针对职工中不断滋长的不满情绪，麦当劳公司又形成了一整套缓解压力的“沟通”和“鼓舞士气”的制度。麦当劳公司认为与服务员的沟通是极其重要的。它不仅可以缓和劳资之间的冲突，可以提高计时工作人员的积极性，而且如果忽视了与员工的沟通，不管有什么理由，都是忽视了企业命脉的畅通，而企业正是在这样的情况下不知不觉地陷入了麻痹，进而失去了许多机能。
麦当劳公司的做法实质上是把劳资冲突和对立化解为一种内部的公共关系。他们悟出的一个道理是，使用警察不是解决劳资冲突的好办法，因为这会损害麦当劳的形象，而对麦当劳来说，形象比什么都更加重要。解决这个问题的最好办法当然是与员工的沟通！汉堡大学的寇格博士为沟通解决了理论问题，而擅长公共关系的凯尼尔为麦当劳解决了实际操作问题。
寇格博士认为，沟通的理论基础是要把员工当作“人”，而不是当作“工人”来对待。应当根据麦当劳员工主要是年轻人的特点，使用“认同”、“竞争”和“赞赏”的态度去处理与他们之间的关系。
凯尼尔的方案则是采取“职工意见发表会”的方式。凯尼尔是芝加哥管理顾问公司的负责人。他受特纳的特别邀请来调查麦当劳的劳资关系并提供咨询。经过调查以后，凯尼尔得出的结论是“麦当劳公司管理阶层与劳工之间根本不存在任何隔阂，对工会的介入，麦当劳公司应泰然处之”。
其实，麦当劳餐馆早就有许多与员工沟通的方法，但主要有三种：一是参加会议，二是临时座谈会，三是公告栏。
会议分为六种：服务员全体大会、管理组会议、组长会议、接待员会议、训练员会议、小组会议。服务员的职位上升到某个职级就可以参加某种会议，这种感受当然与接到一份一般的通知大相径庭。
凯尼尔请约翰·库克及其助手金·古恩设计的“职工意见发表会”变成了麦当劳的“临时座谈会”制度。这种方式在同服务人员的沟通上起着特别重要的作用。名为“临时”，实际上是一种常规，其目的是为了增强与员工的感情联络。座谈会以自由讨论为主要形式，虽以讨论业务项目为主要内容，但鼓励员工不拘形式地发表各种意见或发泄不满。计时工作人员可以利用这个机会指责他们的任何上司，把心中的不满意见和希望表达出来。服务员认为临时座谈会是可以自由发言的场所，因而都以很高的积极性参加座谈会。这种沟通方法比一对一的交流更加有效。
后来，这种主要在餐馆举行的“职工意见发表会”发展为地区性和全国性的制度。古恩还组织了摄影组，把第一届全国性的“职工意见发表会”拍成电视和电影在各个餐馆播放。
古恩反对那种“只有害怕经理才会把工作做好”的观点，主张促进经理与员工之间的“认同”。他们所谓的“认同”就是要把员工看作是一个重要的和完整的人，可以用赞许，甚至拍拍肩膀这样一些“肢体语言”来达到认同的目的。赞美既不花钱，又不花时间，而且能让青年人感到满足感，给单调的工作带来乐趣，何乐而不为？
公告栏可以把餐馆最关心的问题告诉服务员，也可以帮助服务员相互之间进行交流。在公告栏上经常出现大家关心的事情。例如：
“夏季是容易食物中毒的季节。”
“不要制造和繁殖细菌——杀菌！”
“11月20日开始促销炸薯条，务必提醒顾客购买。”
“保龄球大赛即将开始，奖杯落谁手？”
为了帮助服务员之间的相互交流，除了进行个别面谈以外，还推行一种“传字条”的方法。麦当劳餐馆备有各式各样的联络簿，例如服务员联络簿、经理联络簿、接待员联络簿、训练员联络簿等，随时可以在上面记载重要的事情，相互提醒注意。
在休息室里还专门有一本供服务员使用的“涂鸦簿”。年轻人特别喜欢在上面传递各种信息。服务员可以很方便地接触到这些沟通的渠道。例如，每个工作人员上班时都要经过公告栏。到休息室换衣服时，顺手就会翻一翻“涂鸦簿”。进入工作岗位后，可接触到各种联络簿。麦当劳创造了一种信息共有化的环境，使所有的工作人员都形成了一种共识，并推动了每个工作人员的参与和合作。麦当劳把鼓舞士气的制度称作“人事活动手册”（PAM），其实就是一个人事工作手册，目的是把工作游戏化，以鼓励员工的士气。这个手册有周到的计划，是以“如何使服务员工作时感到充实和有趣”的想法为出发点而设计的。《人事活动手册》由日志、服务员活动计划、餐馆之窗服务员活动计划、表彰等四个部分组成。
日志是预定全年的活动计划，通常与年度预算同时发表。日志计划的活动包括举办清洁竞赛、建立俱乐部、每月的最佳服务员选拔。餐馆之间的活动有选拔代表队参加全国比赛。出版服务员通讯、神秘顾客活动、交流日活动等。日志通过编制每年的计划来确保计时工作人员的工作愿望能够达到最高。
古恩认为，开展“竞争”活动同“认同”和“赞美”一样，能够成为麦当劳管理员工的好工具。麦当劳各个餐馆每年都制定的“人事活动手册”，就是根据这个原理，与促销指标相配合，将工作游戏化和竞技化。例如，开展竞争可以让煎牛肉饼的员工或其他员工能够在无聊而单调的工作中增添乐趣，把工作变成游戏。竞争是一种兴奋剂，竞争造成的压力甚至可以使员工在经理不在场的情况下提高工作效率。此外，竞争还可以起到转移目标的效果，使员工不再去关注工资的多少，而专注于工作和效率。
为此，麦当劳在系统内部模仿奥林匹克运动会的形式，利用闲余时间举办个人的技术全能比赛。以各个餐馆为基层单位，逐级竞技，最后产生“国家代表队”，参加全系统的竞技比赛。1972年，古恩在美国的著名赌城拉斯韦加斯筹办了麦当劳全国竞技大会。来自全美各个餐馆的优秀员工在大会上进行装炸薯条和倒可乐的比赛，还把成绩和纪录列在《第一届全国汉堡人奥林匹克竞赛》一书中。
开展神秘顾客的活动也是用游戏化的方式使员工增加对工作的兴趣。神秘顾客活动往往是同促销相联系。神秘顾客的秘密查访柜台可以保证服务员做到服务的六个步骤。每次活动历时2~4星期。这个活动是首先公布促销的产品名称，然后秘密选拔神秘顾客。神秘顾客在购买时故意不买这种促销的产品。如果餐馆服务员能够促成他购买这种产品，就算获得了胜利，可以得到奖品或奖旗。如果未能促成这种产品的购买就算失败。活动的结果只公布胜利者的名字，因为活动的目的是通过工作的游戏化使服务员对工作产生兴趣。
麦当劳餐馆还充分利用了服务员休息室的作用。每家麦当劳餐馆都有一间服务员专用的休息室。室内除了一张可供6~8人同时使用的大桌子和几张椅子外，还有一台电视机和录像机。桌子四周摆着一些简易手册、服务员手册，还有低柜和记事板。此外，休息室还安装了空调，有的还附设有小型厨房。休息室除了供服务员观看训练录像带和阅读简易工作手册外，更重要的是给服务员提供舒适的休息环境。由于麦当劳餐馆中计时工作人员的比例极高，几十名同龄伙伴经常有机会在休息室里聊天，互相沟通。年轻人相处在一起，即使是最内向的人也会被融化在群体中，结果使休息室实际上成了训练新服务员的最好课堂。
麦当劳中心餐馆的预算中有一笔“SV基金”。这是一笔由五六家餐馆共同管理的公用基金。只要向中心经理申请，由基金会批准，即可使用。这笔基金常用来开“同乐会”。经费不足时，不足的部分由参加同乐会的人自行负担。全体服务员欢聚一堂，同欢同乐，加深了认同感，促进了服务员之间的亲切与和睦。
总之，麦当劳的整个制度，从招募员工到制定激发员工积极性的“人事活动手册”，目的都是为了在超短期的时间里实现计时工作人员的劳动力总动员，并把他们的劳动效率最大限度地发挥出来。
如何调动员工的积极性是所有企业一直关注的一大问题。麦当劳也通过各种措施来激励员工努力工作。我们都知道高薪是提高员工积极性的一个重要措施，但是如何通过薪酬来提高工作效率，每个企业的做法均不同。麦当劳把各级员工的工资报酬展示在每个员工的面前，员工每天看到自己薪酬与别人的差别之后，就会努力工作，而且麦当劳的晋升机制看的不是个人在麦当劳的资历的高低，而是个人的能力以及付出的努力。麦当劳的奖励机制不仅仅局限在这一方面，麦当劳的很多店主都是从员工干起来的，因为在麦当劳只要努力就能拿到很丰厚的报酬，而且做到一定程度，积累了一定资本之后员工就有机会自己开店，这对很多人来说是一个不小的诱惑。麦当劳的高层也很重视员工的情绪，除了相对高的工资以外，人性化的管理也是麦当劳成功的一个重要因素。例如开展各类交流活动，让每个员工都有机会发表自己的意见，甚至有机会向高层表达自己的不满情绪，提出要求。通过这些活动，员工自然而然地就把自己融入到公司里，公司为员工的利益着想，员工为公司的利益考虑，从而把员工与公司紧密地联系在一起，形成了一种良性循环。
善意提醒：勤奋的员工是公司最宝贵的财富。充分地调动员工的主动性和积极性是每个领导者的能力的表现。
漏洞7：因为小错进行一刀切
森林里有一棵树，它的果子既圆润又香气扑鼻。但据说是有毒的，大家将信将疑。
有一天，松鼠却亲眼看见猴子摘来吃了。
松鼠因此受到鼓舞。它想：“猴子是整个森林里最聪明的，它能吃，我干吗做傻瓜，留着红彤彤、香喷喷的果子不吃？”
因此松鼠也摘来吃了。
不久因毒性发作，松鼠被送进了医院。它发现猴子早在那儿——经多方抢救无效，已经硬邦邦、直挺挺地躺在那儿了。
松鼠临死时痛苦地说：“我为什么以为聪明人干的事，永远是正确的呢！”
人非圣贤，孰能无过？再聪明的人干的事也不可能永远正确。
在企业里，不管是领导还是员工，难免会犯错误。是领导本人也就罢了，如果是员工犯错误呢，领导该怎么办？
企业的当权者不能因为优秀的员工一时的错误而把他解雇掉。
盛田昭夫是索尼的创始人。他管理员工有独特的一套方法。
他坚持认为，谁都有犯错误的时候，如果犯了错误不是去追究某一个人的责任，而是大伙同心协力地找出发生错误的原因，以便共勉，那不是变坏事为好事了吗？
因此，他坚决反对因职员犯了错误而解雇他。他认为，如果犯错误者是位职员，那岂不是抹杀了他几十年来对公司做出的成绩？如果犯错误者是位新职员，那不是很有可能葬送了一位极有创造潜力的人才？谁犯错误就解雇谁的做法只能使公司蒙受更大的损失。相反，如果查明失败的原因，那么失败者将会对这一教训刻骨铭心，永世不忘，别人也可避免重蹈覆辙。基于这一认识，他常对职员们说：“只要你认为是正确的，就大胆去干。即使失败，也一定要从中学到一点什么东西，使自己绝不再犯第二次同样的错误。”
盛田昭夫承认，自己也曾犯过许多不小的错误。例如，他关于公司试制开发彩色显像管的决策就是一个严重的失误。它耗损了公司巨额资金，而后又因其技术本身的缺陷不得不草草收兵。盛田昭夫对于自己在经营方面所作的任何决定，都乐于承担责任。
盛田昭夫认为在日本的企业中，大家对每件事都有一种连带责任，共同的使命感和利益一致化的观念将每个人都联结在一起，因此，一旦发生了错误，不能追究某一个人的责任，人人均应该来承担它，并从中吸取教训。这是一件好事，它促使企业人员结成更紧密的团体。相反，如果查清肇事人并处以重罚，除了令全体职工不寒而栗、心灰意冷之外，又会收到什么效果呢？
自索尼公司创立以来，盛田昭夫没有一次因职员偶尔的过失而将其解雇。
在国家出现经济危机时，美国企业的做法是以大批地解雇员工来渡过危机。而日本企业则相反，无论是松下还是盛田，他们都坚持以人为重。石油危机使石油百分之百依赖进口的日本遭到致命打击，1973年至1974年的物价上涨率高达25%以上。这时的企业并没有不负责任地解雇员工，而只是临时停止，让员工回家休息。而员工们不忍心在企业危险之际自己却待在家里无所作为，他们都不约而同地回到公司，或扫地或除草什么的，有的人还主动申请，不管什么脏活累活都愿意干。有的公司职员自愿不领报酬地为公司干推销工作。
他们之所以愿意这样做，是因为他们十分清楚，公司与他们自己是共命运的。
不过，在此有一点必须说明，这种与企业生死与共的情感并不是靠陈旧的家长式恩情主义来维系的，而是战后形成的一种崭新的命运共同体中的平等主义经营方式的成果。盛田昭夫认为，企业在决定录用某个职员的时候，应十分慎重，而一旦职员受雇，企业经营者就有责任自己承担各种风险。那么，一旦经营状况不佳，他就没理由把员工解雇掉，让员工蒙受巨大的损失。事实上，索尼公司在增加雇员方面就显得极为慎重。一有新雇员，公司均坦诚相告：公司是一个命运共同体，万一遇上困难，公司宁愿牺牲自己的利益也要全力保护他们。不过，同时也要求他们与公司共患难，有的甚至不得不经受停薪或停发奖金的考验，但不是每当公司不景气时，就削减员工。
吉田忠雄认为，如果我们散播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环般地归还给我们。在吉田手下，没有阶级之分，高层主管是不能向下属发号施令的。下级的工作，由下级的主管自己设计。在这里，任何人都可以自由地提出意见。吉田忠雄运用他办企业的“仁慈循环”哲学，使其企业看起来没有等级差别，而具有“一视同仁”和“相处无间”的工作氛围。
这样的企业，不发展都是不可能的。
善意提醒：如果我们撒播仁慈的种子，给予别人以仁慈，仁慈会循环般地归还给我们。