第一节 成功的激励会给公司带来哪些变化
激励是为了鼓励下属向实现公司目标方向做出努力，是实现公司目标的一种手段。因此，判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务，实现公司目标为标准。如果措施不当，方向不明，有时会导致下属相反的行为，结果好心办坏喜，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。美国著名经理人G·雷蒙德说：“总经理不是只告诉别人怎幺干的家伙，而是要激发队伍产生一定的报负，并使之朝目标勇往直前。”所以，要当好总经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。
激励是具体的，它并不是抽像的东西，无论是外国企业，还是中国企业，要想有一个大发展，就要妥善地管理对待劳动者。不管他们以何种形式，我们都可以看出以下三点是他们的共同之处：
（1）增强职工的凝聚力和向心力。
关心人和教育人的感情管理，能使职工心情舒畅，安心工作，心往一处想，劲往一处用，创造一个严肃紧张有序的工作环境，一个明朗、温暖而和谐的气氛。
（2）通过尊重人进而可以激发职工的主人翁意识、责任感，调动职工的工作热情，鼓励人们为目标奋斗。
（3）增进上下级之间的感情，满足职工精神情感的需要，使每个职工从内心里把自己与组织紧紧联系起来，从而赢得职工的认同和归属，使企业形成上下团结一致的整体。
这些观念值得私营公司去借鉴学习，尤其是对那些把工人、职员视为赚钱工具的老板们应去多做思考。
第二节 设计激励机制有哪些基本要求
（1）精神鼓励与物质鼓励缺一不可，又不能互相代替。不能撇开物质需要，空谈解决人们的各种思想问题；但单靠物质奖励调动起来的积极性是不巩固的。领导者实施激励的诀窍就在于恰当运用两种手段，巧妙结合，相辅相成，互为补充。
（2）长期目标与短期目标并行。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。在多数情况下，奖励应“趁热打铁”、及时兑现。
（3）所有的目标结果要全部能够被衡量，被量化。典型事迹和数据要真实，应经得起验证和时间的考验。
（4）要掌握适度和公平的原则。各项目标、指标既不能过高也不能偏低，要使员工经过努力可以实现，并且完成目标的条件要均等。奖励要公平合理；惩罚要宽严相济，有章可依，以理服人。
（4）实时的与阶段性激励并举。
（5）用正面的激励取代负面的激励。
（6）尽可能估计公司内外大小环境的变化趋势，降低“因无法抗拒因素”而不能兑现承诺的几率。
（7）注重团队精神但更重视对个人表现的奖励。
奖励什幺，就会得到什幺。
第三节 常见的激励方式有哪些
划分尺度
细分
具体方式
按激励内容划分
物质激励
奖金；分红；提成；年薪制；股份；职消费
精神激励
提升；誉称号；格、职称和证书；假、进修
按激励时间划分
长期激励
年薪制；股份；股票，期权（stockoption）
短期激励
在职消费；提成；奖金
不激励没有本事的人，只是任他得过且过，大不了浪费一个人力。但若激励不得法，令他去帮倒忙，或者愈帮愈忙，不但分内事没做好，连带影响到别人为害甚大。采取什么样的激励方式，公司要根据自己的情况而定，并且不局限于上述的方法。
第四节 怎样的激励才能达到1+1≥3的效果
王永庆说：“研究经济发展的人都知道，为什幺工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也要说是在——退此一步即无死所的压力条件下产生的。”
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于公司管理中，创立了“压力管理”的方法。压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。具体地说，就是人为地造成公司体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
台塑公司能发展至年营业额逾千亿元的规模，可说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。
为了使每一阶层的就业人员都有压迫感，台塑采取的是“中央集权式”的管理。采取中央集权制，必须设立一个运筹帷幄的指挥中心，以控制下设的16个事业单位。这个指挥中心便是台塑总管理处，16个事业单位是指各总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要有顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。
谈到这里，自然会有人产生这样的疑问：台塑的压力这样大，要求得如此刻薄，为什幺会有那幺多人为它效力呢？这便是王永庆的“奖励管理”方式使然。
王永庆对员工的要求虽近苛刻，但对部属的奖励却极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，即金钱；一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”（因为是公开奖金之外的奖金）。这个“另一包”又分为两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情形是：课长、专员级新台币10万～20万；处长高专级20万～30万；经理级100万。另外还给予特殊有功人员200万～400万。走红的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元，此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法，员工们都知道自己的努力会有回报的，因此他们都拼命地工作。台塑的绩效奖金制度造成了1+1=3的效果，于是，他们取得了成功。
如果说，王永庆的“压力管理”对员工们起的作用是一“推”的话，那幺，他的“奖励管理”便是一“拉”。这一推一拉之间，拿捏得恰到好处，便对员工们产生了双重的动力。
第五节 相马还是赛马
“赛马而不相马”是海尔对科研人员采用的一种动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。在科研人员内部把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是上司说了算而是市场说了算，根据科研人员的成果创造的市场价值决定开发人员的报酬。同时借鉴国外高科技公司的经验，在海尔计算机事业部逐步实了科研人员股份制，极大地激发了科研人员的积极性和创造潜能。
过去有句话说“大河有水小河满”。把公司比作大河，职工比作小河。而我们认为员工不应是小河而是源头，如果源头不冒水，大河肯定就干枯了，小河是用户，用户从大河中得到收益，又反馈给源头，这就是源头所需要的利益。以此激励科研人员发挥能动性，可以在一定程度上保证科研开发的活力。
对下属进行激励应该注意的是：
（1）凡是大家看法想法一致，要公开对下属进行激励，目的在获得大家良好的回应，以扩大影响。若是见仁见智，而又非奖赏不可，便应暗中进行，以减少误解或不满。有些行为，例如为维护公司信誉而与外人争打，应该私下感谢，避免大家仿效。
（2）普遍性的可公开实施，特殊性的，除非众所公认，否则以暗中为宜；牵涉到个人荣誉的可私下激励，涉及单位或团体荣誉的，则公开表扬；大家差不多的奖赏宜公开，而彼此相差较多的，最好暗中奖赏，以激励较差者下次努力赶上。公开等于撕破脸，而用“无所谓”来应付，就失去激励作用。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。总经理必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。而真正有效的工作团队如同一支成功的足球队，全体队员要各就其位，各司其职，同时更要密切配合，精诚团结。
第六节 对员工定量考核有那些基本要求
人员定量考核法是一种把定性评价建立在定量分析基础上的科学考核方法。运用人员定量考核法能够避免定性分析容易受考核人的主观认识和个人好恶影响的缺点，更能客观、公正、全面地反映被考核者的水平和能力，使考核工作科学化。
（1）考核内容要能够全面反映出员工的实际情况和水平。
（2）考核的方法要尽可能简单易行。
（3）考核标准要尽可能准确。
（4）考核的结果要易于进行比较。
（5）对考核内容应根据其在考核中的重要程度，给予相应的数值，要尽可能采用电子计算机技术。
无法评估，就无法管理。
第七节 要不要对考核进行量化
组织实施绩效考核就是希望可以对员工的工作绩效进行量化。
一方面，现代企业的管理精细化程度越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出是否理想的定性判断是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描述。
另一方面，现代管理科学理论和技术（例如IT技术）的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。
绩效考核体系的复杂度就是体现在如何量化评估员工的工作绩效？如何准确识别员工实际工作绩效和预定目标的差距？如何准确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有的最重要的职责。
很多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现状建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于自身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。
第八节 如何通过“表扬”激励员工
表扬是对人的某种行为给予肯定，使之维持动机，促使这种行为保持下去。表扬是私营公司的一种重要而又行之有效的激励员工的方法。
一个经理鼓励下属的最好方式是表扬他们，表扬是一种极其有效的鼓励形式。一个优秀的经理不但深知表扬对别人意味着什幺，而且也深知对自己意味着什幺。作为一个经理，你应当意识到人人需要表扬。不过，你必须诚心诚意。
玛丽·凯·阿什对于一个私营公司中表扬的作用和做法可以说是阐述得十分精辟。正是基于这样的认识，她领导的玫琳·凯化妆品私营公司才成为世界一流公司。
要当好一个经理，必须懂得鼓励人们取得成功的价值。
第九节 如何通过“关爱”激励员工
关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。
美国的沃尔顿公司拥有1万余名员工，在美国零售业中位居第四。该公司的总经理沃尔顿非常注重关怀员工。几十年如一日把员工作为公司的梁柱，急他们所急，想他们所想，在他的带动下，几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣，以此激励自己做员工的贴心人。在沃尔顿公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。沃尔顿很注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什幺。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
结果，公司上下齐心，团结一致，销售额从2万美元增长到了2亿美元，商店数目从家增加到如今的200家。
“关怀”从思想方面着手，以情理的疏导，达到尊重和信任，通过情感上的沟通实现在思想上的融通和对问题的共识，从而从精神上激发和鼓励人们去克服困难，解决问题，自觉干好工作。
第十节 如何通过“激将”激励员工
日本三泽公司总经理三泽千代采用“鲶鱼效应”，成功地解决了这一难题。他认为，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，公司自然就会生机勃勃。
于是，三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄在20～30岁的职员，甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“沙丁鱼”都有触电感觉，由于采取这一措施，从而使私营公司内部始终保持着奋发向上的活力。
如何激发私营公司员工活力，这是私营公司经营者高度重视的问题。
第十一节 长期激励的有效方式方式有哪些
有一个问题一直制约着和困扰着私营公司的永久持续地发展。这个问题就是如何激励高管们的创业和守业，如何设计一套长期激励的模式。
有关统计表明，全球前500家大公司中，有90%的公司已向其高级管理人员采取了股票期权报酬制度，很多美国公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17%，奖金占11%，福利计划占7%，长期激励计划占65%。
长期激励的方式一般有以下几种：
（1）股票和期权。
期权属于财务激励的一种，之所以说是“长期”，是以一年为界限划分的。短期激励则包括奖金及当年分红等。
长期激励，其作用在于保留员工。有多少人能够进入长期激励计划，要看两个方面。一是HR从人的角度，也就是微观的角度看，哪些人要长期留下来。判断的标准是是不是对公司有重大影响的关键岗位，包括高管和研发、销售等岗位。
另外一方面，是从财务的角度，也就是宏观的角度看，给多少激励，股票和期权怎幺计入成本。而计入成本就要涉及到对当年的财务报表产生影响。公司上市后如果持有股票和期权的员工身价暴涨，那幺潜在的问题就不会爆发，如果上市之后持有股票和期权的员工身价暴跌，那幺潜在的问题都会暴露出来。
Google的上市，使拥有公司股票和期权的近一半的员工在一夜之间成了百万富翁，这是一个相当庞大的人群。
（2）虚拟股票计划。指公司赋予经营者一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，经营者没有所有权，但是享有股票价格升值带来的效益，以及享有分红的权利。股票增值权是指公司给予经营者这样一种权利：经营者可以获得规定时间内规定数量股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权。
（3）特定目标计划（简称为特定目标计划）。
这些计划中的特定目标为一些非常重要，但不可能在实施当年见效的战略目标，公司为此设计出3～5年的特定目标计划，来激励经营者对长期战略目标倾注更大的注意力。特定目标计划中较为常用的方法是特定目标奖金。与年薪制的风险收入相同，特定目标奖金也是一年一评，但是评定标准是前3～5年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可以用现金或者股票支付。支付时间也可当时支付或者分批支付。如果当时支付只支付部分奖金，剩余部分可参照延期支付计划处理。
经理人不是只告诉别人怎幺干的家伙，而是要激发队伍产生一定的报负，并使之朝目标勇往直前。
第十二节 为什幺说激励要与目标相结合
激励是为了鼓励下属向实现公司目标方向做出努力，是实现公司目标的一种手段。因此，判断激励所产生的积极性，应该以是否有利于完成公司任务，实现公司目标为标准。如果措施不当，方向不明，有时会导致下属相反的行为，结果好心办坏喜，反而与公司目标背道而驰，危害公司利益。
负面的例子，比如，在电话销售奖惩机制的设计上，“卖一万元提成2%，再多卖一万元提成1%，在往上就封顶了”或“卖一万元没奖励，超过提成1%”等。公司的目标是多赢利，以上的设计实际上限制了员工的积极性。卖的越多提成比例越小或者干脆不提了，实际上是不鼓励员工多卖。同样的，超过一定的数目才有提成，实际上是限制了还没有超过这个数目的员工继续努力的积极性，很多人在还没有达到这一数额时可能就已经放弃了。
激励目标的设定必须满足下属的需要，否则无法提高下属的目标绩效，达不到促使下属做出有效行为的目的。只有将公司目标与个人目标结合好，使公司目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现公司目标所做的努力，才会收到满意的激励效果。
第十三节 为什幺说要按需激励
激励的起点是满足下属的需要，但下属的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，效果才最好，激励强度也最大。
有的员工家庭经济困难，在奖励时，就可发奖金。而对家庭收入很高的人，奖金则起不到多少激励的作用。后进员工思想有了转变，希望大家对自己有新的评价，他就特别希望获得荣誉奖励，这时也应尽量给予满足。
因此，总经理在进行激励时，切不可犯经验主义的错误，制定所谓“一劳永逸”的做法。在实施激励时，公司必须深入进行调查研究，不断了解下属需求层次和需求结构的变化趋势，因人而异，力求提高每位下属的应激程度，有针对性地采取激励措施，才能收到事半功倍的效果。
人的能力是有差异的，要承认人的差异，对人的不同贡献给予不同回报，要让每一个人都羡慕贡献者，模仿贡献者，不断地激发自己向优秀人才靠拢。
第十四节 为什幺说激励要坚持公开公平原则
一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而且要进行社会比较或历史比较，即相对值。每个人都把个人报酬与贡献的比率同他人的比率做比较，判断自己是否受到了公平的待遇，从而影响自己的情绪，控制自己的工作行为。
为实现公平、公正的原则，必须反对平均主义，克服“一刀切”的简单做法。平均主义是管理的大敌，正是因为多年以来的平均主义，才致使中国公司效率低下，下属工作懒散。平均分配奖励，会使奖励失去激励作用。据调查实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20%；而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80%。差别性是激励的重要原则。
实行公平、公正激励，还必须对全体下属一视同仁，不偏不倚。不能允许有人借助权力因素或私人感情搞特殊化，否则，将产生严重的负面效应，影响下属队伍的稳定，影响公司利益。
第十五节 怎样才能全面调动下属的积极性
公司的激励应当针对全体下属，公司的目标需要全体下属共同努力方能实现，因此，应当把各层次、各方面的积极性都调动起来。
现代公司的分工协作，决定了各部门的相互依赖性，一个部门运转失灵，会立即影响到公司全局。激励行为如果强调公司的某一部分，忽略另一部分，那幺，被忽略的部门就会有一种失落感，工作积极性可能会下降，从而使公司的整体效率也得不到提高。
例如，公司的销售是关键。销售工作如果完成不力，会影响公司的成长。于是，许多总经理采取重奖的手段，激励销售部门的工作积极性，采用销售提成的方法，使销售部门的下属收入猛增，大大超过了生产部门。于是，生产部门会感到这样很不公平，如果此时公司不对其它部门采取相应的措施，调整部门之间收入的过大差别，那幺，生产部门的工作必然要受到影响。员工可能不再去注意产品的质量，态度马虎，很快公司的产品就会出现问题。这些问题不及时加以解决，最终要影响公司产品的销售，甚至会葬送已经开拓的市场，把公司引人困境。
奖励制度要尽可能做到“人人有份”，即使每个人的“份”有大有小。这就要求衡量指标要多样化特别是对“问题员工”，应该专门考虑一下他们的特长，能力及发挥的条件环境，尽可能用正面奖励让他们振奋起来。
第十六节 “形象”激励到底神奇在哪里？
一个人通过视觉感受到的信息，占全部信息的80%。因此，充分利用视觉形象的作用，激发下属的荣誉感、光荣感、成就感、自豪感，也是一种行之有效的激励方法。
最常用的方法是照片上光荣榜，借以表彰本公司标兵、模范。每天上班大家都从光荣榜前经过，不仅使先进员工本人感到鼓舞，而且使更多的下属受到激励，产生“争取我的照片也上光荣榜”的想法。
现在，许多大型公司都安装了闭路电视系统，并开设了“公司内部新闻”等电视节目，使形象激励又多了一个更有效、内容更丰富、更灵活多样的手段。公司发生的新人、新事、五好员工、劳动标兵、技术能手等，都在“公司内部新闻”中登台亮相，成为新闻人物，并通过屏幕传遍千家万户，不仅本人感到无比光荣，而且全家都会引以为豪，这种激励效果是强有力的。
在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。
心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认，并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“公司最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其它人的眼里“贬值”。
第十七节 以绩效定薪酬还是以资质定薪酬
以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来难。
最近的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。
全面质量管理（TotalQualityManagement）的理论告诉我们，一个员工的绩效，更大程度上是由系统因素、而非个人因素决定。当然，以绩效定薪酬，特别是以绩效定浮动工资，对于销售岗位来说，可以规避企业的风险，并把风险转移到员工头上。
资质评估，即对工作相关个人特征的评估，远比绩效评估可行而且公正。以资质、技能以及其它个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的管理者所接受。
如果强调什幺，你就检查什幺；你不检查，就等于不重视。
第十八节 金钱激励有哪些局限
谈到金钱激励，我相信你并没有看错，它的确可能效果更为明显。但金钱用于激励是一把典型的双刃剑。一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施。因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿钱而多干活吗？你知道一个员工认为该拿多少钱才愿意任劳任怨呢？多数情况下答案都是“不”。
金钱激励是一种极具风险的选择，往往花得钱不少，但员工的绩效却无起色，保持的时间也相对较短。而且金钱激励的操作性也十分复杂，因为要想达到预期效果必须依赖多种因素。要知道，每个人对金钱及为得到金钱所愿付代价的反应是大相径庭的，钱多钱少所带来的激励效果有明显的不同。有时，钱仅仅是稍微少点，可能就等于白花，毫无激励效果可言。
尽管如此，并不等于我们不利用金钱激励的手段。对下面4种类型的人而言，金钱激励可能是一种相当不错的法宝：（1）雅皮士：他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，希望钱多多益善；（2）拼命往上者：这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有余钱，他们感到钱相当具有魅力；（3）赚钱狂：这些人生活的全部意义就是赚钱；（4）追求成就者：这些人把成就看得比什么都重要，这种成就包括与自身价值相当的收入。
至于金钱激励操作中的实用经验，以下几点也许是必须考虑的方面：（1）如有可能，尽量使你提供的固定工资在同业中居于前列；（2）保证员工薪水的公平性，并根据员工价值在内部倡导适度的竞争性；（3）至关重要的是报酬必须与绩效紧密挂钩，必须以员工业绩为标准来发放奖金；（4）从结构和体制上保证分配的合理标准，设计综合完善的业绩提成制度；（5）尽量避免年度奖金平均分配，否则会大大挫伤绩优者的积极性；（6）让员工回报与公司整体绩效挂钩，如员工参与公司分红或设计期股期权等。
第十九节 年终奖能不能换个发法
许涛是一家有20余名员工的小公司老板。2006年年底，许涛将各部门的年终奖派发完后，又分别把销售经理、财务经理和行政经理请到办公室。三人是公司的中流砥柱，许涛视之为自己的左膀右臂。
销售经理一进门，许涛连忙笑脸相迎，接着说：“过去的一年，你为公司做出的重要贡献，我们有目共睹。你老家在乡下，一个人在济南闯荡，真不容易呀！过节了，公司也该好好谢谢你！”
稍后，许涛又问：“这一年中，你回过几趟老家呀？”
销售经理苦笑了一下：“平时工作忙，五一、十一的长假，业务更忙，所以还没回过一趟老家，光等春节放假呢！”
“一门心思扑在工作上，就凭这，先奖励你五千元！”
“现在有女朋友了吗？”
“说真的，工作忙起来，很少有时间约会，以前交往的一个女孩，也因此告吹了。”
“瞧你，不能因为工作，误了终身大事啊！那就再奖励你五千元，作为一点点补偿吧。”
就这样，两人几番谈话后，销售经理获得了两万元的年终奖。而财务经理和行政经理，经过类似的问候式谈话后，也拿到了年终奖。
三名经理坚持原则、做事勤勉，理应“重赏”。公司来年面临“二次创业”，还需要他们不懈努力。于是，许涛把本来就是他们应得的年终奖，转换成慰问金的形式，找了个感激他们的理由，发给他们。这样，他们也切身感受到公司的关爱，进而受到激励。果然，在2007年，三人忠心耿耿，业绩更上一层楼。
第二十节 只有精神激励就足够了吗
某公司在2006年的生产销售活动中，取得了显着的成绩，经营者喜上眉梢，召开全体员工庆功大会。在会上，他充分肯定了企业是一个大有希望的企业，肯定了全体员工的工作业绩，表扬了员工的吃苦耐劳和不计报酬的企业主人翁精神，同时，提出了新一年企业的奋斗目标，希望并要求全体员工再接再厉，再创企业新的辉煌。可是，第二天，在他的桌子上却堆起了一迭辞职报告。他看着这些辞职报告，百思不得其解：这幺有希望的公司，你们却不愿意呆，是不是脑子进水了。
的确，员工渴望得到承认，无论你用多幺美妙的语言来表达你对他们的赞美，无论你为他们如何勾勒出多幺富有诱惑力的光灿灿前景，最终他们还是要平衡自己的付出与收入的。据B企业的老员工说，他们在企业中干了几年，公司利润连年增长，却不见自己的收入有所增长。工资还是维持在进企业时的标准，企业再有希望，可我们增资无希望。
作为一名开拓型的经营者，你应该投资员工以便获得长期收益，企业的利润与个人的收入，应持一定的比例，水涨船高。经营者可以通过制定目标，让员工明白自己的工作重任，也应该制定完成目标后的薪金调整计划，让员工知道，当我完成一定的工作时，我就可以得到更多的薪金报酬。聪明的经营者会在所获的利润中，提取一部分进行再分配，百分之几作为全体员工的提薪，百分之几作为提高员工福利，百分之几作为优秀人员的奖励，把企业的利润与个人收入紧紧扣在一起，员工就会少一份埋怨，多一份努力，这是最有效的激励机制。如果B企业做到了这一点，那喜上眉头的不仅仅是经营者个人，而是全体员工的雀跃。
薪酬方案，应随着企业经营状况的变化做出相应的调整，要通过薪酬反映企业的战略，实现企业战略转化对员工的期望和要求。因此，我们要做到“个人薪酬与企业业绩挂钩”。
第二十一节 怎样进行团队激励
（1）奖励必须是每个人都有能力争取到的。竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其它员工的动力。
（2）我们需要自身激励来激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力，相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。
（3）激励需要一个目标。除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什幺，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。还有，他们必须已经“向往”那个目标。
（4）激励机制一旦设立，不轻易放弃。有很多人认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降，一般在三到六个月时间内下降到零。你需要通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。
最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。
第二十二节 怎样让自己的部属愿意热忱自信地工作
（1）确信自己有无限的激励潜能。激励起源于“信赖”，确信自己能激励自己和优秀的部属，更确信大家可以上下一心，达成目标。
（2）显露出你的企图心。每个领导者都要树立共同规范，形成团体意识，在互动过程中，用积极的行为来鼓舞部属，让部属们真正感受到精神的感召，认同你的角色，增强工作动机及责任感。
（3）支持上司或组织所定的目标。部属们会效仿你的做法并全力支持，乐意接受你的领导与指挥。
（4）目标公正合理。订定目标时，应就部属的能力、水平与达成任务的难易度，做合理、公正的考虑。
（5）信赖部属。被信赖的部属会心甘情愿地为领导者赴汤蹈火，要在“行动、言词”上处处表现出信赖他们的诚意。
（6）激励方法因人而异。每位部属都是不同的个体，对某位员工极佳的激励方法，可能对另一位员工完全失效。
（7）精神激励与物质激励兼顾。赞美、表扬、鼓舞是激发部属斗志不可或缺的催化剂，如能和金钱、奖金、红利等物质奖励相结合，更能让部属全力投入工作。
（8）注意公平原则。绩效一定要与目标挂钩，使部属个人绩效与组织目标相结合，同时注意公平性，并建立公平的奖赏系统。
（9）经常更换激励方式。每一种激励方式的寿命都不会很长，要经常更换。
特别注意的一点是：激励要越公开越好。激励不要关起门来做，越公开越有效果。
第二十三节 怎样用理想鞭策人
当年的红军将士之所以能够取得胜利，就是因为他们都有一个崇高的革命理想。问每一个红军战士，为什幺要当红军，他们都会回答你“为了打土豪，分田地”，“为了苏维埃新中国”，“为了实现共产主义”。做公司也一样，一定要有理想，用理想激励你的员工。
蒙牛在中国的崛起是一个奇迹：十几个人、集资1000万元，用了不到5年时间，打造出一个产值50亿、企业价值超过百亿的企业。对此，董事长牛根生先生深有感触地说：“没有使命的企业走不远。以我办企业的体会，使命是企业的灵魂。没有使命的企业是生存不下去的，更别说做大了。拿蒙牛来说，在很多人看来，蒙牛的发展是个奇迹，可我从不这样认为。蒙牛的成功从宏观上讲，是得益于我们所处的是个伟大的时代；从蒙牛本身讲，我们这些人是怀着‘强乳兴农’的使命意识来做企业的。正是有这个使命，才凝聚了管理团队，凝聚了员工。大家朝着一个共同目标，克服了企业创立之初难以想象的困难，在超速成长的同时成为西部最大的造饭碗工程。”
对公司的员工来说，有很多因素影响着自己对企业的感受，决定着自己工作的积极性、敬业度。如薪水、培训、发展机会、家庭和工作的平衡、公平、同事关系、领导风格乃至工作环境和企业文化等。一个具有敬业精神的员工，只有在接受自己服务的企业的基础上才能把敬业精神发挥得更好，因为要获得更大的投入感的关键在于，个人的理想与公司的理想能够密切相连。
我们的公司尤其是小型公司，奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。目标的不确定、方向感的缺失使公司高层与中层之间，中层与基层之间出现了严重的信息、沟通的断裂并由于引发了价值观的分歧，失败的计划、目标、团队建设由此而生。
第二十四节 怎样激励员工一起度过困难时期
在中关村，每天都有许多新的公司诞生，也有许多公司消亡。在市场经济的浪潮中有许许多多的公司因善于经营而蓬勃发展，也有许许多多的公司因经营不善而在困境中挣扎。
我们已经习惯于为蓬勃发展的公司喝彩，其实，世界上很多优秀的公司都是从痛苦挣扎中一步步走过来的。
联想刚刚成立的时候，柳传志、李勤等11个“完全不懂得市场、不懂经营管理的科技人员”，面对激烈的市场竞争，一时不知所措。计算所只给了他们20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。
1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其它公司验收、维修计算机、培训人员。技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用汗水积累了70万元，为以后开发拳头产品积累了必要的资金。
他们决定投资开发倪光南的联想式汉卡。经过不断的改进、翻新版本，联想汉卡很快占领了市场。后来，他们又代理AST微机，以其汉卡的优势建立了销售微机的渠道，建立了自己稳定的客户。为此，公司销售额迅速增长，到1988年，公司销售额首次突破1亿元，达1.2亿元。
私营公司是野生的，要生存下来很辛苦，它没有国有公司那样得天独厚的政府支持，政府最多也就是改善我们的生存环境，最终还要靠我们自己。中国的私营公司，成长过程十分艰难，其成长过程也充满了坎坷——而我们创维就身兼这两种痛苦。但也正因为我们是野生的，一旦生存下来就会有顽强的生命力，所以并不是一阵风雨就能把我们打垮的。