什么叫决策？决策的初始含义是进行选择或抉择，做出决定。在人们日常生活和工作学习当中，经常会面临决策的问题，决策者被认为是一位能在关键时刻，在十字路口选择最佳路线的人。既然是站在十字路口上，那么面临的方案必然有多种，这才有决策的意义。否则，从你家到公司只有一条路，没有岔路，走就是了，根本没必要去选择路线。
决策者在做决定之前，必须根据决策目标和所把握的信息，设计出两个以上的可行性方案，以供比较选择。否则，决策活动就没有优化可言。大队人马过河，是造桥（简易桥？浮桥？人桥？），是造船（大船？小船？中船？木筏？），是借船，还是游过去。虽然这些方法都可以实现过河的目标，但还是需要决策，需要权衡比较它们的利弊。由于实现目标的途径在多数情况下不是单一的，因此拟订的方案不应该只有一个。为确保所选择的方案是最优秀的或最令人满意的，应运用不同的方法拟订多种可供选择的方案，这就是方案设计。一般来说，设计的备选方案的具体数目可根据决策目标的大小和重要程度而定，但起码不应少于两个。
有的企业定上目标后，看到有一个方案可行，于是就赶紧定下来，急于求成。殊不知，还可能有更好的方案，其效益更好，损失更小，所用时间最短。不妨开动脑筋，就现有的条件和能力，多设计一些方案，然后认真比较它们的优劣，选择最佳方案。而且可以参考被淘汰方案中的优点来完善被选定的最佳方案，使之更佳。
兼并不是遇到什么吃什么，该吃什么不该吃什么同样需要抉择。鱼吃鱼，大鱼吃大鱼，吃不动；吃死鱼，会吃坏肚子。
兼并不是想吃多少就吃多少，吃多少需要抉择，吃少了不解决问题，吃多了容易消化不良，反而生病。
兼并先吃什么后吃什么也需要抉择，饭要一口一口地吃，顿顿都要有饱饭吃，不能饥一顿饱一顿。兼并更需选择时机。
在拟订备选方案的基础上，需要对各种方案进行总体评价和全面比较，决策成败不仅取决于备选方案的数量和质量，更取决于最终所选择的实施方案是否最优。抉择方案是个大问题，万万不可草率而行，或拍拍脑袋就敲定。
并购非包治百病的灵丹妙药
企业资本的扩张是企业资本经营的主要方式，而并购又是实现企业资本扩张的重要途径。并购包含着两层意思：兼并和收购。兼并是指一个企业通过产权的有偿转让，取得其他企业的控制权，从而达到壮大自身企业经济实力的目的；收购特指企业在证券市场上的股权购买、转让行为。
企业并购是市场经济竞争发展到一定阶段不可避免的产物。特别是当经济进入有效需求不足的阶段，不并购企业就发展壮大不了。在全球经济发展的历史上，兼并收购曾掀起了五次浪潮。已经汇入全球化经济大潮的中国企业，同样不可回避地要进行企业之间的兼并、收购企业并购对并购者、被并购者和社会都有许多益处。并购者实现了低成本的扩张，壮大了自身实力。而被并购者赢得了再生的机会，否则就会关停。对社会而言，企业并购促进了资产的优化重组，把低效率的资产转到高效率的企业中去，提高了全社会资产运行的质量和效率。
尽管并购有三全其美的益处，然而那只是对成功的并购而言，但并购并不是包治百病的灵丹妙药。美国25家最好的公司中有12家曾收购企业，但只有3家为其股东带来了显著的价值。美国25家最差的公司中有半数公司进行了数额巨大的并购，其结果之差足以把其母公司的长期业绩拖垮。
为什么大多数的并购活动都失败了？
麦肯锡管理咨询公司经过研究。得出了这样的结论。
1.付出得过多
例如，帝国集团于1980年付出6.3亿美元购进霍德华·约翰逊公司。在1980~1985年间，帝国集团每年向该公司投入0.75亿美元，但平均收益率仅为2.5%。最后，它于1985年将霍德华·约翰逊公司以3.14亿美元的价格卖给了马里奥特公司。霍德华·约翰逊公司是条“死鱼”，对现金的需求是个无底洞，无论怎么输血也“活”不了。
2.做出过于美好的估计
收购者通常犯的第二个错误是过高地估计了被并购业务或公司的市场潜力。通俗地说，过高估计了鱼的营养价值。
3.整合过程不良
帝国集团在收购了霍德华·约翰逊公司后发展并不顺利，它频繁地更换管理人员，不断地改变饭店的布置，而且屡屡出错。
屡见不鲜的实践已经表明：并购的确是一剂补亏强体的良方，但它并不能包治百病。并购只是手段，效益才是目的。所以不可为了兼并而兼并，为了吃而吃。吃什么，吃多少，什么时候吃，怎么个吃法，都须有一个正确的决策。
如果把手段当成了目的，为吃而吃，来一个“统吃”，金融风波一来，企业就承受不住。韩国的一些企业，如韩宝、起亚公司为什么垮台？日本的八佰伴为什么垮台？就是为吃而吃，求大而不求强，求规模而不求效益。我国的首钢集团公司在20世纪80年代就曾一度不切实际地到处兼并，不但兼并铁矿及钢铁企业，还盲目地兼并了一批大型的非冶金亏损企业，如并购汽车发动机生产厂，欲大规模地上马汽车项目；购买远洋船队与国外的矿山；上马电站等。这样一来增加了好几万人，一年仅“安定钱”就需2亿元，给自己背上了沉重的包袱，后来又不得不将许多企业剥离开。
马胜利在承包石家庄造纸厂成功之后，推出一个在短期内兼并省内外100家企业，组建“中国马胜利造纸企业集团”的宏大计划。说干就干，三个月内兼并了36家企业，马胜利有时一天同时与二三家兼并对象谈判。由于被兼并企业的问题层出不穷，马胜利作为“救火员”而疲于奔命，最终原厂的气血消失殆尽，马胜利也“马失前蹄”。
“吃”什么样的“鱼”最有营养
输血可以救人，也可以害人。兼并的道理与输血一样。
1668年，一位法国妇女请求医生丹尼斯把羔羊的血输入她性格暴戾的丈夫身上，她的丈夫也很希望通过输血，让羊温顺的性情改变他自己暴戾的性格。他们夫妇有这种想法是可以理解的。因为在古代，人们曾将血液视作“灵魂的主宰”、“性格的象征”。丹尼斯医生出于无奈，被迫答应了他们的请求。但是很不幸，这名男子突然心跳加快，痛苦万分，最后死去了。丹尼斯医生被指控为“过失杀人”而入狱，从此再也无人敢采用输血的技术了。
1918年，英国一位孕妇生产时突然发生了大出血，如果不及时给孕妇输血，她就必死无疑。善良的詹姆士医生在征得孕妇丈夫的同意后，果断做出决定，立即为孕妇输血。詹姆士将一名健壮的男子的血输给了那位失血过多的产妇，结果产妇得救了。
这究竟是为什么？为什么成也输血，败也输血，输血技术一会儿是天使，一会儿又变成恶魔？原来，血液有血型之分，输血的血型与受血者的血型不适宜，血液就会发生凝结，而导致受血者死亡。兼并也是如此，要选择合适的企业兼并。
青岛啤酒厂近些年对外扩张的速度十分惊人。青啤以每年60%~70%的速度发展，年产量从1997年的56万吨跃升到2000年的180万吨。到2001年，青啤已并购了39家啤酒企业，全年产销量达到300万吨，并进军世界啤酒十强。目前青啤90%的企业是赢利的，只有3~5家是处于亏损状态，同时青啤的每一个子公司都在实行裂变，每个子公司都在所在地150公里为半径的地方进行市场推进。
青啤不是什么都“吃”。只有那些符合企业总体战略布局的企业，才是青啤的并购对象。这样的企业不与青啤原厂相克，符合受血者的血型。在选择“吃鱼”的地区上，青啤也有正确的决策。青啤并购的企业在中国大地上已形成了一条飘带。但这条飘带是“疏”、“密”不一样的。密集的地域集中在珠江三角洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区。稀疏的区域主要在西安啤酒厂占据的西部地区和鸡西、鞍山啤酒厂所在的东北地区。密集区域的企业布局更是十分讲究。华南的深圳、斗门、三水三家企业，华东的上海、扬州、芜湖三家企业均呈三角形分布，有利于形成互为依托的三角形外围的市场。
海尔扩张的宗旨是：求强，而不仅仅是为了做大。人们习惯将企业兼并比做“鱼吃鱼”。海尔不吃小鱼，也不吃慢鱼，更不吃死鱼。我国由于体制的原因，小鱼自己不觉其小，慢鱼自己不觉其慢，各得其乐，缺乏兼并重组的愿望。死鱼不能吃，吃了会闹肚子。海尔的办法是吃休克鱼。
在海尔的企业兼并过程中，海尔集团提出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼’理论”。
在企业目标的选择上，海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质尚佳，只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。海尔形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，好好的，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业的战略、理念有问题。对于这种“休克鱼”只要注入海尔的文化模式和管理模式，它便会很快地起死回生，重新充满活力。用激活“休克鱼”的方法，海尔兼并亏损数额达5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
善意提醒：学习海尔——不吃小鱼，也不吃慢鱼，更不吃死鱼，只吃休克鱼。
漏洞7：大胆往前走，市场未必有
“兵贵神速”，此言并非总是对的。“该快则快，该慢则慢，该等则等”才是对的。时机一到，快速出手；时机未到，耐心等待，积极准备。产品再好，如果出现在顾客尚不需要的时间，它的价值则等于零。
凡事皆有度，欲速则不达。
市场定位有对消费者的定位问题，即为哪一层次的消费群体生产产品；也有对空间的定位问题，即为哪一个地区生产产品；还有对时间的定位问题，即产品什么时间上市，早了也不行，晚了也不行。时间定位如同种地看时节，不按时节耕耘播种，庄稼则会减产；产品不讲时机上市，企业则会丧利。慢了当然不行，人家把市场占满了，你才慢吞吞地赶到，早已无插足之地。快了又怎么样呢？“以快制胜”是商战战略之一，而不是全部，仅仅以快未必能制胜，更为关键的是把握好新产品上市的“时节”，即市场的时间定位。
1983年，日本体育器械企业“戈比”公司研究制造了一种新产品——以数字显示体力的室内运动型自行车。这真是一个好东西，有益于人们的强身健体，理应受到消费者的青睐，但是在试销过程中，门庭冷落，极少有人问津。此又何故？原来东西虽好，但当时体育运动在日本人生活中的地位较低，还没有形成大多数人的生活需求，“戈比”公司的步伐太快了，步子迈得太远了。
“戈比”公司求快的失误给我们三点启示：
“兵贵神速”有适用范围
兵战中崇尚“兵贵神速”，两军交战，往往一步之差，胜负已定。先人一步者占城称王，后人一步者就被城门所挡。同类产品，先人一步进入市场是热门货，后人一步则可能变成冷门货。因为市场容量是有一定限度的。先到好卖，后到难销，此乃经商哲理。当代，由于科学技术日新月异，今天后人一步，明天就会被人远远抛在千里之外。进入快，才能抓住有利时机。机不可失，时不再来。
但有些民谚对求快却有不同见解。例如，“不到火候不揭锅”，“人到无时且耐时”，“来早不如来巧”，“锅盖倘若揭早了，小心吃上生米饭”，“瓜熟蒂落，水到渠成”，“欲速则不达”。
一个称“兵贵神速”，一个称“欲速则不达”，两者究竟谁是谁非？辩证法告诉我们，世界上没有绝对的东西，任何正确的东西都有一个适用范围，超越了适用范围，真理便变成了谬误。正如国外有谚语道：先行一步者乃圣人，先行两步者就成了疯子。所以，“兵贵神速”有一个前提：该出手时就出手。反之，不该出手时切莫沉不住气，否则可能坏了大事。
上述案例中的“戈比”公司接受了求快失误的教训，“戈比”公司不愿意孤军深入，果断决定退出市场，伺机待动。五年以后，日本的经济实力大增，日本人的生活水平已明显提高，开始出现了国民性的“体育健身热”。这时候时机才到，“戈比”公司顺势将五年前的新产品推向市场，一举成为畅销品。
任何一种产品，无论本身多么好，但是如果它出现在顾客尚不需要的时间里，它的价值则等于零。上市要讲究时机，上市以后要讲究速度，即新产品的推动步调要与人民消费水平的提高协调一致，要与消费者的接受程度协调一致。
该慢则一定要慢
酸仔饮料公司是一个新企业，企业的产品是酸仔饮料。酸仔饮料是在酸枣汁中加入微量枸杞、红杏和枣仁等成分的纯天然饮料。为了能在夏天卖出一个好市场，他们请策划公司帮助。此时是1998年的初冬。
1999年春节过后不久，当地报纸上关于酸仔公司的报道忽然多了起来，但报道内容几乎没有提过酸仔饮料，大多是公司如何挑选原料、如何注意环保、如何倾向怀旧之类。
接着，酸仔公司又开展了“悬奖编故事，系列连环画”的活动。在当地晚报，“酸仔就是智慧”的系列卡通连环画每周2套，共登出8套。在这些连环画里，“卡通酸仔”是一个男孩，他机智、勇敢、调皮，演绎着一个个让人或忍俊不禁或会心一笑的故事。一时间，“酸仔”简直成了智慧的化身。这些故事是由酸仔公司悬奖征集的，由美工人员绘成每套为8幅的连环画，每套一个主题，相对独立，又成系列。然而，除了在故事征集启事中出现过外，所有连环画中根本找不到“酸仔公司”的字样，更没有酸仔饮料的影子。其实，读者心里明白，这事是冲什么来的，不出现公司和产品更让人容易接受连环画的创意，更能吸引人细心阅读。
春天来了，是时候了，酸仔饮料的广告开始亮相。
第一幅广告文字特别繁琐，把饮料的成分、来历、口味讲得不厌其烦。广告在篇幅下端以最醒目的字号、字体写着“酸仔饮料，最好夏天喝！”人们不禁发问：厂家傻不傻，那些人赶这么早的集干什么，广告费花得值吗？
第二幅广告的文案是以酸仔饮料的口气写的，首先重申了自己的成分，并引证《本草纲目》大谈各成分的药用作用，并郑重地说明“如果我能为您带来强健体魄，自然非常荣幸；但如果您想延年益智，还请多参加体育锻炼；如果您想治疗失眠，不如去请教医生……因为我是饮料，不是保健品！”这种态度马上获得公众好感。
天气暖和了，酸仔公司连续三天在当地报纸上刊登致歉广告：“由于工作失误，忘记打出联系电话，现予补正。”经销单位陆续找上门来，公司销售队伍全面出击，一周之内，目标市场均铺上了货，卖场广告打遍了全城，销售业绩极佳。