全体管理人员，无论是正式员工，还是计时工作人员，都要对这13个项目实行严格的管理。在麦当劳的管理体制下，每个小时是每天营业的基础，每天是每星期营业的基础。只有在每个细节的损益上经常性地核查和把关，才能掌握好全局的经营状况。同时，为了有效地督促和监督预算的实施，公司在每个月的10号开会公布上个月的实际损益状况，以便同预算中的损益指标相对照，以评价中心经理的工作。
“周报表”和“月报表”所反映的损益状况是由每天和每个小时的实际数据积累起来的。记录数据不允许有任何大的误差。
（1）现金的超收和不足只允许0.1%的误差；
（2）收银机操作的出错率只允许0.6%，造成的损失不得超过0.3%：
（3）经理必须每个小时检查一次收银机系统打出的营业报表，并签字确定：
（4）麦当劳有严格的费用控制措施。
曾经在某家麦当劳连锁店中发生了这样一件事：
一天黄昏，倾盆大雨。在一家麦当劳餐馆里，计时组长向经理报告：“经理，下大雨了，根据气象台的预报，雨势会越来越大，将持续到明天上午。”
“那好，我们来调整一下排班。”经理说，“原来估计到打烊前还可以做到3000美元的营业额，现在看来能做到1000美元就很不错了。这样，排班表里的工时应当减去12小时才对，如此一来就同工时指标相符了。”
经理所说的“工作站”是“工作站建议对照表”的简称。所谓“工作站建议对照表”是关于每个时段里应当安排多少服务员的建议表。它同“工时指标”结合使用就可以把多余的服务员减少至零。
麦当劳雇用服务人员数量的标准是“工时指数”，是指每个小时的营业额与工时之间的正常比例。这个比例是通过长期的经验把每个时段里工作人员的劳动时数标准化的结果。当营业额变化时，所需的工作人员也会被精确计算出，并及时调整。
同时，麦当劳在劳动力费用和能源费用的使用上也形成了有效的节约办法。麦当劳认为控制劳动力费用的关键在于如何针对每个小时营业额的变化做出灵活的反应，及时调整劳动力的数目。
在对能源费用的控制上，麦当劳也独具高招，20世纪70年代的能源危机冲击着西方工业国家，也对餐饮业产生了直接影响。各类企业都在研究节约能源的措施。麦当劳创造了独特的“色点标示系统”。
麦当劳不仅严格规定了一年中新增餐馆的数字，而且规定每一家新餐馆花在土地上的费用不得超过5万美元。同时，麦当劳房地产不断寻找更便宜的地产。
有一次，房地产部门的负责人走进索纳本的办公室，告诉他找到了一块地皮。索纳本看过报告说：“不行，贵了50美元，再回去讲价。”索纳本说“我们绝不允许用途不明的花费，哪怕是一美元，也要说明用途。”对此各连锁店主都给予了积极的支持。他们说：“因为我们是这个餐馆的主人，这事关系到餐馆的存亡问题。”
当然，严格控制费用并不等于不用或少用经费，而是要让投入的费用能产生更大的增值。
麦当劳公司庞大的连锁系统遍及全世界，要想做好财务工作，肯定是一件极其不易的事，除需要专业的会计之外，少不了一套严格的财务管理制度。
（1）在麦当劳公司的发展过程中，肯定会遇到财务困难的时候，麦当劳想尽办法，从银行、保险公司贷款，渡过了财务的重重难关。“好借好还，再借不难”，麦当劳守信用的做法也是屡屡借款成功的关键。
（2）麦当劳有严格的预算制度，经过层层审批，考虑周全后确定下半年的财政预算，这样就可以避免因财政困难导致的问题。
（3）麦当劳在很多情况下的确是财大气粗，例如做广告、募捐、开展社区活动等活动。但在麦当劳的公司内部管理中，要求严格控制费用，不允许有不必要的浪费，形成了精打细算的费用体制。
善意提醒：管“钱”是一门学问，要善于学习与摸索。
漏洞5：关联交易侵占资产
由于体制上的原因，我国大多数上市公司是国有股占绝对控股地位或其他形式的一股独大。地位上的绝对优势自然导致了不规范现象的出现，而关联交易就是大股东侵占上市公司资产的一个重要途径。猴王股份的故事恰恰说明了这一恶果。
1993年11月，在深圳证交所上市的猴王股份有限公司，是国内焊材行业惟一一家上市公司。“猴王”曾在国内焊材行业赫赫有名，鼎盛时期焊材年产销量高达7万吨，经济效益连续几年居全国同行业第一。1997年，猴王牌特种焊条替代进口产品首次在秦山核电站使用，随后又被芜湖长江大桥等重大工程确定为首选焊材。中国核工业总公司研究所专家曾评价，秦山核电站建设中使用的猴王焊材，各项技术指标达到国外同类产品的先进水平，填补了国内空白。1997年起，猴王集团成为猴王A第一大股东。猴王集团曾经因其突出的品牌效应名噪一时，然而也正是它将猴王A拖成了ST猴王。
猴王股份的退化之路
早在1993、1994和1995年三年中，由于猴王集团的突出品牌效应，使其融资渠道多且方便。但是由于资金乱用和内部管理混乱，猴王集团不断向各方借款，而借款又主要被集团公司用来炒股。随着欠债的“雪球”越滚越大，猴王集团开始不断地“拆东墙补西墙”。
1997年，猴王集团成为猴王A第一大股东。从这以后，股份公司自然成为猴王集团情急之下的“唐僧肉”。在不到两年的时间中，猴王集团拖欠股份公司8.9亿元，同时，股份公司为其提供的担保金额达到2.44亿元。2000年股份公司中期报告披露，其控股股东猴王集团公司因货款未付欠股份公司资金4029.51万元，其中有的欠款逾期已在5年以上。一家券商的负责人介绍说，此时此刻，猴王集团将几乎所有股份公司的股权，作为债务清偿给债权人。在股份公司前10位的大股东中，除大股东宜昌市夷陵国有资产经营公司和二股东猴王集团外，全部是猴王集团的债权人。这位负责人说，这是猴王集团长时间以来“拆东墙补西墙”的结果。
2001年1月9日，猴王集团召开职工代表大会决定申请破产。18日集团向法院提出破产申请，到2月27日法院裁定破产的第二天，上市公司公告才姗姗来迟。2001年3月6日因猴王集团公司宣告破产，致使猴王股份公司对猴王集团公司的债权已存在巨大的不确定，导致了股份公司财务状况异常。猴王股份公司股票自2001年3月7日起实施特别处理，股票简称由“猴王A”改为“ST猴王”。
大股东猴王集团的破产给猴王股份带来了致命的打击：大股东破产了，上市公司对集团公司形成的数亿元债权只得独自消受；由于为集团担保数亿元，猴王股份还成了债权人追索的对象；几年来为了向集团“输送”资金，猴王股份自身也债台高筑。猴王股份的控股股东虽在2000年12月变更为宜昌市夷陵国有资产经营公司，但据保守估计，截止到猴王集团破产时，猴王股份尚有猴王集团所欠5.9亿元债务未能收回。
关联交易拖猴王股份下水
被拖下水，直接的导火索是其与大股东的关联交易。由于关联交易可以不按照市场交易的规律进行，它经常被作为转移资产和逃避税收的重要手段。而猴王集团和关联交易的直接后果则是资产被占用、被转移以致被挥霍。
大股东利用关联交易侵占资产花样很多。主要有以下几种：
1.经济往来欠款型
由于我国大部分上市公司都是从国有大型企业改制而来，而且又由于受额度控制，只能将企业中部分资产拿出来上市，所以上市公司与原有公司之间存在着千丝万缕的联系，因此也就出现大量的关联交易。而正是在这些关联交易中，大股东看到了占用上市公司资金的门道，于是在大量关联交易后长期拖欠应付账款，直至成为上市公司的坏账。这种形式的占用在上市公司中是比较常见的。据粗略统计，在有资产被侵占的上市公司中，2/3以上的公司都存在这种情况。
2.无偿占用型
这种情况下，大股东都是以无偿的方式占用上市公司的资金，其特点通常是故意长时间地占用上市公司的资金。比如PT东海，该公司2000年年报披露，其原第一大股东海南大东海集团公司占用PT东海资金达到2.4亿多元且已超过3年，由于对方不认可欠款金额，PT东海只好全额计提坏账准备。
3.将质次的资产高价卖给上市公司
这种情况在配股、资产置换时出现较多。在前一时期，大股东中盛行以实物资产认购配股，而且通常宣称是将优质资产置入上市公司。但这些所谓优质资产中有许多后来被证明并不那么“优”。如PT农商社，该公司的大股东农工商集团1997年将价值8919.7万元的“优质资产”上海前卫柑橘公司注入股份公司。但此后柑橘公司连年亏损，最终PT农商社不得不于2000年以4298.39万元的价格退还农工商集团，亏损超过50%。
4.让上市公司为大股东借款提供担保
在这种情况下，如果大股东到期不能还款，上市公司只好代为偿还，至于以后能否从大股东处追回这些贷款，只有天知道了。这种情况比比皆是，而且后果十分严重。比如，ST幸福、ST猴王、PT农商社、PT中浩等都存在这种情况。如猴王在其2000年中期报告中披露，该公司为其母公司及其子公司提供担保总额达到19724万元。
5.从上市公司借款
上市公司由于拥有筹资渠道，资金大都比较宽裕，特别是在刚筹资之后。在300多家上市公司中，相当多的公司存在借钱给关联企业的情况。比如，北京中燕2000年年报披露，共有约8600万元资金借给了关联企业。其中第一大股东北京国际经济合作公司借款239.2万元；实际控股股东北京中燕实业集团公司借款2035万元：实际控股股东之子公司北京市平谷燕山羽绒制品厂借款1347.18万元等。
6.“无形资产”大甩卖
也就是大股东将其商标专用权卖给上市公司，主要是为了冲抵其对上市公司的应收账款。金额往往是上亿元甚至数十亿元，披露出来的有厦华电子、粤宏远、万家乐和美尔雅。采用这种手法可能实在是迫不得已，因为“无形资产”的评估哪怕让一个毫不懂财务知识的人都觉得玄。但其中的两家公司也就糊里糊涂地走过场。虽然像万家乐的注册商标在1993年上市时就明确归上市公司所有，却照样可以由母公司自行决策交易。
值得注意的是，许多大股东侵占上市公司资产的行为被揭露后，并未及时偿还所欠资金，而是以各种手段拖延或者试图以资产充抵。如大庆联谊，截止到2000年底。其控股股东黑龙江省大庆联谊石油化工总厂欠款超过6亿元，其2000年报对此说明时解释：“……公司董事会将积极与大股东进行磋商，利用多种渠道，力争在2001年年底前收回大股东所欠款额的60%左右。”
善意提醒：正直做人，慎重行事！
漏洞6：整合失败并购分家
曾几何时，并购被视为企业迅猛扩张的一把利器。一时间，企业并购风起云涌。然而，事实证明并购是一把双刃剑，如果在并购之后没有成功的整合，最后的结果就会像华远与华润一般：宣告“离婚”。
1994年，华远集团与中国华润集团并购组合，缔造出国内房地产业的“航母”。此次并购组合一度被誉为中国房地产界的“最美满婚姻”。然而，7年后的2001年双方终于宣告分手。客观地说，华远与华润曾经维持过一段令双方都满意的“婚姻”。
从华远集团由小到大的发展过程中可以明显看出，华远一直希望借助资本的力量扩大自己的规模。通过与华润的合作，在6年时间里，华远的总融资量超过了任何一家在国内上市的房地产公司的融资量，资产值也超过了任何一家上市房地产公司的资产值。境外上市公司“华润北京置地”（华远房地产的大股东）融资额达4.23亿美元，华远房地产公司本身吸引外资也达4.1亿美元。华远由此成为行业中的龙头老大。
华润也通过与华远的合作，为全面进军内地房地产市场积累了人才、资金和宝贵的经验，这为华润进行中国房地产“航母”的重组奠定了基础。华润集团副董事长、总经理说：“在这个行业继续往下做，我们希望能够做第一。所以，希望万科和华远之间能够进行整合。这两家公司整合在一起，差不多每年有60亿左右的营业额，资产超过100亿。我们应该做到全国住宅行业中最大的、领导者的地位。”
华润北京置地一直想成为“全国置地”。当初在香港上市时，就想让北京华远向全国发展，并实现从以集团购买为主向以个人消费为主的转变。但是几年来，华远一直未能成功转型。在华润方面看来，华远的特点有二：一是建设开发经验丰富，会造房子，但不会推销房子；二是拥有大量的土地储备。华润希望通过收购华远，再加上拥有全国概念且有市场化操作优势的万科，实现成为“全国置地”的梦想。
然而到2001年9月5日，中国华润集团宣布收购华远集团及下属企业所持有的华远房地产公司的全部股权（占总股本的20%左右），成为该公司的第二大股东。至此，中国华润集团与香港华润集团控股的“华润北京置地”合计持有90%以上的股权，全面接管华远房地产公司。与此同时，任志强辞去华远房地产股份有限公司董事长一职，由华润集团总经理助理、董事王印接任。而华远集团将收回“华远”品牌，并由任志强牵头，重构新的华远房地产公司。
华润华远整合失败的分析
为什么在公司发展情况良好，并逐步进入收获高峰期的时候，华远会宣布撤出与华润的合作呢？是什么原因最终导致了华远与华润分手？为什么华远宁愿离开华润这条大船，摇着小舢板、自己去寻求发展？
业内人士认为，直接的导火索是华润提出的华远房地产股份有限公司与中国另一房地产巨头万科的合并提议。知情人士分析，华远与万科有着完全不同的企业文化、企业风格、经营模式和管理理念。万科注重于职业经理人的观念灌输，注重于在城乡结合部发展低密度住宅，更注重于多城市、分散规模、独立操作的非主流市场的经营模式。而华远集团注重于以人为中心的富于家庭式亲和力的管理，注重于旧城改造和面向不同收入人群的项目定位，注重于单一城市、集中规模、扩大主流市场份额。看来，华远和万科的差异性非常之大。