大数据现在还促成了另一种概念，即大量数据的运用统计，也就是从看似不相关的事物中去寻找有意义的规律。最近有一则报道，称一名专业人士特地去上海均价4万元以上的高档小区做物业管理，每天都拿着扫描枪对着小区的每一件带条形码的垃圾进行扫描，晚上再一一整理出来，以此来了解这个小区的业主喜欢喝什么水，吃哪种油，穿什么牌子的衣服。一段时间的数据积累后，就充分地了解了该小区业主的消费偏好，形成系统之后再将报告转卖给大公司。
京东商城的老板刘强东在看过统计报告后发现，如果女性用户大于50%的话，就可能盈利。其实这当中的秘密是，男人和女人的购物偏好不同，男人买的都是毛利润“低”的产品，女人则是购买毛利润高的服装、鞋帽和化妆品等等。他说：“我们的目的是要做一个大型综合购物平台。如果只有男人光临的话，那这个平台是有缺陷的。”
大数据时代所带来的变革是和生活、工作、思维都密切相关的。企业管理者必须具备一双能够穿透数据看到本质的眼睛。商业模式在数据时代所受到的冲击会直接对企业的经营理念、策略制定以及衡量标准有非常大的影响。只是企业经营的核心是永恒不变的，永远都是洞察客户的需求，为他们提供最合适的解决方案，这样才能创造价值。大数据时代让每一个人离完美目标的实现更进一步。大数据思维的营销实际上就是“向数据中求答案”。
大数据时代的风险规避策略
第一是要通过评估来挖掘潜在的风险。现代企业十分关注产销互动，也就是说在供应采购、生产单位和市场营销三者间要彼此通报信息。也就是这样部门和部门之间才能协调好规划。
对采购物流部门而言，即便是在供应商供货正常的时候也要居安思危，考虑一旦断货或是交货不及的话该如何。惠普公司的营销团队每天都会收到黄色警报和红色警报的邮件，它们均来自生产部门。所谓黄色警报就是在警示最近某一类产品的配件存在缺货的可能，产品的发货可能会延迟，这样的话销售团队就必须在与客户签订合同时进行协商，或者建议客户选择其他的产品。而红色警报则说明某种产品的存货相当紧张，濒临断货，销售团队对客户要停止报价，避免签订了合同却无法供货。还有采购、物流部门为了尽可能地了解未来的走势，一定要事先了解供应商的动态信息，包括供应商所在领域的经济态势，以免在断货的时候出现供不应求的局面。惠普在管理供应商时所采用的原则是“少数及密切配合供应商”。无论是商品管理、质量和工艺管理等等，都要培训供应商，以改变其内部的流程。戴尔还和自己的供应商分享品质管理的工具，以提升其自身采购的管理水平。
惠普用一套量化的评分体系来评价供应商，每个季度都会评估供应商，获得结果用来分析将来每个供应商的表现，事先做好准备。
每季度对供应商所做的多角度评价，让惠普能对所有供应商做一些指标评分上的排序，找出最优的供应商，这样一来，未来可能存在的风险就被规避了。当然除去评估的排序外，如果惠普发现供应商某一项得分过低，就会即刻淘汰。所以惠普的供应商在每一个环节都做得非常好。
第二是对销售市场最为科学的预测。曾经某一家代理商在一段时间内业绩增长非常快，而另一家代理商则始终没有增长。还有好多这样的例子，诸如一个年轻的销售员成了一个大企业的负责人，销售业绩大幅增长，反倒是一个负责小企业的资深销售员却无法提升企业的业绩。
看到这样的例子，就该明白必须去衡量一下销售员的工作到没到位，销售员的能力是否合格呢？这当中要使用到的是一个称作“销售预测”的重要工具。所谓预测和销售人员了解自己的业务有关系，从而判断自己在客户中的接受程度高低，找到和目标之间的差距，预先采取行动。
评价销售能力最重要的方法就是销售预测。市场销售人员的预测可以帮助他们更接近客户，更为扎实地完成市场工作。此外，企业运营使用销售预测也是十分有必要的。
预测市场的时候别忘了一个很有用的工具，那就是销售漏斗。它其实是一个系统记录客户业务机会的工具，预测未来业务机会的多寡可以用它，记录不同业务部门和不同时间的业务机会也可以使用它，包括营销团队的风格分析也少不了它。说到销售漏斗主要有以下几个特点：
1.销售漏斗可以记录业务机会，当中有客户的联系信息，譬如联系人、电话、传真和邮箱等等，还有业务机会的预期成交时间、成交金额和产品品类等等。
2.销售漏斗中还有“成交概率”，它是销售漏斗中的核心所在。成交概率一般可以分成以下几种比例：
0％，彻底没有机会了；
10％，比较了解客户信息；
30％，上门拜访客户并赢得认同；
50％，客户主动表示认同；
70％，客户主动做出承诺，投标中占据了优势地位；
90％，完成签约；
100％，客户已完成付款。
3.未来业绩通过加权计算完成。每个业务机会都能把预期成交金额和成交概率相乘，结果就是未来的加权预期金额。
预期成交金额×成交概率=加权后成交金额
4.一系列的业务机会都可以通过加权预期金额开始统计，未来一段时间内的业务就可以由此进行整体判断。加权预期金额如果比目标还大，那就表示业务已处于正常情况，反之则需要适当调整和改进。
5.若是每个团队一个月实际完成的是加权预期金额的七成的话，那证明团队预估的结果过于乐观。他们若是预期下一个月是900万元，那么最终很可能只能完成630万元。
企业文化的数据化构建
先来说说由主观向客观转变的圆桌会议。西门子在评价人的时候所用的方法很是独特——PMP（performance management process）。如果将PMP划分的话可以分成“PMP圆桌会议”和“PMP员工对话”。说白了，PMP就是每年都把人力资源部和业务经理聚在一起，细细讨论每一位员工的未来发展，再对其后续的晋升和发展做出决定。
每年一次的圆桌会议，与会人员是公司的中高层经理和人力资源顾问。在圆桌会议上，业务经理都会邀请自己上一级的经理和其他业务经理评估自己的团队，在综合所有人的意见后，再和人力资源部一起给员工打分。第一步是要人力资源部把所有员工的名单拿出来，挑出一个来，把所有和他有关的绩效列出来；第二步则是直属经理阐述该员工平时的表现，从九项能力对员工进行点评，有了解这名员工的也可以说出自己的观点。如果没有大的分歧的话，直属经理对它的评价就将成为其评分的主要依据。如果有大的分歧的话，就会相应地进行协调。尽管人人都是主观的感受，但是综合多个人的意见之后主观意见就会变得客观。此外西门子在评价员工时，还会把评价的结论落到实处。
“圆桌会议”的内容主要有：
评估员工发展潜力。
阐述员工上一年的业绩。
如何调整员工薪酬问题。
针对员工制定具体的发展策略，例如调整岗位，授权更大的职位，参加培训，指派教练，还有轮岗等等。
发展措施。
圆桌会议之后，员工就会一一和经理谈话，他们会获得自己的评估结论，经理会告诉他们评估的结果是具备潜力，那么将来有一天他们可以获得晋升。员工得知了以后必然获得鼓舞，有了相应的自信，并相信自己在西门子会有美好的将来。有了这些自信后就会主动地去承担更多的工作和责任，获得更佳的业绩。在西门子看来，员工潜力的评估和认同，包括和员工之间的交流都可以激励员工，并增强员工的忠诚度，这是一种非常有效的发展措施。
再来说说定制式的培训体系。西门子遍布全球的西门子管理学院成了为员工提供及时管理培训的重要资源，员工经过培训管理能力能有效提高。围绕西门子的战略和文化，西门子的培训系统在西门子的能力模型基础之上建立。西门子每每遇到战略变革的时候，西门子管理学院的作用就相当重要了。它会依照形势的变化而制定能力模型培训课程。上述的九项能力都有相对应的课程，在西门子案例和风格的结合下进行讲解。
通过“变革管理”的培训，管理学院通过西门子的真实案例来进行教学，学员往往会扮成变革中的人员角色，带着自己的背景材料。随后学员依照自己所扮演的角色开始讨论和演练，对各方如何协调进行分析，最终达成目标。西门子的培训师梯队的组成主要是内部的培训师，这样做的优势在于他们十分了解西门子的企业文化，完全可以利用西门子的思维来讲解培训内容。
培训当中，西门子很是强调量化培训结果的评估。评价培训本身是一个非常主观的感受，西门子利用合理的评估方式来化主观为客观。第一，直接参加训练的人员，在培训两周之后，西门子管理学院要给学员们发邮件，学员开始填写问卷，然后统计分数。这样做的目的在于避免培训才结束后的情绪化的影响，学员可以在培训后理性思考自己获得了什么。除了这些以外，管理学院的人还会调查参训人员，询问在学习之后，学员们有哪些改变。分数不高于85分的时候管理学院就必须重新反省课程，数据会显示问题的关键是老师还是课程本身。
说说企业文化建设的数据检验问题。每一年西门子公司都会全面进行员工满意度的调查，并从中收集员工对企业战略实施的意见，是否了解和执行企业文化，甚至对管理水平的评价等等。量化评价员工的调查结果是大多数企业使用的科学方法。
西门子为了确保员工调查结果的客观性，特地请来独立的调查公司对员工做调查，西门子还和调查公司签署协议，员工所填写的问卷即便是西门子的最高层管理者也不被允许去看。因为西门子知道只有这样才能让员工说真话，不因为担心被打击报复而说实话。通常调查会有30多个问题，有公司战略、文化和管理等多方面的调查，每个问题都要用0-10分来打分，分越低表示越不满意，越高说明越满意。
例如在文化调查中的问题就有：
（1）“你是不是愿意举荐他人来这个公司呢？”之所以问这个问题，是想了解员工对公司的认同度，举荐他人来公司说明他热爱这个公司的环境。
（2）“假如有其他公司的薪酬、职位和权限和现在的公司一样的话，你还愿意继续留在公司里吗？”问这个问题的目的在于，公司当中难免会有很多员工认定公司的依据是钱和职位，并不关心公司的文化和环境，一旦有工资待遇和现在差不多的公司出现的话，还能继续留在公司中的员工才是真正认同公司文化的。
（3）“公司的文化价值理念是否体现在同事的行动上？”个人表现不是企业文化，企业文化应当是集体的表现。所以要知道员工的行为是不是公司文化的体现，就必须了解广大的员工是不是已经了解了公司的文化价值。
管理总是紧密地和文化相连的，而衡量员工是否认同管理环境也是文化的职能，它也说明了管理者是不是能依据西门子九项能力来工作。这其中存在着一个核心问题：“你是不是愿意举荐他人成为你上司的下属呢？”“你的上司是不是常常有创新的思路呢？”
那么调查员工企业文化的工具是什么呢？西门子和众多大公司一样，习惯在调查员工当中应用一个标杆模型，那就是盖洛普的Q12。
著名的国际咨询公司盖洛普公司曾经对12个来自不同行业的24家公司的2500个经营部门的数据进行收集，为的是发现企业文化的建设，随后又针对10500名来自不同公司和企业文化的员工态度统计分析，结果表明员工保留、利润、效率和顾客满意度的指标中存在12个关键问题，这些均是公司文化氛围和管理水平的反映，这其中有12个经典的问题，如下：
1．我的工作我是否知道有要求？
2．做好工作所必须具备的设备和工具我是否都具备了？
3．每天我是不是都有机会在工作中做自己擅长的事情？
4．我在过去的七天中是否因为出色工作而受到表扬呢？
5．我的主管和同事是不是关心过我的个人情况呢？
6．我的发展是不是有同事鼓励我呢？
7．我在工作中的意见是不是经常受到重视呢？
8．我的工作是否由于公司的使命目标而重要呢？
9．我和同事们是不是都在为高质量的工作而努力呢？
10．工作中我是否有一位最为要好的朋友呢？
11．过去的半年里，是否有同事找我谈过我的个人进步呢？
12．过去的1年中，工作中的我有没有机会去学习和成长呢？
上面12个经典的问题，在具体企业应用中根据实际情况进行适当的调整，并转换成员工的调查，企业的现实情况就因此能显现出来。调查完员工之后，再依据结果显示出来的数据，对企业的状态进行分析，还利用同比、环比、邻比等方式开始比较，再以此找到缺陷和不足，决定要采取的行动。
假设有一家公司的员工满意度调查，其中关于“你愿不愿意举荐他人到自己的公司里工作”这一题的数据显示，2012年中国分公司的员工数据为83分，而总部的这一数据则是92分，两者相差很大，但是同相关行业水平78分进行对比的话，就会发现该公司的工作环境还是比较好的。
再来说说“过去的半年里，是否有同事找我谈过个人进步”这个问题的结果，其中数据表明，中国分公司经理对员工的关注太少，也说明下一步必须对此进行重视。