1999年1月13日，蒙牛的前身—蒙牛乳业有限责任公司由一个特殊的团队，一群特殊的人成立了。用牛根生的话说，这里集合的，不是被旧体制抛弃的人，就是主动抛弃旧体制的人。但就是在这群人的辛苦协作下，一个除了人一无所有的新生企业：没有工厂设备，没有牛奶来源，没有市场份额。7年之后，打造了一个7年里销售额增长439倍，总销售额410.32亿的中国成长企业“百强之冠”。在一无工厂，二无奶源，三无市场，两手空空的情况下，这群人就提出打造一个“百年老店”的愿景目标，而且为了这个目标投入了忘我的工作热情，理想把他们“烧”成了一群不知天高地厚的“疯子”！但就是这样一群为了理想疯狂的人，改变了中国奶制品市场的格局，打破了传统企业发展的常规，向世人展示了一个又一个奇迹般的“蒙牛速度”。
当我们惊异于蒙牛带给我们的一个个奇迹时，让我们回过头来，重新看看当年的那些人，那个团体，那些中国乳业“最硬的几颗脑袋”。
牛根生：原伊利集团生产经营副总裁。通过10年奋战，与员工一起将伊利冰淇淋年销售额由15万元做到7亿元，由偏居一隅的“土著品牌”做成辐射大江南北的中国第一品牌。卢俊：内蒙古证监会党组成员、内蒙古产权交易所所长，早期曾在伊利担任党委副书记多年。孙玉斌：原伊利冰淇淋公司总经理，掌管伊利当时的核心业务。
杨文俊：原伊利液态奶公司总经理，伊利常温奶项目的创始人。
邱连军：原伊利总工程师，全国五一劳动奖章获得者，“苦咖啡”雪糕的发明人。
白君：伊利包头分公司总经理，镇守一方的“诸侯”。
邓九强：呼和浩特轻工机械厂董事长，中国乳品企业许多设备由其提供。
孙先红：先行广告集团创始人，原伊利冷冻食品公司广告策划部部长。
是什么让这些原本在各个领域独当一面的人，全都跟随牛根生投身到这个全新的企业中来？对此，牛根生感慨地说：“财聚人散，财散人聚；小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后，那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢把1000多万元押到我的身上，为什么？因为我这个人有‘前科’。什么‘前科’？能把钱分给别人的‘前科’。我自己体会，人类社会的基本准则，就是‘交换’。只有诚心，才能换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论，‘大诚信’其实就是‘大智慧’。当今社会最大的学问，就是按市场规律办事；而按市场规律办事的最大学问，就是‘对别人有利的，才是对自己有利的’。”就是这样的君子之交，就是这样的坦荡襟怀，让那些在中国奶制品市场上威名远播的人，义无反顾地跟随牛根生开创了蒙牛这片新的天地。
开业时，蒙牛没有自己的办公室，没有自己的厂房，没有自己的牧场，没有自己的奶源。曾经“一无所有”的蒙牛发展到2004年末，已经在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。从“三无状态”过渡到“三大亮点”一有“全球样板工厂”，二有“国际示范牧场”，三有“液态奶销量全国第一”。开业时，只有几颗人的脑袋，几年后，与亿万消费者、千万股民、百万奶农、数十万产销大军结成命运共同体，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。
众所周知，一个普通人集中心智于最有效的一点，将比一个在无数处分心的天才，更容易获得成功。一个只追一只兔子的人，将比同时追十只兔子的人，更有希望获得猎物。这就是“点式效应”。
就是这群密切合作的奶业精英，利用最少的资源，为蒙牛创造了最大的效益。可以这么说，没有他们，就没有今天的蒙牛，就没有当今中国繁荣发展的奶制品市场。
牛根生曾经向公众揭示过一个崭新的社会学概念，叫做“带工具的人”。他写道：“人是生产力首要的能动因素，工具是生产力发展水平的标志，两者的结合体就是我所说的‘带工具的人’。所带工具可以是自创的，也可以是‘拿来’的；可以是有形的，也可以是无形的可以是务实的，也可以是务虚的；可以是反应堆，也可以是催化剂。总之，我们要的是‘带工具的人’。工具是重要的，但不是首要的，惟有人才，才是生产力发展的第一要素。”
能在不断变化的市场环境里占据主动的人，通常是大胆尝试新式工具的人；而在市场里处于被动地位，处处受气挨打的人，多半是牢牢抱着传统工具不肯撒手的抱残守缺者。通过历史，我们可以清楚地认识到，工具之战早已经渗透到人类竞争的方方面面：波兰保卫战中英勇冲锋的波兰铁骑，在德意志帝国的坦克集群面前瑟瑟发抖；八国联军的洋枪洋炮，打破了义和团的“大刀长矛，金身不坏”神话；跨国公司的专利技术，圈走了第三世界国家的资源版图；精通外语的人，比只掌握本土语言的人既多了一张嘴巴，又多了一双眼睛。不少人自以为长缨在手，胜券在握，就待哪天宏图大展，一举缚住苍龙。但当他爬到电线杆顶端的时候，突然不幸地发现，当年的细铁丝早已鸟枪换炮，换成了光缆，自己从屁股兜里摸出的老式工具，被时代狠狠地踹到了后面。
强中自有强中手，一山还有一山高。树立一个目标后，首要任务是把能完成这一目标的人找来。中国这么大，总会有能够将工作圆满完成的人才。请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。
世界上至今还没发现任何一个不与外界进行交换就可以独步领先的系统，或者说，世界上至今还没发现任何一个不进行新陈代谢仍可以独立存活的生命体！把钱存在银行里，与把钱存在“带工具的人”身上，哪一着更高？当然是后者。“带工具的人”能为企业带来机遇、成长、声誉及滚滚财源，而所取者十之一二，他们对企业而言才是真正的“银行”，是一个取之不尽，用之不竭的宝库。生产力的任何一场革命，均发自“带工具的人”。
有人问比尔·盖茨：如果让你离开现在的公司，你还能重头再来，创办第二个微软吗？比尔·盖茨坚定地回答：“肯定能。”但他接着补充了一句话：“只要允许我按照自己的意愿，带走微软里我需要的100个人。”他不要机器厂房，也不要资金股份，只说要100个人，100个可以让他收拾旧山河，卷土重来的高级人才。可见，惟有人，才是公司最大的资产。惟有人才，才是一个企业能否做大做强的前提条件。
但正如“君子爱财，取之有道”一样。牛根生爱“才”，聚之有道。当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋事业本部总经理的孙玉斌说：“牛总出来时没有拉过我们任何一个人，总是教育我们在伊利好好工作。为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢？一是我们之前一直受他的培养，学到了很多东西，二是认为他有能力重新做好一家企业。”
牛根生没有辜负部下对他的信任，蒙牛的成长有目共睹。有人说，蒙牛不过是借用了伊利的市场网络。事实却是这样：蒙牛重点市场前十位的经销商和业务经理，没有一个人是来自伊利的。在中国乳业市场的五个“制高点”：北京、上海、深圳、广州、香港，蒙牛均为灭菌奶第一品牌。在改革开放的最前沿深圳，蒙牛于1999年采取“小区包围超市”的策略旗开得胜，而后其他的草原牛奶品牌才得以跟进在首都北京，蒙牛于2000年用全国首创产品利乐枕炸开市场大坝后，其他的乳业巨头才陆续进入北京市场；在中国最大的经济中心城市上海，蒙牛于2000年用“易购365”深入千家万户，其后，沪地才有了“蒙奶”的概念；在实施国际统一标准的香港，蒙牛以25%的市场占有率雄踞第一。
蒙牛也是中国乳业中最早走出国门的创汇企业，产品远销东南亚、蒙古、美属塞班等国家和地区。这些策略不是牛根生自作主张定下的，而是由他身后的整个智囊团献计献策，最后做的决定。如果没有蒙牛的那些精英人才，没有那些中国奶制品业最坚硬的脑袋，蒙牛肯定成不了现在的蒙牛。
在蒙牛发展迅速，屡创佳绩的时候，有人问及那些昔日的客户把钱押到牛根生身上“是否担心过风险”时，他们说：“在伊利时，我们和牛总是客户关系，可他没有吃过我们一顿饭，没有抽过我们一支烟，没有喝过我们一杯茶。他的坦荡和执着加上蒙牛良好的机制没有理由不成功。我们相信他，所以即使赔了我们也心甘情愿。”
对于资金是如此，对于比资金更重要的人才而言，更是如此。正是因为牛根生如此坦荡的求才若渴，惟才是用，那些当年曾经叱咤中国奶制品行业的“脑袋”们才心甘情愿地跟着牛根生在蒙牛打造出一片新的天地，蒙牛才能在中国强手云集、竞争激烈的奶制品市场上脱颖而出，铸就一个不败的神话。
43.工厂未建，市场先行
在异常困难的情况下，蒙牛高层决策人员采取了一种在当时看起来令人匪夷所思的战略“工厂未建，市场先行”，正是这样一种观念，让初生的蒙牛在8年的时间里创造出一个庞大的商业帝国。
1999年1月13日，蒙牛的前身一蒙牛乳业有限责任公司成立。这是一个“秘密公司”。注册时，出于安全考虑，企业法定代表人一栏填的是“白英”，而不是“牛根生”一就这样，在隐姓埋名中，企业诞生了。蒙牛新生，一无工厂，二无奶源，三无市场。摆在面前的是纷杂的市场，而在蒙牛身后的却是强大的竞争对手。面对中国乳制品行业这块大蛋糕，如何下手？
在当时人们的传统观念中，企业就相当于是生产车间、生产设备，所以许多刚成立的企业不惜花费巨资修建厂房，从国外引进一流的生产设备，在不惜血本地完成了这第一步时，企业家们却突然发现自己的企业再也没有多余的资金去进行生产经营，更不用说进行广告宣传来打开市场了。正如一个爱慕虚荣的人花费了所有的积蓄购买了一个高档钱包以后，突然发现钱包里没有一分钱一样，这样的企业往往只是昙花一现，根本没有市场竞争力和生存能力。在中国奶制品行业里素来有这样一种说法，“得奶源者得天下”。可是当时内蒙古的奶源大多已经被各大企业瓜分殆尽，新生的蒙牛根本没有机会跟“老大哥”们分一杯羹。自建奶源基地？自建工厂？这样大规模的基础设施建设如果没有一年半载根本就不可能完成。如果循规蹈矩，按照常理出牌，在强大的竞争对手层层围困中，一不小心就有可能落个“出师未捷身先死”的下场。在异常困难的情况下，蒙牛高层决策人员采取了一种在当时看起来令人匪夷所思的战略：“工厂未建，市场先行”，正是这样一种观念，让初生的蒙牛在8年的时间里创造出一个庞大的商业帝国。
蒙牛创建之初，通过各方渠道一共募集了1000万元启动资金，牛根生提出了一个大胆的计划一“虚拟联合”。他意图把有限的流动资金集中起来，统一用于企业品牌的广告宣传、营销推广上，再把全国各地闲置的工厂都变成蒙牛自己的加工车间。
牛根生用了300多万流动资金在内蒙呼市对自己新建的企业进行了大范围全方位的广告轰炸，由于呼市相对于国内其他省会城市而言不算是个大城市，300万元的广告攻势收到了极其良好的效果。铺天盖地的广告宣传让呼市人几乎在一夜之间知道了“蒙牛”这个名字。在打开呼市市场，提高了企业的知名度以后，牛根生开始研发属于自己的产品。蒙牛与中国营养学会联合开发了一系列的新型奶制品，然后采取投入品牌、技术、配方、资金等方式与国内其他乳制品生产单位合作，将所有新研发的奶制品全打上“蒙牛”的牌子，通过一种投资少，见效快的方式迅速建立了自己的品牌。
有了品牌，有了产品，也有了一定的知名度，蒙牛开始了一系列带有传奇色彩的“南征北战”。第一仗是“液态奶之战”，在1999年2月，牛根生得到消息，拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江有一家美国独资企业，当时经营不善，正缺管理人才。一个有船划不动，一个有桨没船划，于是牛根生让杨文俊率部下8人远赴冰城哈尔滨，与这家企业洽谈接管事宜，蒙牛液态奶于是顺利贴牌。杨文俊在回忆这一“仗”的时候，说了这样一段话：“富人调动财富，穷人调动智慧，这正是牛总整合资源的大手笔一当时，自己生产，没设备；委托加工，不放心；只有这种凭借智力整合财力与体力的做法，用自己的人力资源‘乘以’别人的生产工厂，才能在左右都是陷阱的情况下畅通无阻地通向消费者市场。”首战告捷，蒙牛品牌第一年的牛奶销售额共计2000万元几乎全是由这家企业来完成的。蒙牛凭借“空手套白狼”的战术盘活了企业外部7.8亿元的资产，以令人咋舌的速度完成了普通企业需要几年时间才可能做到的资本扩张。
挟一战告捷的春风，牛根生又打响了第二个战役“冰淇淋之战”。可是这次蒙牛的扩张计划却不那么顺利，事情一波三折。刚开始，蒙牛打算以50万元租价租赁呼和浩特的绿宝公司，合同已经签好了，正当牛根生和他的部下们准备开香槟预祝胜利时传来了伊利出价100万元半路撬走绿宝公司的消息。蒙牛无奈之下只好放弃绿宝公司，转而租赁集宁的乌兰察布盟牧工商开发公司。可是伊利紧追不舍，处处紧逼，又高价撬走了乌兰察布盟牧工商开发公司，蒙牛的租赁计划再次受挫。山重水复疑无路，柳暗花明又一村，就在公司高层苦思突围对策的时候，蒙牛的一位领导想起了自己的爱人曾经提过的一家包头冰淇淋公司。这家名为易昌的冰淇淋公司是隶属于煤炭系统的企业，当时面临着倒闭的困境，连工人工资都难以准时发放，蒙牛的租赁对这家企业来说无异于雪中送炭。不过，前车之鉴，蒙牛有了被竞争对手几番搅局的经历，到手的鸭子几次都飞走了一你走到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万，他出100万，于是牛根生和他的部下们对这次谈判采取了高度保密的方针：在1999年4月，由孙玉斌率部下精锐赶赴工业重镇包头，经过一番艰苦谈判后双方达成协议，“蒙牛牌”冰淇淋终于成功面世。
就这样，凭借“巧妇能为无米之饮”的战略思想，蒙牛通过给合作企业出人才、出标准、出管理、出技术、出品牌、出配方等方式，成功运作了国内各地的8个困难企业，盘活了数亿元的国有资产，与合作企业实现了双赢：合作企业的资产得以激活，蒙牛的品牌也得以顺利地在全国范围内打响。下面几个数字就能很清楚地看出蒙牛凭借“工厂未建，市场先行”的方略迅速取得的成绩：
1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。
1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。
1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。
1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上市。