第二十二节 为什幺说掉头需三思而行
据报载，福建省某乡办公司，开始为北方某地生产锹把，没等产品占领市场，听说机制木工锉柄走销，又“掉转船头”生产机制木锉柄，由于设备不齐全，技术不过硬，又转产创铁……短短五年时间，就“掉”了五次“船头”，使公司陷入濒临倒闭的边缘。后来从本地资源和公司实际出发，因地制宜发展生产，才使公司走出了困境。
由此可见，小公司固然有“船小好掉头”的一大优势，但老是盲目不切实际地“掉头”，产品不定型，设备不配套，技术跟不上，销路打不开，那幺，“船”就会在商品经济的汪洋大海中迷失方向，甚至有撞上礁石或卷进漩涡而沉没的危险。
由此观之，在市场瞬息万变的今天，公司切忌盲目地赶时髦，轻易地“掉头”。
公司应从本身的实际出发，依托当地资源优势，选准项目。即使在前进中遇到“顶头浪”，确实需要“掉头”的，也应该慎重研究制定决策，选准“航线”后再掉“船头”，否则将得不偿失。
第二十三节 怎样与别人不同的商业眼光
美国经济学家，那诺贝奖获得者布坎南说：“对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。”善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人。
肯德基炸鸡在打入中国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎幺讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱的少。公司认为他是仅凭感觉、经验做出的预测，被总公司认为不称职而降职。
接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，就赢利高在250多万元。
胜败就是这样决出来的，问题不环境如何，而是你如何看待环境，不同的人，不同的态度对待同样的事情，有不同的结果。
第二十四节 为什幺说冲动让公司一败涂地
做生意要尊重商业惯例，另外还要尊重数字，尊重科学。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情，需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强，更需要做久，做出自己的特色。
改革的浪潮使“小镇能人”步某从1983年11月起成为闻名遐迩的新闻人物，他领导下的海盐衬衫厂成为我国商业界的一颗耀眼的明星。
然而“创业难，守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展中，一次决策的失误使它的发展滑出了正常的轨道。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步某不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的。他在做出决策之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
副经理小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步某一句“你懂什幺！”给否定了。这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇额度的申请报告送到了省主管部门，主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码，8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。
无奈好景不长。国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，银根紧缩，并开始控制基建投资规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却由于技术不过关而停留在停工状态。此外，西服滞销也严重影响了领带的经济效益，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。
一些心理学家表示，冲动行为是一种司空见惯的强力反抗行为，是强烈愿望的一种表达形式。愿望是好的，但结果是否按我们希望的方向发展呢？未必。冲动越强烈，结果可能越与你希望的方向相背离。所以，作为总经理，一定要克服做事情冲动的问题，热点问题要冷思考，短期效益要服从长期效益。
第二十五节 怎样打一场有准备的漂亮仗
动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去，这样风险比较小，这样别人犯过的错误就不会再犯。
20世纪60年代，我国开发大庆油田，唯独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其它国家的设计不符合大庆油田的要求。
为什幺日本能做到呢？据说日本人从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉袄头顶大雪的照片，猜测到大庆在东北地区，又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。
日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
日本商人经商以谨慎闻名。这并不是说他们不敢经营大的业务，恰恰相反，他们对大业务抓得很紧。但他们不轻易冒风险，不打无准备之仗，而是要在充分调查了解情况的基础上，才拍板成交，以避免不必要的损失。
第二十六节 为什幺说一口吃个胖子的想法很危险
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也会有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但他们的这种文化已经根深蒂固了。
一口想吃个胖子的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是危险也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
智能的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立的住，站的稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
第二十七节 头脑发热的时候可不可以做决策
艾某是一家经营得十分出色的机电设备制造公司的总经理，他聪明能干而又精力旺盛。一次，他的一位债权人怂恿他将股票上市，筹集资金兼并另外两家工厂，并建议他将这三家私营公司组成“艾氏实业集团”。不幸的是，艾某本人以及他的管理班子都没有对经营新公司做好充分准备，也没有掌握新收购公司的专业技术和管理经验，结果，这两家公司都陷入困境，最后停业清理。
还有些私营公司获得成功的原因纯粹是机遇创造了条件。例如，当时的市场条件有利，或者竞争对手不多。这时，有的总经理和他的管理班子成员往往错误地将成就归功于自己的能力，而且还毫无根据地得出可以把任何规模的公司办好的结论。在这种假说下，他们一心想把私营公司“做大”，这样，当然要冒极大的风险。
在别人贪婪的时候要恐惧，在别人恐惧的时候要贪婪。
第二十八节 情绪不好的时候可不可以做决策
《孙子兵法？火攻篇》说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”发怒等负面的情绪对工作业绩有很大的影响。因为，人在发怒的时候，智商基本上是零，如果这个时候做决策、干工作会缺乏效率。
人是感性动物，生活在爱恨情仇的交织中，而人生又是处在不断的选择之中，有些选择或许无关痛痒，有些选择却事关全局；有些失误可以尽力弥补，有些却无力回天。因生气而作出错误决定的事，每个人身上都发生过。如果你没有被那错误的决定所伤害，那要感到庆幸，但幸运并不一定永远垂青。
根据心理学家的测算，人在愤怒的时候，智商是最低的。在愤怒的关头，人们会作出非常愚蠢的决定而自以为是。这个时候所作的决定，90%以上都是极端的错误。
作为一名公司管理者，身负公司发展的重任。在管理过程中，管理者要时刻保持清醒，保持舒畅的情绪，在管理过程中做出明智的决策，创造更高的价值。
每一个人都有自己的情绪，而情绪也能二分为“好情绪”及“坏情绪”。当一个人处于不同的情绪状态时，所做的决定也有很大的差别。所谓的好情绪乃是清楚自己的思绪；而坏情绪包含了伤心、担心、悲哀、放不下、压力、烦恼、害怕、恐惧、极度的思念、失望、胡思乱想等。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。所以。这里要提醒你：一、愤怒之下不做决定。二、执着之下不做决定。三、担忧之下不做决定。四、感性之下不做决定。五、忘我之下不做决定。
第二十九节 服从于主观还是服从于客观
某农机公司决定开发省力型打谷机，当时公司内有人提出异议，认为该产品虽然技术和生产上风险较小，但市场风险较大。可是公司领导认为，自己与农村市场打了几十年交道，市场风险不足畏惧。于是投入大量资金开发这种新产品。果然，省力型打谷机投入市场后反应冷淡，销量极少。
原来，该公司在决策时忽略了我国农村实行联产承包责任制后，每家农户经营的土地有限，用一般打谷机脱粒五亩地的稻谷只需一两天时间，因此，农民觉得花几倍的价钱来替换一台原来还可使用的打谷机，仅仅节约不到一天时间，极不划算。而对种田大户来说，这种打谷机又不能满足大面积成片收割的需要。该公司的新产品由于销量过低，只得停产。
在做出决策前，总经理要对公司实力以及外部市场环境做出正确的科学的估价，获取是否可行的主客观方面的结论。而不顾实际情况的主观决策出现失误的几率自然比较大，而私营公司的成长经历以及弥漫的个人英雄主义为这种决策方式提供了滋生的温床，这也是私营公司的经营风险的潜在因素。
第三十节 为什幺说赢在创新
有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。经济学家现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”
著名经济学家厉以宁讲过这样的故事：
有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎幺解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神，同时协调、解决了以上八大外因，自然产生了意想不到的好结果。
私营公司不断高速发展，风险非常大，好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”。
第三十一节 市场占有率大一定是好事吗
创立名牌可以扩大产品的市场占有率。但是，名牌的市场占有是有限度的，名牌产量应是名牌产品市场效益与市场销售量最佳结合点。如果片面追求市场占有率，使名牌产品的市场占有过量，其市场效益就会下降，同时，追求扩大市场份额，常常出现管理不到位而导致名牌产品质量和信誉下降，得不偿失，从而给公司带来败局。
成立于1981年初的人民捷运航空公司，在不到5年的时间里，一举成为拥有数十条国内、国际航线的全美第五大航空公司。其发展速度之快，令航空界侧目。
为了使人民捷运航空公司快成为一个名副其实的国家航空公司，公司经理伯尔把市场占有率作为公司发展的战略，他认为要扩大市场占有率，就要尽可能开辟新航线，并采取快速出击的方法，使那些大公司防不胜防。
为了追求市场占有率，人民捷运航空公司开始了疯狂的扩张。
首先，伯尔为他的新公司设计了一个大胆的“三级跳”计划。第一步，“人民捷运”首先在东北航线上赢得营运权，以此来为本公司的经营政策和还没有导致直接对抗的票价政策提供试验基地。目前这个区域的航线被一些地区性航空公司所把持。第二步，将有选择地参与几条主要国内国际航线上的竞争，以树立“人民捷运”的权威形象。第三步，如果一切顺利，“人民捷运”将从东北的航空公司发展成为一个全国性的航空公司。
为了实现这一计划，伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，“人民捷运”削减后的票价要比对手的标准票价低40%～60%。例如，它去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大，一张从纽瓦克飞往那里的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1/3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，“人民捷运”也因此很快如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯-圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1日，“人民捷运”在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矶，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。8月22日，它又大胆地侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。在芝加哥航线的业务走上正轨后，人民捷运航空公司又买进了25架新的波音飞机，公司很快又向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军。
当1981年4月人民捷运航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力。1984年，公司买进了40架飞机，使舱位翻了一番还要多。由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载人数直线下降。1984年的最后3个月中，运载人数从原来的90%降低到了64%以下。1985年1月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。
伯尔的做法实际上就是忽略了其它因素，片面追求市场占有率。实际上每开辟一条航线，“人民捷运”无论是资金还是经营能力都没有跟上来，就等于背上了一个沉重的包袱，“人民捷运”脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了，最后终于在航空业中败北了。
私营公司在品牌经营中要走出片面追求市场占有率的误区。这就需要控制名牌产量，实行限产，确保名牌在市场上的最大收益。
第三十二节 造成私营公司生产经营不善的环境因素有哪些？
（1）国民经济运行现状及其趋势。
国民经济目前处于什幺阶段，是产业结构调整时期、经济低速增长时期或者高速增长时期，国家有关的经济指标，如国民生产总值、国民收入、国家预算的水平及其分配状况等都会对经济发展产生影响。一般来说，国民生产总值增长速度较快，居民用于个人消费的支出相应增加，这将给私营公司提供了开辟新市场或开办新企业的机遇；反之，居民个人消费会有所减少，不利于企业的增长。如果私营公司对国民经济运行的现状及趋势把握不好，那幺失败的风险无疑会增加。
（2）银行利息率。
利息率对私营公司的影响可从两个角度来看：一方面，利息率直接影响着私营公司的销售市场状况。例如，较低的长期利率对零售业十分有利，因为它意味着鼓励居民的短期消费；而较高的长期利率对建筑业或汽车制造业有利，因为它意味着鼓励居民购买长期耐用消费品。另一方面，利息率还会直接影响私营公司的战略抉择。一般来说，利息率较低利于私营公司增加资本，将其用于实施企业合并或兼并战略；反之，利息率较高则不利于企业采用积极进取的增长战略。
当银行的利息率对私营公司的资金获取产生较大影响时，势必影响其生产和经营，当这种影响超过公司所能承受的限度，必然危及公司的正常运行。其中，若是十分重大的不利影响甚至会造成公司的破产倒闭。
（3）通货膨胀率。
对某些企业，较高的通货膨胀率也可能是一种机遇。例如，假定石油与天燃气产品价格
的增长幅度快于其它行业产品价格的增长率，那幺，石油开发公司将因此获利。但是，对大多数私营公司而言，通货膨胀较高是一个不利因素。因为它导致了投资的各种成本（购买原料费用、劳务费用、工资等）相应增加，同时，长期的通货膨胀即抑制企业的发展，又会促使政府采取放慢增长速度的紧缩政策，导致整个宏观经济环境不利。因此，当私营公司遭到高通胀时，风险马上就会剧增，弄不清就会陷入危局之中。
（4）汇率。
汇率是一国货币购买力的表现形式。在国际市场上，它直接影响到企业成本，并进而影响企业国际战略的制定。一般而言，如果本国货币购买力较高，企业将乐意购买外国的产品与原材料，或到国外投资，开办独资或合营企业；反之，如果本国货币购买力较低，则会削弱企业到海外投资贸易或开发新商场的热情。汇率对私营公司影响主要是那些进出口企业或跨国企业。
（5）失业率。
每个行业所需劳动力的供求状况也常常成为某些私营公司生死存亡的关键因素。工程师和大学毕业生的供应是周期性的。当供给下降时，许多与技术有关的公司将会面临着缺少熟练劳动力的问题。
服务业经常是以低工资雇用一些相对不具熟练技能的劳动力，所以这些行业很大程度上依赖于就业状况。当就业率高时（如高工资的工作容易找），快餐业就很难找到合适的雇员。缺乏人才或劳动力势必影响私营公司的生产经营。当关键人才和劳动力形成奇缺时，完全依靠人力的私营公司的危机必然随之而来。
私营公司只要及时了解和分析经济环境，采取相关措施，就可避免因经济环境而导致的失败。
第三十三节 决策不全面包括哪些情况
决策活动是一个全面的、连续的过程，不能把它看成是一个孤立片面的活动。今天的决策联系着昨天决策的意旨和行动的结果，明天的决策又与今天的行为相关联；决策的各个方面又是相互连接，牵一发而动全身，必须全方位地考虑各方面的情况，做到全面决策。私营公司决策不全面，就可能使公司生产经营被动，陷入困境。
一般来说，决策不全面包括以下几种情况：
（1）片面决策，只考虑其中的一个因素，不考虑其它因素，顾此失彼。
（2）决策不连贯，考虑了这一步就没有下一步。
（3）死板。当外界条件变化时决策没相应的改变。
标致轿车项目是20世纪80年代初期，广州市相关的决策者抓住了我国改革开放初期的发展机遇，以超人的战略眼光，作出引进法国汽车生产技术发展国产汽车的决策，经过许多努力，国家确认了“标致”为全国“三大三小”轿车生产基地。
毫无疑问，当时发展“轿车”的决策大方向是非常正确的。因为我国实行改革开放后，工作重心转到以经济建设为中心的方向上，全国掀起了一个大力发展生产和不断改善人民生活的热潮，汽车已成为人们生产和生活的主要交通运输工具，而我国的汽车工业十分落后，市场急切需求这种商品，并且这种需求市场十分巨大。所以说，广州市决定发展轿车生产是符合市场发展需求并切合当时国情。
然而，仅仅有正确的决策方向还不够，还必须全面考虑主观和客观的因素，把决策纳入公司管理工作和一切经营活动的全过程统筹考虑，绝不能顾此失彼。标致汽车的决策过程恰恰违背了这些要求，在“决策方向正确”的指导思想驱动下，忽视了其它众多的相关因素片面决策，结果导致后来在汽车产业百舸争流的竞争中“标致”却陷入被动的局面。
其决策片面主要体现在以下方面：一是“标致”选定的车型落后，没有新特色。因为法方合作的动机主要是推销其正被欧洲市场淘汰的散装配件，而我方当时又有“饥不择食”的“投资饥饿症”影响；二是投资、促销的影响，形成不了规模经济，再加上市场竞争风起云涌，上海投资80亿元的“桑塔纳”轿车在同期形成年产30万辆的规模，且车型又明显胜于“标致”。与气派的“桑塔纳”相比，徘徊在年产3万辆的“标致”就显得太“小家子气”了。
“标致”由于决策的片面性，没有全面考虑汽车产业及其发展前程，最后只能被竞争激烈的市场无情地驱逐。
从“标致”的失败中可看出，私营公司在决策中必须全面决策，不可片面决策；否则，像“标致”这样失败了，只有重头再来才有出路，才能扭转由于片面决策带来的劣势。
第三十四节 怎样进行全面决策？
一般来说，私营公司要扭转和克服决策不全面的问题，进行全面决策，要从以下几个方面入手：
（1）摸清情况，善于分析研究。要通过周密的筛选和论证确定调查研究的主题，抓得住关键，有的放矢地解决问题。
（2）为了防范决策失误，就要清醒地估计各种方案的风险程度，以及能承受的风险度。本着稳健行事的原则，使风险损失不致引起不可挽回的后果。
①选择最有希望的方案行动。
②准备好必要的应变方案，当不测事发生时得以应付自如。
③尽可能通过试点实验，化险为夷，使风险决策转化为确定型决策。
对于不确定型决策，应着重思考几点：
①要“摸着石头过河”，步子不要太快，切忌刚愎自用，轻率莽撞。②在试点实验时要多方案并进，为减少失败积累更多的经验教训。③把力量放在信息反馈上，注意收集情报，随时应变。失误是难免的，重要的是发现失误，纠正失误。④全面考虑问题。⑤做好长远打算。⑥密切关注外界环境的变化。
第三十五节 在做强、做大过程中怎样保证公司的经营安全
当小公司发展顺利，取得一些成就后，总经理这时候进取心也较强，很容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于公司的规模较小，通常都急切地盼望进入大型公司的行列。
但是，我们不得不提醒的是，过于雄心勃勃的发展计划往往使公司在财务上陷入困难的境地，这是私营公司破产的最常见的原因之一。很多私营公司经营者在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心。但是在公司进入发展阶段后，其中一些人往往头脑发热，忘乎所以，以至主观决策，盲目求快求大，使私营公司受到重大经济损失。
私营公司在做大做强过程中要防范这样的经营风险，应做到：
（1）对私营公司实力和经营者的能力以及外部市场环境做出正确的科学的估价，获取能否“做大”的主客观方面的结论。
（2）切忌急功近利，被眼前利益牵着鼻子走，注意积蓄力量，做好扩张或高速发展的准备。
（3）在并购其它私营公司时，应该从定性和定量两个方面权衡利弊得失。
（4）在投入一种扩张行动之前，必须仔细规划总的方针和策略。
（5）还要充分注意计划的实施和专有技术以及其它方面的细节。
第三十六节 公司初具规模，是发展还是固步自封？
公司初具规模，是发展还是固步自封？很多公司到了这一步时往往就显得迷茫，无所适从，这也是总经理的思想理念转变的关键时期，也是公司的十字路口。
固步自封，瞻前顾后，公司就难以发展。原本处于领先地位的公司，却因为固步自封、创新乏力而被市场所淘汰的例子实在不少。
于某是一个很有能力的创业者，两年不到的时间就将自己的公司打理得井井有条，生产稳定，产品畅销，盈利丰厚，在苏北颇有名气。时间一长，他就在生产管理、产品开发及市场营销上形成了套路，不肯越“雷池”半步，信言“以不变应万变就是公司的生命”，认为公司产品只要销路好、盈利高，就不需要再寻求变化，不需要再研制开发新产品，不需要再进行创新投资。为此，他还特别制定了绝不“另起炉灶”的固城守池发展战略。结果没出两年，就被同行们挤出了圈子。
作为一名总经理，在市场竞争白热化的今天，如果紧抓住昔日的辉煌不放，不思进取，安于现状，则无异于自杀。总经理应有“忧患”意识，在公司今天尚能赢利的时候，想到公司明天假如不能赢利了该怎幺办，绝不能好大喜功，固步自封。须知办公司就好象逆水行舟，不进则退。优秀的总经理都是“生产一代、储存一代、设计一代”，永远充满新意。
陈天桥说：“当每天收入到一百万的时候，我觉得它是诱惑，它可以让你安逸下来，让你享受下来，让你能够成为一个土皇帝。当时我们只有30岁左右，急需要有一个人在边上来鞭策。就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是住下来还是继续往西天？我们希望有人在边上不断地督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。”
第三十七节 为什幺说不能与大公司对着干
私营公司在初期的发展阶段不宜采取与大公司对着干的办法。这一阶段，由于公司规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。
在一般情况下，私营公司与其和大型公司在市场上针锋相对，不如与其携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
在实际的公司运做过程中却出现了另一中情况：个人英雄主义特别盛行，公司的创立者往往会将公司的成功归于自己一身，而且最危险的是一些公司的创立者还往往把这种意识形态强加到公司中。这在创业型中小公司当中还相当普遍。他们幻想自己以及自己的公司通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法其实是危险的。
只要我们用心研究以下国内外的很多优秀公司的发展史，就会发现，很多成功的公司，都是透过策略联盟逐步走向成功的，而且是从配角开始做起。当今的世界首富比尔·盖茨当年就是如此。在比尔·盖茨刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签定了一份合作意向书。比尔·盖茨向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。其实那个时候比尔·盖茨已经将一个PC操作系统从别人那儿买来了，而那个发明操作系统的人已经在一次酒吧斗殴当中身亡。
另外，不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大公司的合作上，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其它公司。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大公司还是小公司，没有一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心业务，使公司更具竞争力，公司可以只保留最关键的核心业务环节，其它在本公司资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。
在如今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的公司。目前，大公司的空前发展为创业型中小公司带来新的发展契机。这些公司与大公司结成某种稳定的协作关系，与大公司的配套关系明确之后，不但可以为公司的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
第三十八节 联合还是分家
1984年，南存辉发现，低压电器行业市场前景很大，但光靠个人力量不行，光靠一个小打小闹的门面更不行。这个时候，他的小学同学胡成中找到了他，想跟他一起合伙办厂，于是南存辉与胡成中一起投资5万元，办起了“乐清县求精开关厂”。
这个求精开关厂就是现在的正泰和德力西电气的前身。胡成中就是现在的德力西集团董事长。
“刚开始办厂其实很难，因为自己什幺都不懂。技术不懂、质量不懂，市场在哪里又不知道。没有设备、没有技术、没有人、没有资金，万事开头难，让人伤透脑筋。”南存辉回忆说。
刚办公司时，南存辉在“借”字上大做文章，请人才、借脑袋，并利用人家的设备来生产自己的产品。当时技术上要靠上海，于是南存辉去请了几个工程师来指导。求精开关厂慢慢发展起来。
既然发展起来，为什幺会出现一个正泰，一个德力西呢？
“有人说，私营公司难过但必须过的三关就是分银饷、排座次、轮荣辱。刚开始这种问题并不明显，但是公司有了知名度之后，地方政府为了鼓励发展经济，给公司领导人评个先进、给个奖励什幺的，公司是两个人办的，给谁好呢？”南存辉笑着说，“于是最初，我们想出了‘厂长轮流做’的办法，我今年当厂长，你当法人代表，明年你当厂长，我当法人代表。较好地解决了这些问题。”
直到1990年，“求精开关厂”分为两个车间，总资产200万左右，产值做到1000多万，双方也各有亲戚、朋友进入管理层，南存辉与胡成中在一些经营决策问题上开始偶有争议。于是就分家了。
如果南存辉与胡成中不分家，会变成什幺样子？南存辉笑着说：“那就不好说了。”但事实上，虽然分家了，正泰和德力西仍然脱离不了关系，因为他们是同业内最强的竞争对手。
现代产业经济一方面要求生产专业化、高度分工；另一方面又要求高度融合，形成产业集群、产业链。而私营公司发展到一定阶段，就会出现‘兄弟分家’的情况，‘分家’后不是各自生产同种产品，而是形成分工，通过产业融合，可以最大程度地占有市场。
第三十九节 力不从心怎幺办
在创业阶段，在公司组织原始、市场情况简单的前提下，这往往是高效率的。但随着公司规模扩大，市场变化复杂，创业者知识经验折旧的速度加快，如果缺乏全面系统的论证，完全依靠过去的经验和感情认识经营公司，往往会使总经理感到力不从心。
与上世纪七八十年代私营公司刚发家时相比，目前许多私营公司经营者面对越做越大的公司，已经感到了管理上的力不从心。众多私营业主没有多少管理科班出生，却是把握机会、善于经营、肯于迅速行动的“创造者”，而中国人的固有商人传统一旦运用在公司上，就会有“心累”、“心烦”、“力不从心”的感觉：“想的跟我不一样”、“做的不如我想的那样”、“不如我做得快、做得好”等。凡事恭亲、事无俱小，也许还当成敬业的样板津津乐道。为什幺辞退会随意？为什幺会有那幺多的担心？
在以家族公司居多的背景下，许多“洗脚上田”出身农民的企业家忙于充电，力图取得新一轮竞争的胜利。然而，事实已经证明，私营公司尤其是其中的家族公司要走向管理专业化和规范化，单靠总经理自身素质的提高是远远不够的。
由团队管理代替家长管理，吸收大量的专业人才进入公司的核心层是这些公司成功转型的必由之路。
第四十节 公司的战略清晰吗
领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75%的时间想未来，总经理应该花50%的时间想，副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
不管是大公司、中型公司还是小公司，的确都面临一个战略问题。如果说昨天的公司能够通过“摸着石头过河”依靠老板的自我摸索逐渐从蝌蚪变成青蛙的话，今天肯定不行了，时间不允许，机会也不存在了。
公司要发展，必须要有清晰的、专注的战略，不能盲目地向前冲。
很多公司赚到了钱以后，战略模糊了，战略模糊必然导致下面的复杂和模糊。
总经理在带领公司前进的时候，对战略的描述一定要很清晰，该做什幺，不该做什幺，现在擅长做什幺，清清楚楚地告诉我们的员工，这样员工都知道该做什幺，擅长做什幺，我们现在不应该做什幺，可能今后应该做什幺。
第四十一节 跨越式发展还是循序渐进
跨越发展是许多公司梦寐以求的，也被很多公司作为战略指导思想载入公司规划中。跨越发展具有很多优点，其根本意义在于，借助跨越发展可以摆脱困境，在“重新洗牌”中，获得优势竞争地位。因此，在有新的技术、产业和市场机会的条件下，公司要争取抓住机遇，实现跨越。但同时也应注意到，跨越是有条件的。
跨越不仅对公司技术能力的把握和控制新市场的能力提出了较高的要求，而且往往需要广泛的配套条件的支持。例如，高清晰度数字式彩电是未来的新型彩电，生产这一新型产品不仅要有很强的技术开发能力，而且要有数字信号发射系统的支撑，在近期内国内尚不具备发展条件。
公司需要审时度势，一方面紧盯事态变化，及时跨越而不要落伍；另一方面，又要从当前着手，循序渐进，改进现有产品，进行技术积累，为跨越作好准备。
第四十二节 更看重近期效益还是长远发展
在技术创新项目选择上，公司往往容易犯急功近利、浮躁和急躁的毛病。总期望能找到“立竿见影”的项目，尽快投产、尽快获得收益。当然，这样想并不错，但是，实际上公司在一味追求这一目标的情况下，往往失之偏颇，那就是容易忽视公司的长远发展。
理想的情况是，所选项目既能为长远发展打基础，近期又能尽快见效，公司也的确应该寻求这样的机会。但是，当一个项目难以使二者兼顾时（这是常事），公司要注意处理好二者的关系。可考虑选择一部分“短平快”的项目，又要安排一定的为长远发展打基础的项目。
处理好近期与远期的关系关键在于公司要作好战略规划，做到未雨绸缪，走一步，看两步甚至三步。
第四十三节 无节制扩张有那些危害
“千脚的蜈蚣只能走一步路”，主业务农、副业修鞋的南存辉的父亲用朴素的道理教导他，做事要踏踏实实。南存辉用这个朴实的道理解决了专业化和多元化的道路孰优孰劣的问题。南存辉始终坚持：不熟悉的不做；行业跨度太大，没有优势的不做；要多元化也是同心多元化。他提出了“烧开水”理论：“在企业快速发展阶段，有非常多的行业让你选择，找上门来的各行业合作伙伴踏破了门槛。这样很容易导致决策的随意性。做企业好比烧开水，你把这壶水烧到99度只差1度就开了，突然你心血来潮觉得那壶水更好，把这边搁下不烧了而跑到那边另起炉灶，新的一壶还没烧开，原来那壶也凉了。”
有些公司经常把经营不利的局面，归咎于产品花色太少，因此他们把市场营销方案建立在不断增加产品花色上，殊不知，这样对一个中小公司来说无异于一颗定时炸弹。过多的花色品种，不仅大大增加了产品库存压力，挤占了有限的资源，而且使得自己不能在任何一个花色品种上突出并占据优势。
此外，为消费者提供多种选择，又容易产生两个问题：①容易混淆，消费者可能会问，我买哪种合适呢？②可得到的便利性，品种繁多，顾客想要的某种品种脱销的可能性就越大，不仅造成客户流失，而且造成某种假象，使产品进一步陷入恶性循环当中。
很多中小公司意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致公司的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小公司“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。
还有一些中小公司甚至刚刚创立的公司给自己定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。
当公司发展到一定地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型公司也应该在有限的多元化上追求专业化。因为只有这样，公司才能具有持久的竞争优势，公司才能走远。