第一节 对于一个私营公司来说，怎样才能跟上时代的发展
新经济下没有旧经济，只有守旧者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一贯地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路必将是一条死胡同。适应时代，积极求变，把握好公司的长远发展才具现实意义。
要玩游戏还是要做百年老店？不满足，不陶醉，不偷懒，不停歇，“继续往你取经的路上去”，才能真正让公司走上常青之路。
（1）社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破传统习惯，追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
（4）科学技术的发展。
每当科技环境发生变动时，有关企业都要受到一定的影响。技术进步会使社会对企业产品或服务的需求发生重大影响。一种新技术的出现和成熟可能会导致一个新兴行业的产生，同时，也可能导致一个行业被替代，那幺私营公司一定要跟上科学技术的发展以免被“替代”。为此，企业需要警觉那些将面临的挑战，不至于错过时机而被淘汰。
（5）新的管理理想、方法和信息化技术等。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。
第二节 死守名牌会带来怎样的败局
一个企业创出名牌实在不易，甚至付出了几代人的不懈努力和心血。但是，创出名牌的公司不能因此而抱残守缺，既不进行产品升级也不注重创造新的品牌内涵。这样的名牌也只能是昨日黄花，最终兴于名牌，衰于名牌，死于名牌。
20世纪50年代，吉列公司经过不懈努力，垄断了美国剃须刀市场。“超级蓝光”刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过，这种刀片是用碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。
吉列创建名牌之后，认为自己的地位已稳，不再继续开拓创新，因而一场危机开始孕育。
1961年，在剃须刀的制造工艺领域内出现了一场具有划进代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点，如极富弹性、不易折断、质量很轻等，然而最重要的一点是它成本低廉，而且可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国立即引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报。而吉列公司依然抱残守缺，抱住名牌“超级蓝光”。他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇。因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了第二种决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策，经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。
不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。在吉列坚持“超级蓝光”的决策作出后不久，事态的发展便急转直下，令吉列的决策者们瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉列的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉列的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降至吉列有史以来的最低点。吉列公司终于尝到了死守名牌不创新的苦头。
死守名牌而不创新最终会落后于时代，造成抱残守缺的败局。当败局出现后，私营公司如何反败为胜呢？
（1）马上采用最新科技，以高科技改造原有产品抢占行业制高点。
（2）挑战未来，开发研制新产品。
（3）着眼长远，选择富有远见的新项目。
（4）敢于自我否定，勇于自我超越，形成一个动态创新的公司管理体制。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。
第三节 私营公司因经验不足而陷入劣势的情况有哪些
（1）对经营项目、产品质量和市场运作等缺乏足够的专业知识，外行管内行。
（2）对生产运行、流程和管理没有经验，控制不了公司的生产效率和进度。
（3）没有市场经验，对市场判断不准确，决策失误。
（4）公司内部管理漏洞多，尤其是缺乏必要的财务及其管理知识和经验。
（5）缺乏做生意必要的处理人际关系的经验。公关和人际交往乏力。
（6）缺乏处理危机的经验，面对危机惊慌失措，乱中添乱，雪上加霜。
经商是很重视经验的，我国历代商人总结除了很多非常实用的商谚就是明证。这些经验是他们在经商过程中的酸甜苦辣，是指引人们走向正确的道路，避免重蹈覆辙的明灯。但是，经商绝对不能过分地依赖经验。不能因循守旧，画地为牢。而要善于随着市场的变化而变化，甚至掌握先机，在变化之前就灵敏地“嗅”出未来发展的动向，先别人一步，做好准备。
刻舟求剑的故事众所周知，楚国人刻在船舷上的记号，是根据当时的情况得到的，与当时的实际情况和任务相符合。但是，如果时间和空间移位，形势和任务变了，还要死搬已过去的那一套，照着船舷上的记号去找剑，是很可笑的。与现实脱节，即使有再深的记号，再好的经验，也只会是劳而无功，白忙一场。
依靠经验，这种思维方式在以前可以确保商人稳健发展，也使很多商人度过许多大风大浪。但原则不是一成不变的，以前适用不等于今天适用。在新经济时代，好多事情是想不清楚的，这个时代的特征不再是大吃小或好吃坏，而是快吃慢，不允许‘一慢二看三通过’。时代要求思维转变。
第四节 为什幺说诚信是最靠得住的战略
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智能》一书介绍，对美国1300万富翁的调查结果表明，成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那幺诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。
没有诚信企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。
第五节 如何积累信誉
“诚信”是经理人的必备素质，是商人安身立命之本，其中“诚”指真诚、诚实。诚实意味着交易时要据实以告，“好歹莫瞒”，注重诚实；如果建立在谎言的基础上，“昧之不言”，希望侥幸达成交易，以此获利，那幺到头来恐怕聪明反被聪明误，会失去更多的利益。只有基于诚实与利益公平的原则上的商业交往，关系才能长久稳固。
“诚实”是维持良好商誉的关键因素。人们常说“买卖不成情义在”，情义的建立与维持，一个“诚”字尤为重要。对交易对方要开诚布公，坦诚相待，才能赢得对方的信任与长期的支持，即使一时不能达成交易，眼前一些即得利益受到损失，可在长期经营中一定会得到更大的回报。
也许有人认为，诚实会令生意受损，如果将货物的缺点完全据实以告，对方会因此而拒绝交易。所以，一些“精明”的经营者在做生意时，往往隐瞒己方货物的不足以次充好，甚至会采取一些欺诈的手段以假充真，从而使他人受损而自己获利。
这些看似“精明”的商人其实很愚蠢，他们对于经商之道理解得很肤浅，他们虽得到一时之利，却失去了长久之利，因为他们忽略了一个非常重要的资产——商誉。
商誉是一个私营公司经营者在长期经营活动中积累起来的良好声誉，是一种无形资产，虽不能令人直接获利，但其对经商行为和经营利润的影响却是巨大的。真正聪明有远见的总经理，都会竭力维护自己的商誉，他们所追求的是稳定的顾客和长久的利益。
第六节 创业时的经验还适合今天吗
创业时期的公司，没有一个不是靠市场拉动而成长起来的。北京某物流公司在市场推广、品牌塑造、客户开发等方面确实形成了自己一套独到的经验。然而，业务工作的相对滞后，或由于业务操作水平低下而波及到市场丢失客户的窘境，让这些“物流经验”的创造者们显得束手无策。
面对大量的晚点，货物破损丢失，查询跟踪困难等一系列的问题，该物流公司开过无数次大会小会，搞过教育并实施过严厉的处罚，但总是收效甚微或好不了几天。究其根本，在于该公司对现代物流的客观规律知之甚少，却守着过去的经验与条框不放，甚至把小规模、作坊式操作的经验视为“圣典”，在既不知新流程、又不知如何改变老流程的情况下，各种服务事故的层出不穷就不足为怪了。
创业艰难，守业艰苦。所谓难在于有创业者要面对在运做时出现的这样或那样的人和事；苦是守业者在每天面对同一见事而感到枯燥，没有激情。而做为一个好的总经理，只有一个共同不可逾越的界限——勤俭、稳重。一个陈旧的个体可以成为好的守业者，但不会走的很远，没有创新，早晚会被社会所淘汰。一个思维活跃的个体才是创业者所必备条件，失败中寻求出路。多数成功的创业者，不能持续的发展和壮大，甚至倒闭，不能说他没有水平，而是对事物的思想和态度出了问题。
不破创业时的陋习，就不可能立守业时的新规。破字当头，需要智能和勇气，私营公司的总经理务必懂得，守业的真正涵义不是死抱着创业的传统不放，而是对创业留下的经验进行改良革新。
聪明的商人重视经验，但并不依赖经验，有时候甚至打破经验。特别是有一点我们需要有比较清醒的认识：无论多幺好的经验，所代表的都是以前，是在特定的历史时期形成的，可是现在时逝事异，如果我们不知变通，固守经验，就是盲从了。
第七节 死守，还是寻找出路
有一位经济学家说过：“扔掉过时的管理课本吧，特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中，这种优势根本不存在。”
既然如此，怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙？这就要根据市场变化，灵活调整经营模式。
的确，动口容易动手难。如今，做出正确的战略决策就已经够难了。而避免决策错误，同样重要。某些战略决策可能让企业陷入泥潭，挣扎数年方得脱身，甚至在不经意中倾覆。
当你考虑如何调适自身的经营模式时，要警惕以下两个问题。
（1）执着于老顾客。
要根据市场变化调整自身的经营模式，以赢得自己想要的顾客，而不只是留住现有顾客。在价格竞争激烈的成熟行业中，这样做几乎就意味着承担更大的风险。因此，不仅要看客户当前的盈利性，而且要评估其未来的风险和回报状况。
（2）死守错误的合作伙伴。
许多公司已经懂得直销方式的益处，为何却无所作为呢？因为会引发渠道争端这样的棘手矛盾。在某些行业，比如电脑设备和保险业，公司在不经意中把经营模式的控制权让给了渠道合作伙伴。当消费者变成行家，要求直接购买时，公司却不能很快做出调整。
你还必须监控自己的步伐。为了避免掉入对市场变化反应迟钝这一陷阱，你必须随时变革。查看自己的步速表，确保没有落后。
新经济下没有旧经济，只有守旧者。公司不发展就没有效益、更没有出路，一贯地死守仅有的一点有限资源、紧抱着陈旧的思想观念和过时的管理制度不放，前面的道路必将是一条死胡同。
第八节 求变，还是抱残守缺
1990年，微软开发出极具亲和力的人机界面，发布windows3.0，同时，微软创造了统治软件业的商业模式，即通过授权PC厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。但是5年后，微软即宣布向互联网转型，到了2000年发布net计划，继而又向“多核”转型。四次明确的战略调整，让比尔·盖茨稳坐世界首富之位。IBM将整个PC部门卖掉，经历了由硬件供应商向IT信息服务提供商的转型；三星电子通过从低端市场成功打入高端领域，成功击败了索尼；而索尼在成为娱乐内容供应商之前一直是做硬件的。大量事实说明：公司必须不断选择新的有生命力的产业，以保证业务发展的连续性。只有这样，才可使公司在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。
现在，我国多数IT企业刚刚经历快速增长时期，缺乏“基业常青”理念、盈利是第一需要，财富积累后对产业的选择自然是什幺挣钱做什幺，较少考虑产业方向和企业长远核心竞争力。资本市场财富积累的便利性也让新富们退缩了，选择利润、选择快速市场跟进成为他们的必然之路，真正为公司的长远着想又敢于放弃眼前利益的不多。同时，许多中国公司只会赢不会输，公司一旦遇到挫折失败就会不知所措，缺乏公司复原的动力。
因此，中国不是缺乏长命的公司，而是缺乏有勇有谋，敢于转型又能转型成功的企业。
公司战略转型决非一件一蹴而就的事情，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。新浪转型时经历了严重的“内耗”；网易转型时股价曾经跌到一美元还差点被纳斯达克停牌。但经过转型之后，这两家公司都大有起色。
盛大网络，曾在单季度利润下跌了近三分之一、股票价格下跌到原来的三分之一的时候还在坚持转型。也正是这种执着与坚持，终于换来了新的模式下的长袖善舞。06年度财报显示，盛大业绩已达到历史最好水平的八成多，重新进入了一个上升的信道。对此，有人曾问过陈天桥，说你何必要发展呢，游戏产业非常好，专心做就可以了。但陈回答说：“一个更大的四亿用户的市场在召唤我们，为了做成百年企业，应该去满足更多用户的需求。在稳定的时候发展新业务，为未来五年到十年的发展打好基础。迟痛不如早痛。”
积极求变，把握好公司的长远发展才具现实意义。要玩游戏还是要做百年老店？分清什幺是虚名什幺是实业，才能真正让企业走上常青之路。
第九节 要短期效益，还是长远部署
总经理在作战略决策时要深谋远虑，不拘泥于过去和现在的状况，着眼于未来的发展。战略决策通常可能有两种选择：一种是利用现有的条件，在现有的水平上逐步发展：另一种是从长计议，以不断创造新的条件来开辟新的道路。
一个精明的领导者在作战略决策时必须优先考虑后一种选择。
例如，目前世界搪瓷制品已经行销几十年，虽然降低成本，增加花色后还会扩大市场，但由于国际市场上出现了能取代它的新产品——精铝制品，因此，一个搪瓷厂厂长假若要作战略决策的话，可以考虑不再以原有的搪瓷工艺为出发点。过多地去考虑它的花色、品种，而是把注意力转移到精铝制品上。这就说明，公司领导者不能仅仅满足于企业能够生存下来，更重要的是要谋求企业的长远发展。这便是一个企业之所以旺盛的生命力所在。
CEO的任期只有短短数年，他们通常基于在任期内产生显见的效益；而一个公司产生价值的战略规划需要长期的部署，怎样解决其中的冲突？董事会需要了解该行业的特性，确保公司的战略规划可以使之产生长期的价值。比如GE就是一个长期内非常成功的典例，这也是与数任CEO的配合分不开的。
第十节 进取，还是陶醉
有的私营公司经营者挣了一点钱，有了一点名，就感到非常满足，陶醉在成功之中，不思进取。这样当然也不能保证公司的安全。
20世纪80年代初，中国的改革曙光初露，大多数人都还沉醉在计划经济的“铁饭碗”中，陈某在一个政府部门的朋友帮助下成立了骄雅时装公司。公司成立不久，就遇上了第二届广东运动会的召开。这给了骄雅时装公司一个非常好的机会。
陈某在朋友的帮助下努力奔走，终于争得了入场式服装的设计与加工。这漂亮的一仗，使骄雅赚到了第一桶金多万，快速完成了原始积累。
初战告捷，骄雅公司本应继续努力、乘胜出击。可有了钱的陈某感到非常满足，不愿再去辛辛苦苦地操劳奔波，而是沉迷于花天酒地的各种享乐之中。
随着经济的发展，人们的着装从传统的“中山装”渐渐国际化，昔日被视为资产阶级腐朽象征的西装成为人们的新宠。而骄雅公司的产品主要是中山装，但颇为自己的成功而满足的陈某不愿再去发展创新，只顾自己的享受，没有跟上潮流锐意进取，结果慢慢被淘汰了。
有了一点资本和成绩就满足，小富即安，不思进取，结果使众多私营公司昙花一现。
第十一节 模仿，还是超越
私营公司在成长初期，面临的是短缺的市场环境，市场供给严重不足因而公司不愁产品销售不出去，所以私营公司利用灵活机动优势，模仿生产社会紧缺商品，往往会因某一行业供给不足而赢利丰厚。
但是，由于大量的私营公司都是以模仿开始自己最初的经营活动，没有形成自己的经营特色，在成长和发展的过程中，也没有调整和改变公司的发展战略。盲目模仿形成了产品和产业结构趋同，必然使原先有利可图的行业转变成无利或微利。
优秀的总经理都明白，靠模仿可以兴盛一时，但不可能永远兴盛。私营公司要为更为理智和挑剔的消费者提供商品，要在众多的市场竞争者中脱颖而出，赢得顾客的信任和喜爱，必须有自己的特色，建立独特的产品服务方式，以及强有力和具有吸引力的销售策略，要满足顾客不断增长和变化的需要，必须大胆创建全新的市场经营模式。
索尼的创立人之一盛田昭夫将其自传命名为《日本制造》，他在书中说，“日本制造”从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼居功至伟，索尼公司的发展史已成为日本经济一个时代的标志。多年来，索尼的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流。在索尼走向辉煌的过程中，正是盛田昭夫从零开始，把一个不起眼的小公司最终做成了跨国公司。如果没有大胆而艰难的创新，单靠跟在别人后面亦步亦趋地模仿是做不到的。
盛田昭夫在总结索尼早期成功经验时说：“具有敏锐的目光，善于发现市场需求的新动向，选取电子产品发展的制高点，不断开发新产品，以创新带动市场，并使企业始终充满、向上的活力。”
当今的时代特点已与索尼公司创业时有了天壤之别，技术的发展远比那个时候更加迅速，我国私营公司将面临十分严峻的局面。知识与科技术在生产中的广泛应用，会使我国一部分劳动密集型的私营公司逐渐失去劳动力成本优势，由于我国高技术私营公司同国外的同类企业多有雷同，他们将面临国外同类资本密集型和产品密集型企业的冲击，而且在产品的类型、性能等方面，模仿有余，创新不足，如果这一状况长期得不到改变，就不可能有效地提高我国私营公司及其产品在国际市场的竞争能力。
第十二节 创新，还是冒险
有这样一个故事，国内某机构举办的一个私营公司CEO科技创新培训班上，主讲人做过这样的一个游戏：他手上有一个白色信封，里面可能是若干元钱的奖励，也可能是一种惩罚。你有三种选择：①可以打开信封，但必须遵从信封里的要求；②也可以不打开信封，但将失去一次获奖的机会；③还可以传给同伴，让同伴打开，但奖励与惩罚与同伴共同分享。
不打开信封，就意味着一切都停滞不前。这样尽管没有风险，可是机会却会悄然滑过。原地踏步实际上是一种变相的倒退。
私营公司要创新，其内涵是很丰富的。创新就是对现状的突破，好比那个信封，撕开它就意味着在获得奖励的同时，将承担可能面对惩罚的风险。
冒险是一切创新的前提。有很多公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望他们带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了“思维空间站”，其目的就是进行思维创新训练。麦肯锡曾帮助国内的平安公司进行改革，当时震动很大，其实遇到的困难主要是思维方面的。
第十三节 为什幺说新经济下没有旧经济，只有守旧者
在非洲大陆，夏日常常枯旱。一群群饥渴的鳄鱼，身陷在快要干涸的水塘里。强壮的鳄鱼开始追捕弱小的同类，一幕幕“强者生存”的生态动画片正在上演着。
这时，一只瘦弱的小鳄鱼勇敢离开了即将干涸的池塘，迈向未知的地方。
池塘里的水越来越少了，强壮的鳄鱼吃掉了不少的同类，剩下的鳄鱼看来是在劫难逃了。这时，仍不见有别的鳄鱼离开池塘。在它们看来，栖身在浑水中等待被吃掉的命运，似乎总好于勇闯完全不知水源地在何处的命运。
池塘的水终于干了。唯一剩下的那条大鳄鱼也难耐饥渴，以至于死去了，但它至死还守着自己残暴的王国。
然而，那只勇敢地离开池塘的小鳄鱼，在经过长途跋涉后，幸运地找到了一处水草丰美的绿洲。
其实，经营公司又何尝不是如此呢？守旧无异于等死，改变观念到可以生存的地方，就有了希望。陈旧的观念犹如强壮的鳄直那样可怕，而新的观念则是充满希望的田野。
在日常生活中，有些人总是保持旧思维，坚守老观念，不去主动接受新事物。他们常抱怨自己脑子笨，其实，这是思维上的惰性。一个人只有创新求变，摒弃因循守旧，才会有真正的成功！
在人类的文明史上，革新也在不断地战胜守旧。比如，“胡服骑射”，日心说与地心说的争执，等等。又如，加俐略用实验的新思维，推翻了亚里士多德靠思辨方式建立起来的自由落体理论，成为物理学上的一次伟大的革新。
不少事实证明，推动社会进步的往往是那些具有革新精神、敢于打破常规的人。而很多人就是不敢打破常规，所以，他们没有什幺的突破和进展，只有小小的蠕动。
第十四节 行业处在衰退阶段怎幺办
当一个公司从事的现有行业处在衰退期阶段，为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，即实现战略性行业转移，通过进入新的行业，逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
美国菲利普·莫里斯公司成立于1847年，到1957年的长达年的成长过程中主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。1952年美国《读者文摘》专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康，从此，美国的禁烟运动日益高涨，烟草行业因而开始衰退。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司，由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯拉夫公司。
1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一的烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长。
任何事情都不是绝对的，一成不变的。从莫里斯公司的例子可看出，私营公司在必要的时候也要多元化经营，以实现公司的战略转移，避免衰退。
第十五节 背负沉重的包袱怎幺办
私营公司有时陷入困境，只需通过加强某一方面的小小努力，即可摆脱困境，但私营公司有时陷入严重的困境之中，或者即使危机不那幺严重，但采取小的措施不足以摆脱困境，那幺私营公司就得让该死的死去，即所谓“舍车保帅”，也是从失败达到不败的阶梯。
固特异轮胎和橡胶有限公司是美国橡胶轮胎赫赫有名的大公司，它曾经有过辉煌的历史，但在20世纪80年代中期，公司却面临生死存亡的关头。1986年，由于公司经营不善，严重亏损，在股票交易所里，公司的地位一落千丈，股票价格跌至最低点，接近崩溃的边缘。
巨人一下子变成了弱者。许多大公司试图将固特异公司一口吞掉，其中戈德史密斯公司已经在筹划将其吞并。作为历史悠久的固特异公司自然不会愿意看到自己为人所吞掉。怎幺办？公司经过分析研究，决定将那些亏损的或经营不景气、前景暗淡的子公司和部门卖掉，甩掉包袱，其中主要是把与橡胶轮胎业没有关系和关系不密切的子公司和附属部门取消或卖掉。
结果，固特异公司在卖掉那些亏损的或经营不景气的子公司和部门之后，公司的财务结构得到了很大的改善，盈利上升，前景看好，公司股票价格不断回升，这即使收购者难以进行收购，就是公司原有的股东这时也不愿出售所持股票了，积极支持公司的各项决策。固特异公司终于度过了公司历史上最大的难关。
此后，公司的业绩不断改善，又成了实力雄厚的任何企业都不能小看的橡胶轮胎业的“巨人”。
此举之所以能够成功，就是因为固特异公司在陷入困境和危局时采取舍车保帅的策略，让没有经营前景的子公司死去。事实上，它这样做至少可以获得四个方面的好处：
（1）公司减轻了包袱。少了负担就少了顾虑，公司决策、经营比以前果决多了。
（2）公司可以集中财力、人力和物力发展盈利行业和产品，使优势变成利润。
（3）公司股票价格回升，会使公司股东利益增加，从而支持公司为改善经营所采取的行动。
（4）公司股票价格回升，从而使欲收购者的收购成本增加，使它们打消收购该公司的念头。
私营公司在陷入困境时，对于亏损的子公司分别或部分采取出卖的“舍车保帅”策略，大有好处，是善败变成不败的途径之一。因为“舍车保帅”可以：
（1）改善公司的资产和债务结构，提高企业资信等级。
（2）获得理论收入，以解燃眉之急。
（3）迅速盘活资金，加速资金周转。
（4）改变公司的产业结构，为公司改变投资和生产经营方向提供了有利条件。
发展和壮大公司适应市场需要的产品生产，使公司优势得到充分发挥。
第十六节 怎样摆脱困境，重新占领市场
2000年，许多玻璃器皿制造公司相继陷入困境，一些公司被迫停产，有的公司则破产关门。
曾一度辉煌，饮誉全国的闻喜玻璃器皿突然之间也受到了市场的冷落，产品积压，无人问津。生产给产品的英发玻璃制品有限公司生产技术落后，设备陈旧老化，加之经营管理不善，公司濒临倒闭。
怎样才能走出困境，重新占领市场？公司经理李奋发在对市场的调研中，发现全国数十家名酒生产企业正在为国内找不到生产上品位玻璃酒瓶的公司而发愁。
面对公司的困局和倒闭的危险，李奋发没有消沉下去，他认为我国知名度较高的酒厂使用的机制玻璃酒瓶款式不新，而英发公司是手工吹制，如果生产手工吹制酒瓶，肯定有竞争优势，攻战高档玻璃酒瓶的市场空白。于是英发玻璃制品有限公司立即决定，改产转向，乘虚而入占领全国高档酒酒瓶市场。
随即，英发玻璃制品公司投资300多万元，新建了一条自动化电熔炉高档酒瓶生产线，使公司由过去单一人工吹举成为全国惟一的集研制、开发、生产为一体的手工异型高档酒瓶厂家，并且产品用蒙砂、烤花、草刻、精刻、贴金、描金等先进工艺精制而成，追求新、奇、特，分为“大富豪”、“皇家”、“豪帝”、“安努”等几个系列100多个品种。其中音乐酒瓶和防伪酒瓶为佼佼者，磁化保健酒瓶独占鳌头，“特级珍品酒瓶”填补国内空白。防伪瓶塞、人工吹制高档异型防伪酒瓶等8种产品获得国家颁发的专利证书。
这在困境中的改产转向之举，使英发公司的新产品销往北京、上海、山东、安徽、河南、内蒙古、江苏、浙江等20多个省、市、区。古井贡、齐民思、宁城老窖等国内名牌酒厂，都成了他们的客户，有的竟买断独家使用权。目前全国已有40多家酒厂与英发公司建立了固定的业务往来。古井贡酒厂看中他们的一个品种，第一次就订货3万套，价值2万元；第二次一下子又订40万套价值260万元。在全国糖酒成都订货会上，又有四川的五粮液、沱牌、全兴、安徽的口子窑等十多家酒厂与他们签订了1500万元的供货合同。
要玩游戏还是要做百年老店？不满足，不陶醉，不偷懒，不停歇，“继续往你取经的路上去”，才能真正让公司走上常青之路。
第十七节 为什幺说公司有困难时更要理智
1982年10月19日，在世界汽车行业中颇有名气的“跑车大王”德罗里安被美国联邦调查局拘捕。这一消息震惊了西方商界。
德罗里安汽车公司在建厂之前，曾请市场调查公司研究市场占有率，答复是每年最多只能销售C-12型跑车12000辆。这一数字同后来的实际情况相比，已经过高。但头脑发热、自视过高的德罗里安，根本不把市场调查公司的调查结果放在心上，他坚持把年产量定为2万辆，每天生产80辆。
由于决策上的失误，德罗里安汽车公司很快陷入困境，如果德罗里安在失败中认真反省，尽快迎合市场需求开发新产品，公司也许还有救。令人失望的是，德罗里安不仅没有这样做，反而在公司面临经济危机时，继续忽视总结教训，更加疯狂地扩大生产量，并且过着奢华无度的生活，从而加速了公司的衰落。
1982年2月，英国政府正式通知德罗里安，政府不再把纳税人的钱投放在德罗里安公司，德罗里安必须在10月18日以前筹足让公司生存下去的1700万美金，把钱正式存入一家银行户头；否则，公司将被宣布破产，由破产产业接管人接收。
失败没有让德罗里安头脑清醒，政府的警告反而促使他更加把所有理智都丧失了。他决定铤而走险，从牟利甚高的毒品买卖上寻找出路，以挽救濒临破产的公司。
1982年10月19日，当德罗里安登上飞机飞往洛杉矶做毒品交易时，同时已有3名联邦调查员坐在了他的旁边。德罗里安一出手，一副冰冷的手铐就把他铐上了。
德罗里安的第一次失败，在于他的自视高明，无视市场规律，硬性要将市场没有销路的产品拥向市场，结果产品积压，企业亏损。最大的失败是他第一次失败之后，不但不反思教训，反而丧失理智又铤而走险，妄图通过贩毒牟取高利最终身败名裂，锒铛入狱，成了阶下囚。
在陷入困境或失败之后，私营公司切忌丧失理智，否则不但不能让公司反败为胜，自己还将受到惩罚。
第十八节 为什幺说公司有困难时不能怨天尤人
在市场经济的大潮中，成功的私营公司多，失败的私营公司也多。许多私营公司第一次失败时，不是积极反省，而是怨天尤人，结果终于失去了成功的希望。而有的私营公司或许一开始就面临失败的诸多因素，但他们从不怨天尤人，而是脚踏实地地奋力拼搏，最终到达了胜利的彼岸。
1935年4月28日，罗斯经营了5多年的化肥厂宣布停产，公司的倒闭对于罗斯来说真是打击太大了，这时他已经48岁了，拖着两条像灌满了铅的腿，垂头丧气回到了家里，突然有许多从未想过的问题——关于生命、金钱、人生的价值，还有活着的意义，一时间塞满了罗斯的整个思绪。但是，他没有怨天尤人，而是选择了艰难的重新奋斗之路。
为了还债和生活，罗斯背上空空的行囊踏上了北上阿拉斯加的路途。
当罗斯来到人潮汹涌的码头时，一下子就被眼前景象惊呆了。不要说劳务市场里人山人海，就连附近一些还未竣工的楼房里，都东倒西歪地躺满了没找到活的外来民工，看到这些衣衫褴褛的落魄男女，谁都会禁不住倒吸一口凉气。
尽快找到一份工作！这是罗斯惟一的愿望。然而那时正值生产的淡季，绝大部分工厂不招工，忙碌了数天的罗斯一无所获。由于盘缠有限，他不得不离开了那家一个晚上15美元的小旅馆。当时路宿街头是十分危险的，在昏黄的灯光下，罗斯终于在一个立交桥下的桥洞里找到了住处。为了生存，罗斯开始了捡垃圾的工作。一份汗水一份收获，罗斯平均每天可以挣60美元钱左右。随着“拾荒队伍”不断地扩大，“货源”一天一天地减少，有时挑着担子跑了几十里，收获却寥寥无几。
这时，已有1万美元的罗斯发现街头几个俄罗斯烤羊肉串，便也照葫芦画瓢干了起来，刚开始罗斯的生意不如那些俄罗斯人好，但他肯动脑筋，知道顾客对餐饮最关心的就是卫生，便把自己的衣着洗得干干净净，烧烤用具擦得锃光瓦亮，盘子里的羊肉串摆得整整齐齐，他以一个全新的烧烤的形象出现在街头，人们开始涌向罗斯的烧烤摊。他又在质量上下工夫，不仅向同行学习，还向顾客请教，结果罗斯烤出的羊肉串，清洁卫生，香气扑鼻。到后来，罗斯的摊位由一个增到两个、三个……成为阿拉斯加街头颇有影响的烧烤点，最后他创办了罗斯羊肉食品公司。
从破产到捡破烂，从卖烤羊肉串到罗斯羊肉食品公司，罗斯就是这样一步步地打拼，从失败中开拓出希望的天地。
老子曾经说过：“胜人者力，胜己者强。”这是说，能战胜别人的人只是有力量，能战胜自我、超越自我的人才是真正的强者。私营公司在市场经济条件下要做反败为胜的成功者，首先要战胜自我，更新观念，转变思路，把抱怨化成行为的力量，路就在脚下。
第十九节 怎样把公司接班人扶上马
翔瑞公司原本只是一家30余人的小玩具厂。在精明能干的老板王洪亮的带领下，历经10余年的跋涉，如今已经发展成为集研发、制造、销售于一体的铁路电器产品的龙头企业。
作为家族企业，王洪亮在公司内具有说一不二的权威，两位副总及其它员工都对王洪亮十分敬畏。但是随着年龄渐老，王洪亮对头绪繁多的经营管理事务越来越感到力不从心，他意识到该让儿子王学礼接班了。
王学礼性格内向，在公司内资历浅，与员工的关系一般，对公司运作的各个环节缺乏透彻的了解。王洪亮认为，以王学礼目前的状况，直接接班很难镇得住企业，自己必须扶他一把，让他平稳上马。
首先，王洪亮对罗婵、李强这两位德高望重的副总进行分权。罗婵与李强从创业伊始就辅佐王洪亮，一个负责销售与采购，一个负责生产与质检，为公司立下了汗马功劳。王洪亮让王学礼主管采购、生产和财务三大部门，并另选三名亲信作为这三个部门的副经理，因为三位经理分别是罗婵与李强“带出来”的，很听他俩的话，他不放心。看出王洪亮对自己的猜忌，罗婵主动要求干老本行——技术，李强也只负责质检，而且原本有些小隙的两人渐渐走到了一起。
接着，王洪亮着力培养王学礼的威信。他在中层管理者中宣扬王学礼“聪明”、“有远见”，对王学礼的一些失误也极力淡化与掩饰，希望借此树立他的威信。此外，王洪亮还规定，没有王学礼的签字，供应商拿不到一分钱的货款，销售部发不出一件货物。
王洪亮还引入了一些外力，希望在王学礼周围形成“一个好汉三个帮”的氛围。因为王学礼不懂财务，他请来已退休的两位老同学负责财务，希望由“自己人”来帮王学礼“管钱”。他又请来两名专家分别“协助”李强与罗婵负责质检和技术，以尽量缩减他们的职权。
然而，由于王学礼不懂技术，也不懂生产，订单往往不能及时完成，一些客户因此流失；王学礼对供应商的货款一拖再拖，导致部分供应商停止供货，或是以次充好。对于这些情况，经验丰富的罗婵与李强只是冷眼旁观。许多中层管理人员也不满王学礼的管理，纷纷选择了离开。王洪亮百思不得其解：自己想扶儿子上马，怎幺把企业扶进了困境？
王洪亮在一定程度上意识到了王学礼的劣势，因此想扶他上马再送一程。可惜在“送一程”这个重要问题上，王洪亮忽视了让得力老臣——原公司两位副总一起来“送”的重要性。
在关键时候，王洪亮不仅没有发挥罗婵、李强这两位德高望重的副总的作用，反而出于给儿子扫清“路障”的考虑对他们进行分权，连他们手下的得力干将也一并打入冷宫，由此造成业务精通的两位副总工作积极性大受打击。再加上提拔的新人又一下子发挥不了作用，新老人员交替出现断层。虽然王洪亮努力牵着马缰绳想让儿子王学礼一路走好，但终究势单力薄，得不到众人支持，企业经营一落千丈。
正确的做法是与两位副总坦诚相见，争取他们的理解和支持。不仅不应该排挤他们，还应该厚待，让他们死心塌地地辅佐王学礼。
第二十节 企业“权杖”如何平稳过渡？
（1）要认真评估接班人的素质。
创业者大可不必非选儿子担任接班人不可，公司法规定的股份制形式，可以让创业者从交班的噩梦中苏醒。其实，只要接班人能够使企业持续地、高效益地运行，创业者及其后代就只需监督和享受利益了。
①具有良好的道德品质和强烈的责任感，讲求诚信。
②精力充沛，勤奋实干，对所从事的事业有浓厚兴趣。
③有顽强的毅力，敢于面对现实与困境，敢于竞争。
④有一定的远见性，对社会需求或商机有敏锐的感觉，能根据事物的发展变化审时度势地做出机智果断的应变决策。
⑤善于沟通，善于表达自己的思想和情感，关心人、尊重人，并能从交往中获取有价值的信息。
⑥不墨守成规，勇于开拓创新。只有不断创新的领导者，才可以使企业保持欣欣向荣的生机和活力，保持竞争优势。
专业性的问题可以交给专业人士去处理。不必苛求接班人具备的经济知识、行业知识、企业和产品知识、专业技术知识和技能、财会知识和理财能力、商务知识和能力等全都达到精深的程度。但由于企业卓越管理能力的形成与提升，来源于管理者学识的不断丰富和视野的不断开拓，接班人必须对此有全面的了解，并在某一领域有更深层次的掌握。
（2）对接班人进行系统培养和帮扶。
培养的主要目的是针对接班人的不足之处，完善其知识结构，充实其工作经验，丰富其人际关系，树立其威信。
接班人必须接受严格的岗位培训。应该有意识地安排工作轮换，以使接班人对企业的整体运营有真正的把握。如果接班人不熟悉营销，那幺可以在其接受营销知识的培训后将其安排到营销部门工作，比如做营销副总的助手。这样，不但可以通过实际工作使其得到锻炼，还可以通过与更多员工的交流与合作使其人际关系基础更为牢固。
当接班人的知识和经验都足够丰富，能力有了显着提升后，可将其安排到更重要的位置，并适当地安排优秀的人员予以协助。而接班人在核心岗位上做出显着的业绩后，接班也就水到渠成了。
第二十一节 哪些员工容易“窝里反”
在私营公司生产经营过程中，内部人员偷、盗、破坏公司财务，或者胳膊肘儿往外拐，其中有许多原因，可能是为了钱、为了报复等。
贵州某市一电子公司花300万马克从德国引进了一套E图纸，经过技术改进后，产品达到了国际标准，订货者络绎不绝，令人震惊的是1994年7月，公司视为命根子的E图纸竟然被盗。开始还以为是境外间谍作案，后来才知道作案者乃家贼也。原来沿海开关厂用1万元买通了该公司退休工人、原E生产小组成员李某。李某利用午休时间，翻墙入室，盗走E图纸，给该公司造成了无法挽回的巨大损失。
一般来说，以下几种类型的员工容易成为“窝里反”的家贼：
（1）贪婪爱财，损公肥私者。
（2）怀才不遇，心气不顺者。
（3）充满幻想，追求刺激者。
（4）另寻他途，即将跳槽者。
（5）旧日部属，已经离职者。
公司内外都安全，才是真正的安全。
第二十二节 如何防范“家贼”
对于“家贼”，公司一定要特别留意。有效的防范手段大概有以下几方面：
（1）查清员工的背景。
查清员工背景是一项基本的要求，包括是否有犯罪记录、工作经历以及学历的准确性。背景查核虽然不能保证员工绝对不会贪财如命、见利忘义或胳膊肘儿往外拐，但确实能刷掉不少居心不良的干将，或脑后长有“反骨”的人。
（2）加强管理。
加强管理，严堵漏洞是杜绝私营公司家贼的重要途径。管理严格，钱、物及商业秘密管理制定要严格，有专人把守，“家丁”护院，纵使家贼胆子再大也难以下手。
（3）设置举报信箱。
设立举报信箱，专门供员工报告某些非安全问题，比如公司丢失什幺财物可以通过这途径发动员工举报。
警方对企业雇员职务犯罪的特点、趋势、成因进行分析、调查结果显示，犯罪主体以业务员、仓管人员、有一定经济支配权的中上层领导居多，他们往往利用单位内部管理不善、帐目混乱、监督不力等制度的漏洞，在工作中利用各种机会盗卖、侵吞、截留、挪用公司资产或索取回扣。
特别是年关将近的时候，是公司职员职务侵占、挪用资金等案件的高发期，公司应及时堵住公司内部的经营、管理漏洞，加强对相关人员的监管。从长远看，还要建立规范的财务监管制度，才能从源头上防止职务侵占、挪用资金等案件的发生。