技巧52一个高效团队需要什么样的人：
团队人员构建的技巧
团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
要想有效地运作，一个团队需要三种不同技能类型的人。
·有技术专长的成员。
·有能够发现问题，提出解决问题，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员。
·善于聆听、反馈、解决冲突及擅长处理人际关系的成员。
如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，另外两种类型的人自然减少，团队绩效就会降低，但在团队形成之初，并不需要以上三方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。
一般而言，如果成员的工作性质与其人格特点一致，其绩效水平容易提高。工作团队内的位置分配有方，也可以达到这样的效果。团队有不同的需求，挑选团队成员时，应该以员工的人格特点和个人偏好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同的角色。例如，长期使球队保持赢球的篮球教练知道如何挑选富有前途的队员，能识别他们的优势与劣势，并把他们安排到最适合他们的位置上，使他们能为球队做出最大贡献。这种教练们能够认识到，一个取胜的球队需要有多种技能的球员，如控球手、强力得分手、3分球手、投篮阻挡手等等。成功的球队具有能够胜任关键位置的球员，并能在了解球员和爱好的基础上，把他们配置到各个位置上。
一系列研究已经证明，在团队中人们喜欢扮演九种潜在团队的角色。现在我们就来简要描述这九种角色位置，并考察它们对于塑造高绩效团队的意义。
创造、革新者：产生创新思想
—般来说，这种人富有想像力，善于提出新观点或新概念。他们独立性较强，喜欢自己安排工作时间，按照自己的方式和节奏进行工作。
探索、倡导者：倡导和拥护所产生的新思想
他们乐意接受、支持新观念，在创造、革新者提出新创意之后，他们擅长利用这些新创意，并找到资源支持新创意。这种人的主要弱点是，他们不一定总是有耐心和控制才能来使别人追随新创意。
评价、开发者：分析决策方案
他们有很高的分析技能，在决策前，如果让他们去评估、分析几种不同方案的优劣，是再适合不过了。
推动、组织者：提供结构
他们喜欢制定操作程序，以使新创意成为现实。他们会设定目标，制定计划，组织人力，建立起各种制度，以保证按时完成任务。
总结、生产者：提供指导并坚持到底
与推动、组织者相似，他们也关心活动成果。但他们的着眼点主要在于：坚持必须按时完成任务，保证所有的承诺都能兑现。他们引以为荣的事情是：自己生产的产品合乎标准。
控制、检查者：检查具体细节
这种人最关心的事情是规章制度的建立和贯彻执行，他们善于核实细节，并保证避免出现任何差错。他们希望核查所有事实和数据，希望保证不出现一点纰漏。
支持、维护者：处理外部冲突和矛盾
这种人对做事的行为方式有强烈的信念，他们在支持团队内部成员的同时会积极地保护团队不受外来者的侵害。他们对团队而言非常重要，因为他们能够增强团队的稳定性。
汇报、建议者：寻求全面的信息
他们是很好的听众，而且不愿把自己的观点强加于人，他们愿意在做出决策之前收集全面的信息。因此，他们在鼓励团队作决策之前充分搜集信息，而不是匆忙做出决策。
联络、合作者：综合协调
最后一种角色与其他角色有重叠，上述八种角色中的任何一种都具有承担这种角色的智能。联络者倾向于了解所有人的看法，他们是协调者，是调查研究者。他们不喜欢走极端，而是尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他团队成员可以为提高团队绩效做出各种不同的贡献。尽管成员之间可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。
如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的通常只有两种。管理人员有必要了解个体能够给团队带来贡献的个人优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与团队成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当匹配，团队成员就可能和睦共处。发明这种框架的研究者认为，团队不成功的原因在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。
技巧53整体的成功是具有
爆炸性的：团队运作技巧
团队精神不仅要求基层的员工，而且更要求领导层从上到下建设一个团结的团队。
这里充满着青春的活力，这些年轻人正是一种中坚力量，是他们研制了苹果计算机，并将公司发展成为与IBM具有同等竞争力的电脑公司。
1976年斯蒂夫·沃兹尼亚克和斯蒂夫·乔布斯设计出个人用的计算机，并于一年之后以苹果Ⅱ型的商标投放市场。仅仅3年多之后的1980年，苹果电脑公司已迅速发展成为拥有1.18亿美元的企业。尽管第二年IBM也推出了自己制造的个人计算机，但当年28岁的董事长斯蒂夫·乔布斯并没有打算让路。
他和他的同事亲密无间，像一群海盗一样的大胆。乔布斯在充当教练、一个班子的领导和冠军栽培人的新型经理方面是一个完美的典型。他是一个既狂热又明察秋毫的天才，他的工作就是专门出各种新点子，他是传统观念的活跃剂，他不会把什么事情丢在一边、容不得无能与迁就的存在。
这些年轻人也纷纷对董事长乔布斯表述了自己的看法，他们希望在从事的工作中做出伟大的成绩。他们说：“我们不是什么技术工，而是兢兢业业的技术专家。”他们要对技术有最新的理解，知道如何运用这些技术并用来造福于人。所以最简便的办法就是网罗十分出色的人物组成一个核心，让他们自觉地监督自己。
苹果电脑公司在1984年1月24日推出麦肯塔式计算机，在头100天里卖掉了75000部，而且还在持续上升，这种个人用的计算机粗略计算占到公司全年15亿美元销售额的一半。
麦肯塔式计算机的例子表明，当一个发明班子组成以后，要想非常有效地完成任务，办法是分工负责、各尽其职，使人们意识到要想为之做出贡献，一个子项目能否成功就是一次考验。在麦肯塔式计算机的外壳中不为顾客所见的部分是全组的签名，苹果电脑公司的这一特殊做法的目的就是为了给每一个最新发明的创造者本人而不是给公司树碑立传。
这个案例讲了非常重要的两个问题：团队精神和领导。团队精神，是指执行团队内部的思想和行为高度一致，充满团结的氛围，团队成员遵循企业共同的执行理念，为了共同的事业而相互合作，从而使执行产生一种合力。但是团队精神不仅是要求基层的执行人员，而且更要求执行的领导层，从领导班子做起，从上到下地共同建设一个团结的团队，从而形成执行的团队精神。这也正说明了团队的建设需要有一定的领导力。
在团队的运作中要注意的问题有以下几个方面：
团队精神不是孤立的，要建立精英团队
首先是要确定团队的精神或是执行的信仰，确定执行的核心理念；然后通过它来吸引志同道合的合作者。最后，这种价值观，或是体现在执行的制度上，或是体现在执行的领导者身上，许多企业就是采取后一种方式。所以团队精神实质是执行文化的问题。
共同目标的承诺
是否每个团队都有全体成员渴望实现的有意义的目的呢？这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团体成员愿意为它贡献出自己的力量。
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和改善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的，这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样——在任何情况下，都能起到指引方向的作用。
建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。目标会使个体提高绩效水平，目标也能使群体充满能力。具体的目标可以促进明确的沟通，它们有助于团队把自己的精力放在达成有效的结果上。
领导与结构
目标决定了团队最终要达成的结果，但高绩效团队还需要领导和结构来指明方向和焦点。例如，确定一种大家认同的方式，就能保证在达到目标的手段、方向上团结一致。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团队需要决定的问题有：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出决策和修改决策，决定成员具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的技能水平。所有这些，都需要团队的领导和团队结构发挥作用。有时，这些事情可以由管理人员直接来做，也可以由团队成员通过扮演探索者、推动者、总结者、联络者等角色自己来做。
社会化和责任心
个人的成绩可能会被埋没于群体中，在集体努力的基础上，个人可能只被看成集体的一员，个人贡献无法直接衡量。
高绩效团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任来消除这种倾向。
成功的团队能够使成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚，哪些是个人的责任，哪些是大家的共同责任。
适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须进行变革，才能充分地衡量团队绩效。
个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等等与高绩效团队的开发是不一致的，因此，除了要根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，以此来强化团队的奋进精神和承诺。
技巧54选对领头羊：领导班子
建设与优化的技巧
如果有一个结构合理、成员团结的领导班子，就没有克服不了的困难。
领导班子是一种特殊的团队，其成员都是管理者，他们共同承担重大决策事务，各自分享一部分权力，既要相互支持，也要相互牵制。一个组织的工作效率如何，关键在领导班子。如果有一个结构合理、成员团结的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题。
如何实现领导班子结构优化
领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。实现领导班子的优化要重点关注以下几个方面：
1.要先设计结构后考虑具体人选。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，个别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。
2.不要只重视个人素质。在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1<2”的局面。事实证明，只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合，再合理搭配，才会组建出一个高效能的班子。
3.要多方面考虑统筹兼顾。过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构等五个方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。
4.要由一个模式变为多种模式。事物是有差别的，所以做事情也要有区别，没有区别就没有政策。领导班子是分类型、分层次、分行业的，其职能各有不同。要树立多模式化的观念，按照不同类型班子所担负的不同职能，来设计不同特点的科学结构。
如何正确解决领导班子的内耗
解决领导班子的内耗，主要采取以下措施：
1.注意领导班子的整体结构。在组织设计时，要注重成员间的联系和互补。在组织设计中尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成领导班子。同时要解决好领导班子比例失调问题。一方面要及时补充结构中的空缺部位，另一方面还要根据领导班子的既定功能，大力减少多余人员，使其在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。
还要在提高整体效能的前提下，对领导班子结构中的位置差异状况进行合理、有效的调整。根据成员的专长或优势，打破原有的格局，重新分工定位，按每个个体的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。
2.管理者要在克服内耗上起表率作用。管理者要从我做起，与人为善，做事业上的诤友，不要带头做有损团结的事情。
3.制定纪律和管理制度惩罚“内耗”肇事者。对于一贯搞小动作，谋人不谋事、拨弄是非、破坏班子团结的人，不能提拔重用、加薪等，必要时加以处罚。
如何提高领导班子解决问题的效率
一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导班子。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导班子，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题。那么，怎样才能使领导班子和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：
1.意见要尽量表达得清晰明白。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦，不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于别人了解你整个意见的中心意思。