第一节 公司文化的内容
理念的领先几乎决定公司的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
（1）公司目标
公司目标是公司观念形态的文化，具有对公司的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个公司为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定公司的使命和宗旨，激发员工动力，集中意志向目标前进。
（2）公司价值观
公司的价值观是指公司及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有员工的价值取向，就是公司对事对人有一个统一的判断标准，所有的员工应该达成共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在公司不同的发展时期，总经理要及时地给所有的员工建立一个统一的价值观标准。
（3）公司精神
公司因生产方式、历史传统、民族精神的影响，必然会形成自己的独特的公司精神。这种独特的公司精神一般应包括公司对远大目标的追求，公司和员工强烈的命运共同体意识等。
（4）文化活动
指公司根据公司经营、发展的需要，结合公司员工的需求和特点所开展的各种文化活动。
（5）公司环境
公司环境是公司文化的一种象征，它体现了公司文化的个性特点。每个公司都生存于一定的环境之中，公司在环境中发展，同时又改造和创造着环境。
（6）公司形象
公司形象反映的是公司个性文化的形象，公司的特有形象由公司的思想、信念、策略、方针、准则、价值观等构成。
第二节 公司文化对公司的意义和价值
凡是不认同通用电气价值观的人，哪怕他能力最强，也要请他走。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
（1）公司文化是包装
如果说公司是产品，公司文化就是产品外面的包装，详细的“核心价值观、基本价值观等”是包装上的说明文字。这样的包装，有利于推广公司这个产品，树立公司形象，增加公司在市场中、在政府中、在客户中、在员工中的竞争力。
（2）公司文化是传达老板思想的最好方式
也可以说，公司文化是总经理的软性广告。总经理的思想，如果由总经理直接给员工灌输，一方面总经理时间有限，成本太高；另一方面员工可能有很多抵触，毕竟总经理是说教多于说理。对外界也是一样，公司文化可以把总经理的思想，准确地传达给银行、经销商、政府等。
（3）公司文化是规矩
总经理要统一整个公司的思想，要求大家按照总经理的意志动作。因此公司中制定了很多规章和制度。但是所有这些规章和制度，都有一个基础，这个基础是总经理的思想。但毕竟制度不能规定所有的事情。因此，在公司中还有很多不成文的规矩。把这些规矩进行集中，进行提炼，就总结出了公司文化。公司文化和管理制度相互配合，使得公司降低管理成本，提升了公司的执行力。
（4）公司文化是宗教
说到宗教，很多人很怕。为什么怕？因为宗教是充满力量的。宗教的力量是无限的，相信宗教的人是狂热的、充满激情的、人生充满了快乐和幸福。有种说法是说，掌握了人的精神，就掌握了他的一切。公司文化就是公司中的宗教，公司总经理就相当于公司中的教皇，他把自己的思想，进行宣讲和传达，就是在传法、布道。
从这四个方面理解公司文化，可能是一个全新的角度，可能更透彻，从而更好地贯彻公司文化，创造出公司更优良的业绩。
第三节 公司文化的层次
我觉得有些公司能够持续成长，继续在世界上是著名品牌的原因就是它的文化、它的价值观，不仅是说，更重要的是行。
——叶莺（柯达公司全球副总裁）
公司文化的层次，可以用一个“三层同心圆”来表示：
公司文化的第一个层，是与特定公司为追求目的而建立的公司制度联系着的。每一种制度，每一种制度的每一条规范，都必须经过某种意义的阐释才可能成为被群体接受行动的规治原则。那些长期“没有意义”的规范会因为监督成本太高而渐渐消失或演变成其他规范。换句话说，公司文化在这一层次上为公司制度提供意义。
公司文化的第二个层，是与参与公司活动的每一个人的“个性”联系着的。“个性”总在努力与上述的公司层次上文化的“共性”保持适当的距离，因为每个人都力图保护自己的私人领域，在那里人性获得基本的自由权利。个性在私人领域里获得伸展的自由。自由的个性与群体的共性之间的紧张关系是公司文化演变的基本动力。
公司文化的第三层，是与每个参与公司活动的个人所在社会文化传统联系着的。这是公司文化的“环境”，只不过文化环境因其渗透在每个人的生活中而不再被叫做“环境”。每一层次的文化通过深层心理积淀而对每个置身其中的人产生影响，这种深层影响的力量之大常常可以完全颠覆了公司制度本身，使其完全失效。唯其如此，公司才必须适应本土文化，跨国公司才必须实行“本地化”战略，文化传统也才被公认为投资环境的重要因之一。只有最强大的公司才有可能影响和改变整个社会的文化传统，公司文化之为一个整体，通常只是社会文化传统的一个“亚文化”。
这三个层次之间的关系如何呢？概括而言，即：内层是外层的根据；外层是内层的表象。
第四节 不正常的公司文化
我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
在私营公司中，如果对所有管理弊端进行深入追究的话，无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是一种灰色公司文化。
无论是产品质量事故、员工流动率居高不下、客户流失、售后服务不利，还是生产线设备事故频繁，在这些纷繁的表象事物的深层次原因背后，永远都隐藏着一个终极的祸首——恶劣的文化基因。
私营公司之所以“长不大”，最根本的原因就在于这种灰色的文化基因。
（1）特权阶层
私营公司里往往有三种特殊人物：第一等级是老板的直系亲属；第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟；第三等级是老板的旁系亲属。
这种划分没有公开表示出来，但是在人们心中早已成为定势。三个等级人物的共同特点是唯我独尊、妄自尊大，从不把公司的各项管理制度放在眼里，不把自己的直属上司放在眼里，有事情直接找老板。他们往往比自己的直属上司更早知道公司的某些重大决策。
等级越高的人，骨子里那种飞扬跋扈的气势就越高，跟老板关系越亲近，在公司里就越“牛气”。第一等级最“牛”；第二等级稍逊一些，但仍然是“牛气十足”；第三等级平日里表面上显得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具体事情，就立刻“牛”起来。
（2）对直属上司缺乏尊重
公司长期存在一种普遍的风气——每个人都喜欢表功，喜欢让更高一级的领导认可自己的能力和贡献，就像******在《反对自由主义》里说的那样：“有了一点成绩，生怕别人不知道”，一定要让全公司所有干部都知道这件事是自己的功劳。
一般外资公司和正规公司都有着严格的等级制度和等级文化，每个员工都只能够向直属上司汇报工作，每一个级别的职员干部身份都十分清楚明确，每一种职务的人员只能做自己分内的工作。而有的私营公司却大为不同，虽然每个级别都有相应干部，但等级界线及职务界线十分模糊，下属对直属上司并无太多敬畏感可言。整个职工队伍缺乏一种对权威的服从和尊重精神，缺乏等级观念，缺乏把自己的行为限定在自己职责范围之内的行为习惯，内部没有任何规矩和秩序可言，成员彼此互动的规则与自由市场的小贩们差不多。
（3）非正式权力中心
在拥有不正常的公司文化的私营公司内，往往有一个以总经理为核心的正式权力中心，还有一个正式组织结构之外的权力中心。在这个非正式权力中心里，总经理是核心，几个亲信围绕在其身边，而很多职位关键且很有能力的人则全部在这个权力中心之外。非正式权力中心的成员在公司内的地位及大家心目中的分量非同小可，他们的一举一动都受到格外尊重，大有“跺上一脚地球就要抖三抖”的气势。
（4）排外
因为复杂的人际关系有着明显的排外倾向，形成了一股暗流，一般的外来人员不是被吞没、同化，就是被抵制和遗弃，最终造成人才的自动流失。这是一种非常可怕的黑色漩涡，不断地威胁着公司的良性有序发展。
（5）只注重短期
由于体制、产权等方面的问题，很多私营公司多数过分重视短期效益，而忽视长期发展。如果一家公司把时间和注意力都用来适应短期目标，则持久性的经营就会得不到支持。所以说，公司把时间花在什么方面，也是一条文化线索。
第五节 长盛不衰公司的文化特点
公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切是由文化这个核心派生出来的。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
总结一下长寿公司的文化特点，基本有以下几点：
①坚守信念，不断进取。例如默克公司《内部管理方针》提出：“我们做的是保存和改善生命的事业，所有的行动，都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”“尊重和关心每个员工”是惠普公司的核心理念。“超出顾客的期望”是沃尔玛公司的核心理念。在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
②追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但利润不是目的，而只是追求的目标之一，而且不是首要目标。例如福特公司前CEO皮特森曾讲“把利润放在人、产品和市场之后是福特公司造就的奇迹。”
③出自群体的内心。确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。不容忍一切不符合核心理念的人事。
④注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻组织上下并超越任何个别领导人，彻底灌输、谨慎选择高管、战略配合。
⑤在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
⑥注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好”。自我要求极为严格，不断改善是长寿的公司制度化的习惯，是一种有纪律的生活方式。例：沃尔玛“打败昨天”纪录的机制让任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
世界上绝对没有任何一种适用于所有公司的文化，别人的东西再好，也不能照搬，而只能“嫁接”，即与其精神核心之“根”有机地结合起来，形成一个整体。不然的话，最多只能像一束“插花”，虽美艳而无根本，是不可能真正具有生命力的。
第六节 坚持不懈
公司文化一旦确定，就需要坚持不懈的持续下去，经过长期的培育、完善才会在公司员工的头脑中形成并巩固下来成为自觉的行为准则和规范。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
公司文化建设难度很大，关键在于公司领导人的坚持不懈和员工的共同参与，但只要有信心和决心，公司文化建设就一定会“水到渠成”。
公司文化力，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。公司文化不仅是一种经济文化，而且是一种决定经济发展的核心力。公司文化是公司在激烈的市场竞争中，为了谋求生存发展而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式，既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革，也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。公司文化因其价值观念和行为方式而成为直接或间接构成公司管理的行为要素。因此，公司文化必将通过影响公司的竞争力而左右整个公司，而且这种影响是长期的、稳定的、坚固的。
第七节 自上而下
当好一名公司的精神领袖，一家公司的首席公司文化设计师，一名传播公司“圣经”的“牧师”，是任何有抱负的总经理永远追求的目标。
——埃森·拉塞尔（前麦肯锡顾问）
每个组织都需要有价值观。你必须在众人面前挺身而出，坚持不懈地传达你的价值观。价值观的形成是长远的挑战。
卓越的总经理，在公司中既是卓越的管理者，又是员工的思想领袖，他以自己的新思想、新观念、新思维、新的价值取向来倡导和培植卓越的公司文化。这种公司文化既有时代特色，又是本国传统思想、伦理、价值观念的精神融合现代精神而成的精神力量，是先进的、科学的、有生命力的文化与现代公司的完美结合。
公司总经理是一种特殊的组织角色。总经理的地位赋予他们领导公司文化战略塑造的光荣使命。优秀总经理的成功经验表明，总经理在领导公司文化战略实施中，应扮演好公司文化的创造者、倡导者、决策者、组织者、指导者、示范者、激励者、培育者、诊断咨询者等角色。
领导公司文化战略的实施，不同于领导公司的生产、经营和管理。总经理对生产、经营和管理的领导控制，一般是有形的、显现的、可直接控制、可支配的。并且，借助现代技术手段，可以使总经理的这种控制达到十分严密、十分精确的程度。每位总经理，在他登上公司的最高位置，实施领导职能的时候，一般都具备了领导生产、经营和管理的知识和经验，有人甚至掌握了高超的领导艺术。控制支配一个公司，对他们来说，犹如轻车熟路。相对于领导文化建设而言，领导生产、经营和管理是比较容易的。
文化是无形的，内隐的，但又无处不在，无处不有，时时刻刻地影响公司员工的行为。为了适应领导公司文化的塑造，总经理应明确自己在公司文化塑造中扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理领导者，向公司文化战略决策者和领导者的角色转换。
第八节 忙碌不等于高效率
每个人都100%忙碌的组织一定不是高效率的组织。
——埃森·拉塞尔（前麦肯锡顾问）
人们似乎已经习惯每年两次的长假，接受甚至很享受“强制休息”带来的悠闲。不过，一旦回到工作中，许多人又开始忙碌。作为管理者，他们乐于见到员工忙碌；作为员工，如果不忙于各种各样的工作则会潜意识地觉得什么地方出了问题。
但是，我们现在却需要革新一个观念：别让员工瞎忙。这是因为，一方面如果所有人都习惯于忙碌，就可能忘记了一件最重要的事——工作价值判断，许多人投入大量时间精力完成的可能是所谓“垃圾工作”。另一方面，所有人都忙碌的公司并不是真正有效的公司，这样的公司全力为现在奔忙却没有未来，它失去了保持组织灵活性和创新能力的“空间”。
如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对公司有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来了巨大的浪费。
第九节 鼓励建设性的良性冲突
鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，倡导简单而真诚的人际关系，反对暗箱操作。
——王石（万科集团总裁）
传统思维中，冲突似乎往往与无理取闹、各执己见、暴力破坏等词汇联系起来，人们认为团队合作就是要保证内部和谐，任何冲突都会有害于团队工作，因此有些团队管理者也往往对冲突讳莫如深，采用各种手段来回避和掩盖。
考虑一下，一对离婚的夫妻和一对恩爱的夫妻，哪一对吵架的次数多呢？按照常理推测，前者应该有更多的争吵。然而，心理学家发现，两者吵架的次数基本上是相同的，差别在于，后者吵架大多是对事不对人，较少进行人身攻击，因此是建设性的；而前者却总是带有对对方的怨恨，随着怨恨不断累积，最终导致劳燕分飞。
团队也是如此。与一团糟的团队相比，优秀的团队中不见得冲突更少。然而，优秀团队中的冲突更多的是良性冲突。管理学家认为，冲突可以分为两种，即功能正常的冲突（简称良性冲突）和功能失调的冲突（简称恶性冲突），区分的标志就是看其对团队的绩效是否有正面影响。如果能把团队内的良性冲突维持在一定水平，不仅不会破坏成员间的关系，还会促进彼此的沟通，从而提高决策质量，产生更多的创新方案，最终提高团队绩效。