蒙牛不仅培训员工的技能，还很重视对员工品德的培训。这一点也是与牛根生所信奉的“小胜凭智，大胜靠德”一致的。他说：“团队建设是培训的重中之重。我告诉团队成员：如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了；如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们一创立便定下了两条基本原则：中高层领导的直系亲属一律不准进企业，中高层领导一律不准往企业塞人。接着，我们规定：婚丧嫁娶、过生日、迁新居，请客可以，一律不准收取礼品礼金。再下来，我们企业形成了‘三准三不准’的规则：只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭；只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼；只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，‘经营人心’的方向是向下的。”
蒙牛还专门设置有网上管理学院。下面是蒙牛在新员工入厂时的部分培训资料：
“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。一生只做一件事，不走多元化。”
这段话可看作蒙牛商学院校的校训。任何一个组织都有自己的行动纲领，政治组织如是，经济组织也如是。企业的行动纲领就是企业的文化。指导蒙牛乳业前进的就是蒙牛的企业文化。蒙牛任何时候都不忽略长期目标的存在，在培训期间需要兼顾企业文化的宣导。
1999年蒙牛创业初期，是以20世纪最伟大的成功学大师、美国现代成人教育之父、著名企业家、教育家和演讲口才艺术家戴尔·卡耐基的“人生12条忠告”作为本企业文化的基础，来指导、激励蒙牛企业所有员工艰苦创业的。
蒙牛的“火箭速度”是离不开其企业文化的指引激励作用的。
蒙牛企业文化手册于2002年完成后，开始在企业内部作为品牌文化传播，各个基层单位把企业文化当成了特别重要的工具，用企业文化去改变当地的工作氛围和工作方式。
蒙牛商学院成立后，作为院长的牛根生，常常亲自培训员工，他说自己最累的就是培训，可仍然坚持走到哪里就培训到哪里，他亲自在蒙牛内部进行过几十场企业文化专题培训。所有蒙牛内部员工讲师必须具有很好的综合素质、全局意识以及忠诚于企业。所有在蒙牛的新员工都要接受商学院一个星期的全封闭入职培训，从上到下进行企业文化的灌输与企业精神文明的双重标准确立企业布局，用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的重要标准。
2004年蒙牛重新推出了新版本的文化手册，内容涉及面更加广泛了，强调把人事行动与广告宣传接合起来，提倡一种极富智慧的“低调”。正如牛根生在蒙牛内部开会时必讲的一席话：“中国人的特点是同情弱者，不佩服好汉。过去蒙牛创业过程中是弱者，很多人帮你，可以挑战很多事。今天蒙牛已经不是弱者了，是好汉了，那必须有示弱的精神，才能得到好的生存空间。”
2005年蒙牛高层又做出了一项关于加深企业文化的举动，那就是要求企业所有员工在规定时间接受企业文化的全国统考，共设了20多个考场，从副总裁到清洁工无一例外都要参加。这无形之中督促了全体员工重视学习企业文化。
牛根生对建设蒙牛乳业的企业文化经验的总结就是：“古为今用，洋为中用，他为我用”。蒙牛乳业把古今中外优秀企业文化的精华兼容并蓄，形成自己独具特色的企业文化，是一种睿智的借鉴。
牛根生组织的蒙牛的企业培训很系统，也有严密的组织，这种培训让受训者获益匪浅。
32.末位淘汰制
哈佛商业评论说：末位淘汰制是把“双刃剑”，对于它的争论由来已久。有人说末位淘汰制的推出，使你有了危机感、使命感、紧迫感，使你无怨无悔。有人说末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。如何运用末位淘汰制，企业应当十分慎重。
末位淘汰制是企业根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对员工进行合理排序，并将一定比例的排名靠后的员工进行淘汰（辞退或调岗）的绩效管理制度。
末位淘汰制是绩效考核体系中的一种制度，其目的是通过末位淘汰制这样一种强势管理，给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
既然末位淘汰制是绩效考核体系的一个环节，那么绩效考核体系本身的科学性与公平性就成了末位淘汰制有效实行的前提，如果这个前提不存在或者不具有科学性与公平性的话，末位淘汰制必然产生不了预期的效果。
末位淘汰要涉及到末位，末位的产生肯定涉及到排序问题。排序的标准不一样或者排序的范围不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序是一体两面的事情，排序的标准和排序的范围决定了最终末位的结果。
到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。
不管是辞退还是转岗，一方面只能说该员工没有找到适合自己能力发挥的岗位。如内向、细心的员工，可能适宜做行政人员或财务人员，但不宜从事市场开拓工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的销售工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单地将员工踢出原岗位，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。但这并不是必要条件，也就是说，企业可以这样做，也可以不这样做，其对应的义务和责任不违反劳动法或合同的约定即可。
哈佛商业评论说：末位淘汰制是把“双刃剑”，末位淘汰制的争论由来已久。有人说末位淘汰制的推出，使你有了危机感、使命感、紧迫感，末位淘汰使你无怨无悔。有人说末位淘汰制度对员工的心理负面影响是不可低估的。
没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是从不同的角度来看，末位淘汰制也有它的负面效应。蒙牛竭力发挥它的积极作用，尽量避免或减少其消极的一面。实际上，蒙牛的末位淘汰制相对于大多数企业来说，是很具有人性化的。杰克·韦尔奇说：“对人来说，差别就是一切。”蒙牛通过末位淘汰制，不断地筛选、过滤人才，一方面使个体员工更趋能力化，另一方面也达到了使企业具有更好的发展前途的目的。适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。无论是“末位淘汰制”，还是“公布最好的”，都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。
众所周知，外国资本在资本入股的整个过程中操作手段是非常复杂和巧妙的，目的就是为了控制“蒙牛”。
2004年3月23日，牛根生以各1美元的象征性代价，从三家外资投资者手中获得了上市公司“蒙牛乳业”4600万股股份，价值1.8055亿港元，这也是牛根生在整个上市过程中直接获得的惟一一笔财富，还是有禁售期限制的。
蒙牛上市之后，外商投资机构又与蒙牛签订了一份协议：要求蒙牛未来3年的年盈利复合增长达到50%，也就是说蒙牛在2006年的税后利润要达到5.5亿元以上，如果税后利润率保持4.5%，2006年销售额需要在120亿元以上。否则，没收蒙牛管理层7830万股给外资。从创业的那一天起，蒙牛可以说是被置于死地了。牛根生抱定了不成功便成仁的思想打算，只能破釜沉舟孤注一掷放手一搏了。
整个企业处于这样一种忧患境况中，这就决定了其实行末位淘汰制的的必然。忧患中的企业需要全体员工与企业一样具有忧患意识。末位淘汰制无形之中使作为个体的员工有了整体意识，有了一种个人与企业共存亡的自觉性。
有人认为，实施末位淘汰制的目的不仅仅是淘汰末位，而是施加动力推动组织的整体进步和优化。实施末位淘汰制的基本思路有二，一是通过实施末位淘汰制精简人员和机构；二是变更和调整人员，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率。“物竞天择，适者生存”、“末位淘汰”都是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。这就是古人所谓的“生于忧患，死于安乐”。对员工来说，“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是一件莫大的幸事。
也有人说，末位淘汰制有极大的消极意义，末位淘汰制的基本假设是：员工是不自觉的、天性懒惰的，如果不以辞退为威胁，员工就不会努力工作。员工没有主人翁感，天天沉浸在危机中，人人沉浸在危机中。大家都在担忧：不知哪一天，淘汰的就是我。员工之间相互猜疑、相互嫉妒或贬低，总怕别人比自己强，严重影响了合作团队的形成。
因此，企业在使用“末位淘汰”制时，让始终本着“公开、公正、以人为本”的原则，尽可能采取科学的综合评价方法，形成制度，旨在不断激发员工的潜能，使企业不断地涌现出新的竞争潜力，增添新的活力，而“末位淘汰”这四个字，就会变得人性化而且更合理。牛根生是这样解释其实行末位淘汰制的意图的“铁饭碗的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。”
33.实践就是培训
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”牛根生人坚信培训是员工最大的福利。培训是为了有朝一日能学以致用。所以，蒙牛人又认同了一句话一“实践是最大的培训”。蒙牛那样重视培训，还要求副总裁（包括副总裁）以下都必须参加有关企业文化的考试。但考试肯定不是目的，只是一种手段。蒙牛的培训不是要你纸上谈兵，而是要让你最终付诸实践，将培训所得转化成实践价值。
十年磨一剑，霜刃未曾试。今日把示君，谁有不平事？无论做哪一行，都有个拜师学艺的过程。师成后下山，做什么呢？去实践。如果培训之后不进行实践，那么培训的知识只能用作纸上谈兵了。伟大的领袖也曾经说过，实践是检验真理的惟一标准。裁缝，做木匠，练把式，总得先跟着师傅学一番。然而，“师傅领进门，修行在个人”，对于管理者来说，最大的“师傅”不是上司，而是实践。联想集团柳传志说：最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。
2005年4月，在伊利郑俊怀出事4个月后，蒙牛老总牛根生在蒙牛核心层会议上对团队成员说：“我们工作这么多年，像老郑那样优秀的人，实际上真的没遇到过几个，他精明、果断、执着、投入，无论是干事业的眼光，还是培养人的胆魄，都是罕见的。老郑当时能不加干预地让我们做事，既允许成功，也宽容失败，放手让我们实践，这就是对我们最大的培养！”最大的培训是实践，这是牛根生亲身体验出来的。他把这个心得用在了蒙牛的培训观念上。培养人才，吸引人才，说到底就是为了更好地使用人才。合理使用人才，也是人才开发的根本目的，所以重视人才更要合理地使用人才。
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。蒙牛人坚信培训是员工最大的福利。培训是为了有朝一日能学以致用。所以，蒙牛人又认同了一句话一一“实践是最大的培训”。蒙牛那样重视培训，还要求副总裁（包括副总裁）以下都必须参加有关企业文化的考试。但考试肯定不是目的，只是一种手段。蒙牛的培训不是要你纸上谈兵，而是要让你最终付诸实践，将培训所得转化成实践价值。
如果不放手让受培训者去动手实践，那么他们将可能要永远依赖培训师手把手地教导了。员工通过在企业的实践，无论他们所做的事是大是小，只要是从点滴做起，所获定然不小。同时在实践中，员工还能充分感受到团队精神的重要性。
一个典型的例证是，现在企业招聘并不是以学历为惟一参照标准的。
也许有人仍然坚信，学历是发展的基础，但学历并不能代表个人的能力，现在企业用人越来越理性化了。如果岗位工作性质已经决定了任职资格、学历要求等，未必会片面追求高学历，一是高学历通常意味着在同等条件下要付出的工资水平高，增加企业不必要的负担；另一方面也可能出现工作不安心的倾向。如果岗位性质及企业发展阶段要求，决定了人员的综合素质要求高学历的话，企业通常会选取高学历人才。
在大学中学习到的将来能应用在工作中的专业知识是很少的，但这并不表明读大学就没有用。大学里关键是锻炼学生的逻辑思维能力，开阔学生的眼界，使学生的接受能力、理解能力增强。从这方面来讲，学历就是一个证明持有者能有条理、有能力完成脑力工作的证明。一项工作的科技含量越高，对人的素质、学识的要求就越高，这时学历就是一项保证。当然，也不能一味地只看重学历，说到底，学历是一项参数，要具体问题具体对待。说白了，学历就相当于员工参加培训后的一个结业证明，但并不是合格证。要想最终获得合格证，就必须参加实践活动，参加企业的各种考核。
因此，有业内精英人士已经意识到，在新员工的培训计划中，要加入一项即到各个部门基层的实践，这有助于将来开展工作时游刃有余。可以通过实际的运行，去发现新员工还应该再增加哪些培训。新员工培训的目的是让员工尽快熟悉公司，了解各项流程，遵守规章制度并能在本职岗位尽快地发挥作用，因此，培训的内容也就围绕此展开。每个岗位的培训有通用的内容，也有因工作内容或性质的不同而有所侧重。如销售人员一定要对公司的产品有深入的了解才行。
清华大学经管学院MBA教育中心主任钱小军认为，MBA教育的对象是有一定实践经验的人，这样的教育才有针对性。MBA在遴选时要求至少有3年以上管理经验。而现有的选拔方式使一些学生将重点放在了入学考试的复习上。现在呼吁的是一种更有为效的录取方式和测评工具。