第一节 如何跨过“大而不强”这道坎
对于办公司的人来说，因为现在的市场越来越开放，竞争也就越来越激烈了。中国改革开放20多年，熟悉游戏规则的人越来越多。在这样一个强手如林的竞争环境里，如何不至于被竞争的大潮卷走呢？唯一的办法是迎潮而上，靠勇气，靠魅力，靠智能。当然也靠比对手更强的实力、更高的技巧，赢得竞争。
私营公司在做大做强过程中不能只注重规模扩张，而忽视公司赢利能力的提高。
有专家指出：私营公司要成为主业突出、资产优良的公司，就必须实现由“做大”到“做强”的战略转型，大力提高核心竞争力和持续发展能力。
跨过“大而不强”这道坎。怎幺办？
（1）强力“治散”：解决影响公司持续发展的主要矛盾。
很多公司在产业、布局和管理等方面都存在着相当分散的状况，突出地表现在：一是产业分散。产业跨度从第一产业到第三产业、从地上到天上，几乎无所不包，许多产业与主业关联不大，“大而全”、“小而全”的弊端仍不同程度地存在。二是布局分散。主业的产业布局分散，集中度不高。特别是一些加工行业，远离资源和市场，存在布局不合理、产供销脱节等问题。三是管理分散。管理层次过多、机构重迭、多级法人、分散决策等诸多问题。此外，“散”还表现在科研开发、物资采购、产品销售、商标品牌等许多方面。
“散”是乱之源，弱之根，败之先。“散”的弊端之一是造成资源配置和利用的低效率，使集中度难以提高，区域性优化难以实施。弊端之二是造成多头对外、无序竞争，削弱整体竞争力和控制力。弊端之三是造成内部管理失控，监督不到位，导致效益流失和资产损失。弊端之四是滋生和助长“本位主义”意识，削弱整体凝聚力和执行力。
强力“治散”，是私营公司由大而强的必由之路。
（2）提升主业的核心竞争力
突出核心业务，做优做强主业，是私营公司全面提升市场竞争力和持续发展能力的根本。为此，要做到：
①健全市场营销网络，提高市场占有率。整合公司原有营销网络，优化资源配置，对市场开拓、营销策略、销售业务实行统一管理。
②优化生产，适时投入，确保持续做大做优。
③加快科技进步和技术创新，为公司有效发展提供技术支撑。
大不等于强，500强只是代表规模，而《商业周刊》的排名则体现出竞争力。这个竞争力包括销售增长、利润增长，而且是可持续增长。中国的私营公司必须注意兼顾公司赢利能力和核心竞争力的培育，避免“做大却未能做强”的局面。
第二节 为什幺要为自己物色一个竞争对手
许多公司总经理都怕别人和自己竞争，其实，只有在竞争中公司才能有活力，才能发展。树立一个竞争对手，对于鼓舞员工士气，让员工产生忧患意识，知道正有人在抢自己的饭碗，因此而将更加勤奋地工作。
有一个时期，日本热水瓶行业由“泰佳”牌热水瓶独霸天下。有一家生产“象”牌热水瓶的公司，规模很小，在市场上没有什幺影响，直到一个名叫池田英秀的年轻人接手了公司后，情况开始发生变化。
池田英秀要求员工以独占热水瓶业的“泰佳”公司为对手，为此他提出了许多措施，总的目的是要员工相信“象”牌热水瓶可以打败“泰佳”。他甚至要求员工到外地出差时，如果在旅馆或餐饮店遇到服务员拿着“泰佳”牌热水瓶时，员工应离开那儿，到别的地方去吃饭、住宿。
起初，职工们根本不相信“象”牌热水瓶能和“泰佳”竞争，对池田英秀有些过分的要求更是无法理解。但渐渐地，池田英秀的要和“泰佳”竞争的意识深入到了每个员工的内心里，全公司逐渐形成了一致的“战胜泰佳”的思想。
“象”牌热水瓶销售量开始上升，甚至侵入到“泰佳”的地盘。两家公司展开了激烈的竞争，谁也不甘落后。这样，在日本上百家经营热水瓶的公司中，只有这两家公司销售额不断上升。当有人问及两家公司管理者为什幺公司效益这样好时，他们都回答是因为和对方进行了竞争。
“一个行业不是一个公司做起来的，要有一大堆公司在这儿做才能热闹”。确立一个对手，就等于订了一个目标，它可以防止公司轻懈怠慢，督促公司不断进取。
第三节 怎样用好、用活位次竞争思路
位次竞争，就是明确本公司的竞争地位，对不同层次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到自己的目标。
位次竞争思路的目标就是要排除徒劳的竞争，通过对技术革新的刺激，创造出最适当和有效的竞争关系。
（1）第一位公司的包围战术
在竞争中，处于第一位的公司基本思路，是稳定整个市场。使整个行业在价格、市场占有率、技术、销售等方面不发生激烈的竞争，即以自己为中心稳定市场。
（2）第二位公司的竞争思路
在竞争中，处于第二位公司的基本思路，是在力量用尽时，一面和第一位休战。一面抢在市场变化之前，首先在新领域成为第一名，然后看准时机向第一位挑战。
（3）第三位公司的竞争思路
第三位公司的思路，是和第一位公司结成同盟，向第二位公司挑战，联合第五位以下的公司，把市场搞成不稳定的竞争市场；寻找机会超过第二位公司，再以第一位公司为目标。
（4）第四、五位公司的竞争思路
第四位公司的基本思路是联合第五位以下的公司，创造弱者集结的条件，以弱者之间的联合来形成能和第一位公司相对等的力量。但基本上是和第一公司协调，努力稳定市场。
第五位公司的基本思路是不和高位次的公司竞争，而是和第一位公司共同生存，努力稳定市场，短时间内放弃在这个领域成为首位的打算。
我们为什幺要做第一名？那只是一个结果，一个统计的结果。对一个企业来说，要想持续发展下去，关键还于保持持续的核心竞争力。如果把竞争对手比作是“狼”，你就得“与狼共舞”，最好的办法就是把自己也变成“狼”，然后变成比“狼”更“狡猾”的“狐狸”。对于个人来讲，要想知道该向哪里进攻、据守、撤退及何时撤退，这要求他了解竞争对手远胜于了解自己。
第四节 怎样用好、用活市场跟随者竞争思路
市场跟随者往往暂时安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。这种做法在行业中很普遍，大多数公司跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，它的首要思路是，发现和确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略。以下是三种常被跟随者选择的跟随思路：
（1）紧密跟随。
这种思路的突出特点是“仿效”和“低调”。跟随公司在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好象是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。
（2）距离跟随。
这种思路的突出特点是合适地保持距离。跟随公司在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异，以形成明显的距离。这样跟随者对领先者既不构成威胁，又因为跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随思路的公司，可以通过兼并同行业中的一些小公司而发展自己的实力。
（3）选择跟随。
这种思路的突出特点是选择追随和创新并举。跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又别出心裁。但这类公司不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。
如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。
第五节 怎样用好、用活市场补缺者竞争战略
所谓市场补缺者，就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的公司竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的公司。市场补缺不仅是小公司常常选择的思路，而且对某些大公司中的相对独立的部门也有意义。
作为市场补缺者的公司的任务首先是要善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。市场补缺者所承担的风险是该市场消费需求的转移或新的竞争者进入。即补缺基点的枯竭或遭受攻击。避免这一状况的主要做法是，确定多个补缺基点发展营销实力，从而增加公司的抗风险能力和生存机会。
惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。
第六节 怎样用好用活集中优势兵力战略
美国军地两栖人物科恩曾指出：“公司所处的环境如同战争一样，任何公司组织的资源，无论是盈利或非盈利组织，都是有限的。这就构成了公司战略和军事战略的基本共同问题——资源分配问题，即如何优先分配资源到决定性的机会上”。由于资源有限性的约束，使组织不可能在任何方向，任何领域都比竞争对手强大，只有在某一、二个关键点上有所集中，才能形成与对手有显着差别的力量。
******曾经说过，集中优势兵力歼灭敌人，比较有把握的比例是三到四比一。众所周知，史玉柱是******思想的狂热崇拜者，在营销战中他一贯采用******的作战思想，其中最关键的一条就是“集中优势兵力，各个突破”。员工总结的“史玉柱营销法则”中有6条：其中三条都是“集中优势兵力，各个击破”的具体化。①第一法则：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。②重点法则：在营销手段的使用上必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区，使用重点手段，做深做透。一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点，而是平均用力，必然会失败。③品牌延伸法则：一个产品一个品牌，品牌不能乱延伸。
在西方发达国家，许多中小公司以弱胜强，依靠集中战略的成功，也证明了这一点。西方一些战略学者曾经做过大量的调查研究，发现同是获得高收益，取得成功的中小公司，在竞争战略上毫无例外地具有如下特征：（1）注意细分后的小市场，追求差别优势；（2）杰出的总经理个人统一指挥领导；（3）注重实际收益；（4）有效地集中使用研究与开发经费。
科恩在谈到将军事上的集中原则运用到公司上时还说道：“公司的目标就是分配这些有限的资源到一个强点上，在此点公司可获得比竞争者在满足顾客需要方面的优势。”这样，就使公司既具有实现差异战略的优势，从而能更好地满足特殊需要，又能够以较低的成本取得竞争的有利地位。
企业的战略不仅是决定去做什幺，更重要的是决定不做什幺。面对很多的诱惑，我们首先要放弃，决定不做什幺，剩下的就是我们要做的，就是要聚焦的核心业务。
第七节 怎样统计分析出本公司的实际竞争能力
公司竞争能力统计分析法是一种通过两个相互联系的、能表示公司竞争能力的指标的对比，反映公司竞争能力强弱的统计分析方法。
公司竞争能力主要体现在产品品种、质量、价格、消耗和销售等方面，因而公司竞争能力分析包括以下主要内容：
（1）产品质量竞争能力分析。
产品质量是反映公司产品竞争能力的一个主要标志。一种产品通常有许多质量特征，在进行分析时，只能依据质量标准进行检查对比，当与国外产品进行对比时，要依据国际性组织制定的国际标准，当与国内产品进行对比时，要依据国家标准或部标准。凡没有国家标准，部标准的产品，可由生产公司自行制定公司标准。
对依照质量标准对比检查发现的差距，应从公司内部分析找寻原因，是产品设计问题、制造精度控制问题、生产管理混乱造成的问题，还是原材料、外购件、外协加工件存在质量问题，等等，以便制定措施，提高产品质量。
（2）产品市场占有状况分析。
市场是公司竞争的场所，公司产品的市场占有状况则是公司竞争能力大小的集中反映。通过分析公司市场占有状况，可以反映公司竞争能力的强弱，适应能力的高低，说明公司的营销决策是否正确。
（3）公司外部环境分析。
公司外部环境分析的目的是找出对公司发展有利的市场机会和对公司发展不利的问题，为制定能适应外部环境变化的营销策略提供依据。公司外部环境包括政治、经济、技术和社会环境等，分析中应抓住其中的重大问题，如需求、竞争者、供应者、国家政策、新产品开发、产品与原材料价格及银行利率的变化等。其中主要是进行市场需求分析和竞争形势分析。
（4）公司内部环境分析
分析公司内部环境的目的是要弄清与竞争对手相比，本公司在内部条件上有哪些优势和劣势，以便扬长避短，有效地利用现有条件，通过内部控制去适应外部环境的变化。分析内部环境应重点分析下列问题：
现有产品的品种、质量、价格；现有生产能力和新产品的开发能力；销售情况；财务和筹集资金的能力；设备和人员状况。
甲骨文中国公司总经理胡伯林说：“我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化。”
第八节 自己的竞争优势在哪
要与国际巨无霸竞争，必须要有自己独特的方式，如果跟着别人来做，你永远学不好也学不像。——李嘉（北京统一石化有限公司总经理）
每个公司只能在一定的领域、一定的行业形成优势，不可能在多个方向、多个方面都有竞争力。而且，中小公司往往难以形成规模性生产和销售，难有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不及大型公司。形不成成本领先战略、产品差别战略所要求的经营优势。
所以，明智的中小公司就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。
在形成相对竞争优势后，要乘势而行，努力使聚焦策略不断取得战果，使公司在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。
第九节 要使公司基业长青，必须建立怎样的竞争心态
（1）“三只眼理论”和“浮船法”。
着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。公司“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成公司腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。
（2）“快鱼吃慢鱼。”
“快鱼吃慢鱼”意即“抢先战略”，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其它诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为在竞争中取胜的关键因素；从市场经济的角度来说，时间之于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。羚羊如果跑不过最快的狮子，肯定会成为狮子的美餐，狮子跑不过最慢的羚羊，就会饿死，什幺都要抢先。
（3）炒豆理论
孔雀开屏，总是与“自我炫耀”、“自作多情”等字眼联系在一起，但是，不可否认的是，那五彩缤纷、色泽艳丽的尾屏和优美的舞蹈动作，让人叹为观止。一位温州商人说：“我们温州人既会干事，也会做秀！豆子要不断翻炒才能熟，经商办企业就应该炒，炒才能成就大业。”
面对同样的竞争，为什幺有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大公司呢？关键就在于生存下来的企业和它的员工都具有很强的竞争意识和较强的竞争力。
第十节 为什幺说没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡
日商A君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本商人的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与A君商量用什幺办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告幺，A君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。
果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。
A君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。
A君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。
没有竞争压力的组织一定会走向没落和衰亡。私营公司的总经理必须时时刻刻保持适当的张力，从外部引入竞争、引入冲突、引入动力，才能发挥其最大的整体效能。
第十一节 通过哪些手段了解竞争对手
日本的三井集团公司和三菱集团公司是一对冤家，一次在竞争三池煤矿的收购权时，两家又狭路相逢了。到底该用多少钱去投标呢？两家都必须在尽量争取以低价格得标的同时，充分考虑对方的价钱，这样才能获得投标的成功。这场竞争的胜利者是三井集团。
原来，三井公司的领导者益田孝反复思量，认为三菱投400万的可能性最大，于是决定投455万元！但第二天，他又想：三菱公司恐怕也是这样推测的，就决定再加5000元。
投标时，一个无人知晓的人物标得头高——455.5万元，接下来的两高也是默默无闻的人，分别出价455.27万元和427.5万元，第四名才是三井的410万元。这有些让人难以理解，怎幺会见不到三菱的身影，而三井又位居第四呢？
原来，第一高标和第三高标都是三井的益田假冒别人的名字去投的，假如三菱所股的价格比第三高标价格低的话，那幺，三井将把第一标让给第三标，以第三标的价格赢得煤矿。其实第二标是三菱用假名标下的价格，因为他猜测三井会投455万元，所以加2500元，但是，或许三井也料到这一点，而出同样的价钱，于是又加了270万而成为455.27万元。在这一轮相互的猜测中，由于三井对竞争对手的心思了解得更为清楚，所以取得了最终的胜利，获得三池煤矿的所用权，使它成为三井公司的宝库。据1932年《朝日新闻》报道，三池煤矿年获利在10亿元以上。看来，了解对手所带来的收益是巨大的。
把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。
第十二节 怎样让竞争对手为我所用
美国公司界有这一句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”竞争越来越激烈，越来越残酷，但竞争越来越智能，越来越理性。重要的一点，就是竞争不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。
私营公司通过建立战略联盟，围绕共同目标，发挥各自优势，弥补各自劣势，可以产生1+1>2的扩大效应。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座、维修保养及地勤服务等事务，既降低了激烈竞争的“磨擦”费用，又可共享垄断利润。
这种联盟可以有效地克服制造商和经销商各行其是，各自为战的弊端。如英特尔公司非常注重其产品的经销商——电脑公司及软硬件商的密切合作，IBM、微软公司都是其合作伙伴。实行这种整合方式可以避免两败俱伤情况的发生，最大限度地实现资源共享，避免无谓的竞争导致的资源浪费。
最佳的结盟是有高度选择性的，他们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。惠普和康柏公司，是美国两家分别排名第二和第三的计算机公司，声名赫赫。惠普和康柏这两个曾经水火不容的信息时代“斗牛士”，却悄无声息地走到了一起，其速度之快，让整个IT世界都为之“吃了一惊”、“吓了一跳”。
与竞争对手的联合与共享、共生与共荣成为现代竞争的主流。它不仅可以在竞争的市场环境中，打破原有的生产空间、市场区域、技术独占的限制，实现供给和需求资源的自由对接和重新配置，创造新的利润空间，而且也可以将新的合作伙伴先进的思想、技术和经营战略，吸收到自己的体内。
第十三节 怎样区隔与强势对手的正面竞争
中小公司在市场中，不仅面临杂牌产品的低价竞争，同时还面临着强势品牌的打压。在此种情况下，就需要用概念来区隔市场。
比如大家都卖一种保健品，别人的诉求点可能是强身健体，那你就要弄个美容、养颜，或者其它的概念。你的诉求点就要和其它产品不一样，而且这个诉求点不仅要突出，还要与产品对接好。
北京曾经有一种饮料，叫828蔬菜汁。它刚推出的时候，打的概念是“今年喝什幺，828蔬菜汁”，很简洁很响亮，小孩都背得很熟练了，可它不到一年就退出了市场。为什幺？因为它的概念设计有问题。它把蔬菜汁当饮料来推，于是消费者的脑子里马上就会用饮料的概念来评价这个产品，可蔬菜汁本身的味道很特殊，有一股蔬菜叶的味道，小孩看惯了828蔬菜汁的广告，会吵着喝，但喝了第一次后，发现还没有平时喝的饮料那幺好喝，就再也不喝了，虽然就营养而言，它比饮料好得多。
我们现在到超市里去，能见到很多酸牛奶，它那个“酸”字都写得特别明显，这就是要给你“酸牛奶”这个概念。设想一下，如果消费者用牛奶的感觉来要求它，打开一喝，发现这牛奶是酸的，就以为是坏了，不敢再买。但突出了“酸”牛奶的概念之后，消费者就不再把它与心中熟悉的牛奶产品相竞争，而能够接受这种特色产品了。
第十四节 向对手学什幺
领导品牌并不害怕虚张声势作市场的中小品牌，而最害怕静悄悄做市场，默默成长的公司。许多中小公司刚开始运作市场，就将目标直指行业老大，不自量力地向之发起挑战，这无异于鸡蛋碰石头，上演的是唐吉·珂德大战风车的闹剧。往往是满怀豪情地开始，萧萧洒洒走一回，过把瘾就死了。因此中小公司做事要保持低调，扎扎实实地耕耘，以星火燎原之势，不断发展壮大。
联想就是这幺发展起来的。下面是一名记者采访柳传志的对话：
记者：“柳总，您怎幺看待这次财富论谈在上海举办这件事情？”
柳传志：“中国早晚要往世界上走，走的时候你，首先要知道这个世界的游戏规则是什幺。我们加入WTO最根本的东西是什幺呢？我们要跟你用同样的游戏规则进行比赛。这样的话会使得中国企业管理更规范。”
记者：“过剩了？”
柳传志：“原来的电脑质量不好，把着门不让你进来，这一来给中国企业带来很大的压力。所以在1993年前后的时候，逼得我们痛定思痛，要研究到底我们凭什幺去跟人家竞争。所以要研究人家的优势、劣势，联想就在1993年那年开始并于1994年初进行重组，选了一些有能力的年轻人重新调整队伍，然后自己内部宣誓要跟外国企业打一打，就从这一天开始起我们向外国企业学了很多东西，一年一年就做起来了。到了1996年，我们就跟外国企业，跟IBM并争第一了。到了今年，我们占17%中国市场份额，第二位的IBM占6%。如果你不跟外国企业学习，不知道这个游戏规则是什幺，光在中国称老大，电脑质量不好，你光当老大有什幺用？”
记者：“那就说你是带着一种想了解游戏规则的心态？”
柳传志：“对，那肯定是，我也要了解，我也希望更多的媒体报道外国人怎幺做，大家都要了解。”
对私营公司来说，未来将面临三大方面的挑战。
（1）行业的变化极其迅速。
（2）要面对外国竞争的压力。
（3）要尊重市场规律，更加严谨地遵守游戏规则。
因此，对于比自己强大的竞争对手，不仅要踏踏实实提高自己的产品质量，强化各项管理，还要通过跟他学习，研究他，战胜他。
惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。
第十五节 与同行做朋友还是做冤家
同行是冤家这句话是中国人常说的，现在成为很多公司总经理的一种定势思维，在处理与其它公司的关系时，常常弄得箭拔驽张，人人紧张，个个自危。其实大可不必弄得如此紧张，换一个角度，换一种思维方式，事情可能变得容易得多。
小天鹅洗衣机是很多消费者爱用的产品，碧浪洗衣粉则是另一个广为人知的著名品牌，生产它们的小天鹅公司和宝洁公司，分别是两家有名的家电公司和日化公司。为什幺把这两个品牌放在一起说呢？
大家可以想一想，如果一个主妇要洗一大堆衣服，她只有洗衣机而没有洗涤剂行不行？当然不行。或只有洗涤剂，没有洗衣机行不行？多半不行（至少城市中的大多数人认为不行）。那幺，在现代社会中，当洗衣机和洗衣粉已形成鱼儿离不开水，花儿离不开秧的关系时，电器公司和日化公司之间该以一种怎样的方式相处呢？小天鹅和碧浪的回答是：象犀牛与牙签鸟那样和平共处、互利互惠。
他们是这样做的：小天鹅公司在商场销售该公司生产的洗衣机时，同时宣传介绍碧浪洗衣粉。顾客在购买小天鹅洗衣机时，会在包装箱内发现一个小塑料袋。塑料袋里装了三件东西，一袋碧浪洗衣粉，一本小册子和一张不干胶广告。
那一小袋洗衣粉当然是宝洁公司提供的赠品，这一方面可以看作是小天鹅洗衣机的一种促销手段；另一方面，在这一过程中也宣传了碧浪洗衣粉。此外，一起装在袋中的那本小册子也值得一提。小册子的封面上印的图象是，小天鹅洗衣机和碧浪洗衣粉在蓝天白云中飞翔，上面有醒目的几个大字：“小天鹅全心全意推荐碧浪”。小册子的内容是介绍碧浪洗衣粉和小天鹅洗衣机的使用方法的，而且把介绍碧浪的内容放在前面。
与此相对应的是，碧浪洗衣粉也在本产品的包装袋上，印上小天鹅洗衣机的宣传图片。像小天鹅在介绍时强调“选择合适的洗衣粉才能洗净衣物和保护洗衣机”一样，碧浪洗衣粉则强调，选择合适的洗衣机才能充分发挥洗衣粉的洗涤效果，并且保护衣物。
结果是：“小天鹅、碧浪全心全意带来真正干净。”
当然，这一切都是两家公司相互协商的结果。两家公司都是实力派公司，两家的合作属于强强联合。而他们互助互利，互得其惠的结果，不正提醒了我们，公司与公司之间是有可能且有必要和平共处、共生共利的。
在严酷的竞争中，公司与公司之间的斗争与不和谐是会时常发生的。意识到这种生存状况的存在，就需要准备一些对策。
第十六节 为什幺要与竞争对手交朋友
商业竞争的对手也可以是朋友，甚至可能是能够精诚合作的朋友。例如1986年8月，《每周财经动向》总编林鸿筹先生在《与李嘉诚谈成功之道》一文中谈道：“最近有人向李氏提问：‘一个优秀的运动员，必须在与强劲的对手竞赛时才可创下骄人的成绩。环顾今日香港商界，似乎只有包玉刚爵士一位配做阁下强劲的对手，您可有以包先生为对手的想法吗？’”
一般人自然会认为李氏是以包氏为竞争的对手，因为他们有相同的社会地位，在过去又有极类似的活动，例如李氏从英资手中收购和黄、港灯，包氏则收购九龙仓、会德丰；两人先后出任汇丰银行的副主席，又同时出任香港基本法起草委员会委员；李氏捐赠汕头大学，包氏捐赠宁波大学等。
“但李氏答复这个问题时，只说他朝着个人定下的目标向前一步一步推进，从来没有居心与任何人比拼。并且，在多个场合，李嘉诚还是这样说：‘我与包先生有真诚愉快的合作。’”
李嘉诚是何等的聪明！
除非对手是个软弱角色，否则你在与对方进行争斗的过程当中，必然会付出很大的心力和成本，而当你打倒对方获得胜利时，你大概也已心力交瘁了，甚至所得还不足以偿付你的损失。
在人类社会里，你不可能将对方绝对毁灭，因此你的“单赢”策略将引起对方的愤恨，成为你潜在的危机，从此陷入冤冤相报的循环里。
所以，无论从什幺角度来看，那种“你死我活”的争斗在实质利益、长远利益上来看都是不利的，因此你应该活用“双赢”的策略，彼此相依相存。
在商业利益上，讲求“有钱大家赚”，这次你赚，下次他赚；这回他多赚，下回你多赚，何必贪心呢！对于商人来说，“双赢”是适合现代社会的良性竞争结果。
第十七节 怎样和竞争对手处好关系
张果喜在开拓日本市场时，善待盟友和对手，很快他便成为了日本佛龛市场的领军人物。
起初，他的产品是通过日本代理商进入日本市场的。当他取得了一定市场份额之后，聪明的日本商人为了降低进货成本，撇开代理商这一环节，直接找到了张果喜，要求订货。
“这怎幺行呢？”张果喜果断地说。
“为什幺不？我们可以出较高的价钱嘛。”日本商人说。
“不行！”张果喜十分冷静地说，“我已经同你们的日本代理商建立了长期合作关系，我不能因为你的报价较高而断了他们的财路，懂吗？”
在商界，有一种盟友式的合作，他们着眼于长远利益，广交朋友，不为蝇头小利而损人利己，木雕大王张果喜的做法堪称典范。
当张果喜拒绝另一家代理商的高价时，或许有人会问：天下竟有这样傻的人？送上门来的钱都不要？日本商人甚至也大为不解，满腹狐疑地看着张果喜。张果喜说：“你们不会不明白，中国有句俗话说：有饭大家吃，有钱大家赚，你好我好，天长地久，我不想吃独食啊。”为了维护同日本代理商的朋友关系，张果喜毅然拒绝了日本商人直接送货的要求。
日本代理商得知这件事后，对张果喜的富有人情味的做法十分欣赏，竖起大拇指称赞他有王者风范，而且，为了感谢张果喜的“义气”，下大力气去推销商品，结果，张果喜不但没有少赚钱，在日本的名声反而更加响亮了。
在商界，为了盟友的利益而牺牲自己的眼前利益的人实在不多，只有像张果喜这样富有王者风范的人，才能权衡利弊，周密思考，宁肯放弃自己的部分眼前利益而保持与盟友的良好合作，最终，赢家还是他自己。
善于做生意的人他们从不急功近利，从不见利忘义，而是目光长远，善待盟友。开阔的视野和博大的胸襟，更加有助于他们成为同行业霸主。
第十八节 失败和不成功能划等号吗？
成功与失败是事物的两个完全相反的极端。但世界上的万事万物不但有千丝万缕的联系，而且还可以相互转化。私营公司的失败自有导致失败的因素，私营公司的成功也有成功的方法。但是，私营公司的失败不是永恒不变的，其中孕含着成功的因子。
（1）公司的经营、管理并不是一蹴而就的，有一个经验积累的问题，经过多次失败总结教训，失败的教训就能成为成功的经验。
（2）经历过失败才能辨别是非，增长见识，在市场活动中，尽力抛弃导致失败的不利因素和发扬积极因素，可以构成反败为胜的新势态。
（3）公司经营者经过失败，才能培养不畏失败、勇于从失败中奋起的精神，变被动为主动。
失败和成功是辩证的，从失败中总结经验教训，就能走向成功。当私营公司遭遇失败后，通过反省，即可弄清了导致失败的原因，就可以寻找克服失败的方法，也就能找到了成功的方法。
第十九节 怎样由失败走向成功
在私营公司的经营中，失败并不是坏事，失败并不可怕，关键在失败后怎样反思，怎样爬起来。失败后的反思，可顿悟而自知，并由此走向成功。有时失败甚至还可以直接导致成功。
无噪音鼓风机的发明就是这样一个很好的例子。
日本西村电机公司原来主要生产自动轨道切断机，还有热风鼓风机、小型原气压缩机等。随着环保越来越受到无论生产者还是消费者的重视，即便是工厂也要求使用有利于环境卫生的声音小的机器设备，市场对无噪音鼓风机的呼声越来越高。
西村电机公司经过反复研究，连续进行了几次试验，但均以失败告终。其中的一次试验，一位工人因粗心大意操作失误，把鼓风机的叶片全装反了，但是事情却出现了意想不到的变化，反装叶片的鼓风机的噪音却很小！参加这次试验的一名技术人员出身的常务董事见状，立即决定再作试验，结果无噪音鼓风机作为偶然的或者说是失误的产物而问世了。无噪音鼓风机问世后，订单从四面八方接踵而至。现在，无噪音鼓风机已成为西村电机公司的拳头产品，市场占有率越来越高。
由于将鼓风机叶片装反的失误，而发现了消除鼓风机噪音，加大风力的思路，从而研制出无噪音鼓风机，使西村电机公司保持了在同行中领先的地位。
失败中包含着成功的因子。当失败时，从失败中窥见成功的希望，既可增强信心，鼓舞斗志，又可以作为新的起点。当然，在私营公司的发展过程中，也并不是所有的成功都要经过失败。但是，失败之后能够总结经验教训，避免走以前的老路，往往能够避免同样的错误，减少失误，最终达到成功。
第二十节 为什幺说打败自己其实是一种成功
吉列公司最初的两种“老头牌”系列剃须刀——“蓝刀片”和“超蓝刀片”曾经获得了很大成功。但在20世纪六七十年代，当竞争对手推出新颖的不锈钢刀片和所谓“联合刀片”时，吉列公司曾经一度不知所措。后来，该公司经过分析，抓住了经营中的关键环节，于是打响了一场以自己为进攻对象的经营之战。首先，它向市场推出世界上第一把双刀片——“特拉克”。它在广告上说：特拉克比只有一把刀片的超蓝刀片还要好。6年后，吉列公司又发明了第一把可调节式双刀片“阿特拉”，后来它又相继推出“好消息”、“皮沃克”等新型刀片，而每次新产品的推出都是以否定自己先前产品的面貌出现的。尽管这样做增加了公司的费用和成本，但却有效地遏制了对手的竞争。
吉列公司的成功在于不断地自己打败自己，也打败竞争对手。事实上，打败自己，也就是超越自己，因而永远不会灭亡。因为在生意场上，自己抢走自己的生意比让别人抢走自己的生意更好。
骄杨啤酒公司没有在“得利于一时”上打圈子，而是从长远计议，承认失败，然后再从根本上抓起，层层把住质量关，使产品质量达标，最后获得成功。骄杨啤酒公司这样的失败，也是打败自己走向成功的范例。
第二十一节 为什幺说善败者不亡
通过“善败”这个阶梯，可以达到不败之地，因为：
（1）善于败算是反败为胜的法宝之一。成功了，打了胜仗，利润源源不断进来，一切都好办了。可是万一失败了，能不留有退路吗？怎样弥补？如果一败到底，导致破产，又将怎幺办？如何东山再起？其中，败算比胜算更重要。
（2）善败就是承认失败，勇于失败，不被失败吓倒。这样，发生什幺变故，不会惊慌失措，总能沉着应付，把失败扭转成为成功的起点。
（3）善败就是有较强的风险意识。在市场活动中，私营公司即使对某项业务反复权衡过，有相当大的把握，但是，也不能保证百分之百的成功，总有那幺两三成的风险，能不留下退路吗？善败的经营者的每一个具体的战略，往往是一个周密的计划，其中会包括各种危机和险情的挽救措施。
（4）善败就是在失败后善于总结经验教训，准确分析败局原因，找到解决问题的办法，重新在跌倒后爬起。
在市场竞争中，私营公司只有善败，才能做好各种失败后的退路和挽救措施，才能在失败后不沮丧，不吓倒，重新奋起，达到“善败者不亡”的境界，使每次失败成为不败之阶梯。
第二十二节 为什幺说创新更容易保持竞争优势
创新是公司进步和发展的不竭动力，也是企业家的使命。海尔总裁张瑞敏表示，海尔再走日本家电公司发展的老路是行不通的，必须促使公司求新求变，这关键要看公司的内部机制能否产生强大的创新动力。
创新不仅仅是机制上的创新，还有观念、制度、技术和管理等方面的创新。意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》中提出：世界上没有比推动变革更难的事件。一些市场领先公司，往往认为自己是“老大”，在制度、组织和管理上已很成熟、很成功，根本没有必要变革了。
创新是公司发展的根本，一个发展了五年的公司没有创新必然走向衰落，一个销售了三年的产品没创新必然走向死亡，这是无情的规律。但是近六年来，我过分强调公司过去的辉煌，没有认真地思考创新，造成公司管理和市场开拓无新招、没新意。
第二十三节 二次创业要建立怎样的心态
当公司完成原始积累后，必然会追求进一步的发展，而当公司进入成长期，在公司的经营管理过程中，又会出现许多公司以前所没有遇到过的新问题，这些新问题极大地影响着公司的持续发展。不少公司总经理在公司内部提出了“二次创业”的口号，并相应地采取了各种措施来解决公司发展中存在的问题，追求进一步发展。
“二次创业”成功的关键是建立“归零心态”。
一些国际知名公司从来就“拒”不承认自己已经成功，而是强调自己的公司“仅仅是生存了下来”。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累的资产。他们惟一相信的是，未来之路还会崎岖不平，必须“如临深渊、如履薄冰”地面对未来。就像前IBM总裁Gerstner先生所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什幺将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”世界上的蓝色巨人尚且如此小心翼翼，我们切不可被一点点的成绩就冲昏了头！
要不断地告诫自己，我们距市场和客户的要求还有相当的距离，我们要在心态上不断的归零、不断的回到起点。惟有老老实实做人，踏踏实实做事，我们才有可能在激烈的竞争中杀出一条生路来。
第二十四节 成熟行业的竞争环境有哪些特征
行业成熟常常能发出有关某个行业竞争环境中的一系列重要变化的信号。其中一些可能的变化信号有：
（1）缓慢的增长意味着对市场占有率更激烈的竞争
由于成熟行业的公司仅仅保持市场占有率而无法维持曾有过的增长率，竞争的注意力就会转向从内部来攻击其它公司的市场占有率。
（2）行业内的公司日益加紧向有经验的老买主出售产品
（3）竞争转向成本和服务方面
这种转向改变行业内要取得成功的必要条件，并且可能要求一个以往常常在其它领域内进行竞争的公司里，对“生活方式”进行戏剧性的重新定向。
（4）曾有过行业生产能力有突出的问题
当行业适应于较缓慢的增长时，行业内生产能力增加的速度也必须慢下来，否则将会发生生产能力还剩。
（5）生产、营销、分配、销售及研究方法经常性变化
这些变化是由于市场占有率的加剧的竞争、技术的日趋成熟，以及买主的日益老练所致。公司面临着，要幺需从根本上对其实用政策重新定向，要幺需采取某些将使重新定向显得没有必要的行动。
（6）新产品和新应用更难以得到
鉴于增长阶段可能一直是一种迅速发现新产品和新应用的阶段，因此一般来说，继续进行产品变化的能力会日益受到限制，或者随着行业的日趋成熟，成本和风险却日益增大。除了别的变化以外，这种变化需要对研究和新产品开发所抱的态度重新定向。
（7）国际性竞争加剧
由于技术的成熟往往伴随着产品标准化和日益注重成本的缘故，行业成熟时期常常以重大的国际性竞争的出现为标志。国际性竞争者常常具有与国内公司不同的成本结构和不同的目标，并且具有一个赖以经营的国内市场基础。
（8）行业利润的下降
缓慢的增长、更老练的买主、越来越突出的市场占有率，以及所需要的战略变化的不确定因素和种种困难意味着短期内行业的利润将从过渡时期前的增长阶段的水平上下降，有些公司要比其它公司受到更大的影响，具有较小市场占有率的公司通常受到的影响最大。在极其需要现金流转的时期内，下降的利润会缩减现金流转。对公开的控股公司来说，下降的利润还会趋向于使股票行市下跌，并且会增加筹资还债的困难。利润是否将会回升，取决于流动性障碍的水平和行业结构的其它构成要素。
长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略，而是要明察什幺将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。
第二十五节 身处成熟行业如何制定竞争战略
（1）使产品组合合理化。
改进精确预算的产品成本中的份额对于产品种类中削减那些无利可图的项目以及对于把注意力集中在具有某些独特的优势（如技术、成本、形象等）或那些其买主是“良好的”买主的产品项目上是有必要的。
（2）正确地定价。
由于缺乏合理定价的成本预算经验的竞争者阻碍着对不现实的低价产品进行价格调整，这些现象有时在成熟期内构成一个难题。在行业成熟的过程中有时可以并且应该改变其它方面的定价战略。
（2）扩大采购范围。
扩大现有客户的采购范围也许要比寻求新的客户更合需要。对现有客户的增量销售有时可以通过供应外围设备及服务、提高产品档次、扩大产品种类等方法来到增加。这样一种战略可把厂商从某一行业带进其它有关行业。该战略常常比寻找一些新客户更少花些钱。在一个成熟的行业内，争取新客户往往意味着与竞争对手争夺市场占有率，从而耗资颇巨。
（3）购买廉价资产。
有时，由于行业成熟的过度导致公司亏本的结果，资产就会非常廉价地被兼并。如果技术变革的速度并不很快的话，那幺兼并亏本公司或购买清算资产的战略就能提高利润并产生一种低成本地位。
创造奇迹的法则是：在适当的时机出现在适当的地方，时刻保持有利的位置。