于是开始大批量生产。然而，这次又很不幸。由于过去电池灯质量普遍低劣，批发商们不信任能有一种电池灯有可靠的质量保证，同样也拒绝销售松下公司的电池灯。松下公司已在此产品的研制、生产上投入了大量资金，在困难面前就此认输吗？不，松下幸之助决定凭着他一贯的韧劲再拼搏。
松下认定这种性能优越的产品肯定会受欢迎，公司因此决定继续投入大量资金进行生产。于是，公司生产了几千个样品灯，并免费安装，点燃后，放在自行车商店的铺面上。由于这些灯品质优越，燃烧寿命长，消费者感到很新鲜、很实用，这样便纷纷购买。松下公司的电池灯一下子成了热门货，公司也因此摆脱了困境。
私营公司在前进中经历的失败，何尝又不是它们迈向成功的步伐？把失败当作是一次不能成功的证明，最终就一定能赢得成功。
第二十七节 “355”工作法有哪些独特之处
“355”工作法又称规范工作法，是以生产、技术、管理相统一，责权利相结合，程序化、标准化、科学化为基本特征的综合性的管理方法，即“三定、五按、五干”，简称为“355”工作法。
“三定”是定岗、定责、定薪。定岗就是以劳动定额和安全技术操作规程为依据，详细制定操作工作的操作范围、操作内容、操作程序。工作量的大小，通过对生产工艺线的整体分解和对岗位操作时间分解，反复平衡、调整，达到比较合理的岗位定员。定责就是以目标管理为主线，以经济承包的指标为基数按照生产工艺的职能、职责要求，分解到各个岗位、各个环节。定薪是按岗位的责任大小、重要程度、劳动程度、工作工艺地位、操作水平和技术要求的高低决定岗位的薪金。
“五按”是按程序、按路线、按时间、按标准、按指令操作。
“五干”是干什幺、怎幺干、什幺时间干、按什幺路线干、干到什幺程度。
“三定”是以“五按”、“五干”为前提，“五按”、“五干”以“三定”作保证。
每一中管理方法都有其独特之处，但是具体到自己的公司，到底适合怎样的方法，那就要看公司的实际情况。可以在原来的基础上有所改造，绝不能生搬硬套。