第一节 进退有方，不贪不恋
商场如战场，有进有退。不成功绝不罢休固然是真理，但敢于撤退才是伟大的将军。
——松下幸之助（日本经营之神）
现代私营公司管理人员认为，退却是一种商战策略。
松下在自己的经营史上，也曾有过数次撤退。他说：“这就像拳击比赛一样，收回拳是为了更好地出击。”
第二次世界大战以后不久，松下接手了一家濒临倒闭的缝纫机私营公司。起初，他觉得有办法让这家公司起死回生，但由于不擅长此方面的业务，而且竞争对手林立，一段时间后，他自感无法抗衡，便立即退了出来。虽然此时松下已经费了一番工夫，财力、物力、人力都有了一定损失，但退出总比继续毫无希望地硬撑下去合算。
松下还有一次更大的“撤退”。1964年，松下在大型电脑制造方面投注了十几亿日元的资金，并且已经研制了样机，达到了实用化的程度。当时，日本有包括松下在内的7家私营公司从事大型电脑的科研开发，而市场却远不那么乐观，继续下去，势必形成恶性竞争的局面。松下认为，与其恶性竞争而两败俱伤，还不如早些退出来为好，于是他毅然退出了竞争。后来的事实证明，松下撤退这步棋走得很正确。直到今天，家用、小型电脑都有长足发展，大型电脑却仍然比较冷清。
要做到进退有方，就必须戒贪，见到利益不能一味恋战。
利益两个字极其诱人。事实上，总经理要保持一种静若止水的心态，必须要有收放结合的达观理念。因此，优秀的总经理总是在享受事业的快乐，但不唯利是图。
这里，不得不提醒那些过于贪婪的领导者，千万不要等到弹尽粮绝时才想到撤退，活着就有机会。
第二节 继续往你取经的地方去
当每天收入到一百万的时候，我觉得它是诱惑，它可以让你安逸下来，让你享受下来，让你能够成为一个土皇帝。当时我们只有30岁左右，急需要有一个人在边上来鞭策。就像唐僧西天取经一样，到了女儿国，有美女有金钱，你是住下来还是继续往西天？我们希望有人在边上不断地督促说：你应该继续往你取经的地方去，这才是你的理想。
——陈天桥（盛大网络创始人）
公司初具规模，是向前发展还是故步自封？很多公司到了这一步往往就显得迷茫而无所适从，这是公司的十字路口。也是总经理的思想理念转变的关键时期。
固步自封，瞻前顾后，公司就难以发展。原本处于领先地位的公司，因为固步自封、创新乏力而被市场淘汰的例子实在不少。
于某是一个很有能力的创业者，两年时间不到就将自己的公司打理得井井有条，生产稳定，产品畅销，盈利丰厚，在苏北一带颇有名气。然而时间一长，他却在生产管理、产品开发及市场营销上形成了套路，不肯越“雷池”半步，信言“以不变应万变就是公司的生命”，认为公司产品只要销路好、盈利高，就不需要再寻求变化，不需要再研制开发新产品，不需要再进行创新投资。为此，他还特别制定了绝不“另起炉灶”的固城守池发展战略。结果没出两年，就被同行们挤出了圈子。
作为一名总经理，在市场竞争白热化的今天，如果紧抓住昔日的辉煌不放，不思进取，安于现状，则无异于自杀。总经理应该要有“忧患”意识，在公司今天尚能赢利的时候，要想到假如公司明天不能赢利了该怎么办，绝不能好大喜功，固步自封。须知办公司就好像逆水行舟，不进则退。优秀的总经理都是“生产一代、储存一代、设计一代”，永远充满了新意。
第三节 权利越大越要谨慎
我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
由总经理决定一切，是中小型公司运作的常见模式，而在业务面不太广、管理事务不太多的中小公司里，这种运作模式也的确相当有效。
但到了公司有了进一步发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。很多公司不是请不起职业经理人，而是总经理不想把自己的管理宝座让给职业经理人。
人们常常把这种情况归咎于公司总经理个人的性格特征。的确，那种支配资源控制全局的感觉让每个总经理都会产生精神亢奋，而成为一种“瘾”。但其实，让总经理有这种“瘾”的，不只是他自身的占有欲与控制欲，更有公司员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。
一个公司从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个公司初期的成长过程中，总经理担当了非常重要的角色。也是在这个过程中，员工逐渐积累起对总经理的崇拜与服从，而总经理的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根发芽的。
所以，一个中小型公司要向大公司迈进，第一步就应当是总经理的觉悟。总经理只有对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在公司进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而公司也才能避免因这种过度信任与服从而造成的危机。
总经理带领自己的团队，只有在正确的时候，和正确的人一起为正确的理由奋斗，努力取得正确的结果，才会拥有一趟赏心悦目的旅程。一路上，他们依照正确的顺序做正确的事，并且尽心尽力去做好每一件事。这样的私营公司会无往不胜。
第四节 不与大公司对着干
万科之所以能走到今天，就是因为有稳定的心态，一步一个脚印。在这个社会上，有很多事情是没法超越的，不是你想多快就能多快。
——王石（深圳万科股份有限公司董事长）
私营公司在发展初期不宜采取与大公司对着干的办法。这一阶段，由于公司规模还小，实力不足，特别需要从自己的实际情况出发，避开市场上大型公司的竞争锋芒，争取在大型公司竞争的缝隙中求生存、求发展。
在一般情况下，私营公司与其跟大型公司在市场上针锋相对，不如与大型公司携手并进，甘当大型公司的配角，在相互协作中寻求发挥自身优势的机会。
在实际的公司运作过程中却出现了另一种情况：个人英雄主义特别盛行，公司的创立者往往会将公司的成功归于自己一身，而且最危险的是一些公司的创立者还往往把这种意识形态强加给公司的每一个职员。这种现象在创业型中小公司当中还相当普遍。他们幻想自己以及自己的公司通过一番惊天动地的市场格斗，最终成为市场的主宰。而且都想着要充当所在产业的主角，而不愿意当个好配角。这种想法其实是很危险的。
只要我们用心研究一下国内外优秀公司的发展史，就会发现，很多成功的公司，都是透过策略联盟逐步走向成功的，而且它们往往是从配角开始做起。当今的世界首富比尔·盖茨就是如此。在比尔·盖茨刚刚发现了软件对硬件的支配力量的时候，他就通过多次请求，磋商，谈判，和IBM公司签订了一份合作意向书。比尔·盖茨向IBM公司允诺在五个月之内为IBM的PC开发出一套操作系统。比尔·盖茨此举为公司日后的发展积累了经验和财富。
另外，不仅要注意与自己处于同一产业或相关产业的大公司进行合作，而且也要注意将自身并不精通的业务环节转包给其他公司。因为从价值链的角度来看，世界上无论是大公司还是小公司，没有哪一家会在所有的业务环节上都精通，都具有竞争优势。所以为了保持和强化核心业务，使公司更具竞争力，公司可以只保留最关键的核心业务环节，其他在本公司资源有限的约束下无法做到最好的环节，可将之外包出去，这样就可以以更低的成本来换取更高的价值。
在现今合作竞争的大环境下，不要对做产业配角产生偏见，产业配角做好了，同样可以成为一流的公司。目前，大公司的空前发展为创业型中小公司带来了新的发展契机，这些公司与大公司结成某种稳定的协作关系。与大公司的配套关系明确之后，不但可以为公司将来的成功营造一个很好的开始，而且可以降低成本和经营风险。
第五节 小本生意重在周转爽快
积蓄之理，务完物，无息币。以物相贸易，腐败而食之货勿留，无敢居贵，论其有余不足，则知贵贱，贵上极则反贱，贱下极则反贵。贵出如粪土，贱取如珠玉。
——计然（春秋时期经济学家）
商品短缺时代，“囤积居奇”能发大财，然而在商品过剩、现金为王的今天，最重要的经营手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”。
过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高投资利润率。今天，最显著的赚钱手段已变成提高资金周转率。过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。价格战曾经备受责难，那是因为它损害了遵循传统利润模式的公司的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。
“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。
“赚=转”，这是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。
当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期：房地产要几年才能交差，保暖内衣以一年为期，以月为周期的行业更是数不清楚。你可以提高生产率降低成本加快周转，如格兰仕；可以提高品牌含金量刺激购买实现周转，如海尔；你可以扁平化，如美的；可以零库存，如戴尔。
总之，在当今时代，作为总经理，你必须为改变资金和商品的周转率而殚精竭虑食不甘味有所作为，有大的作为。
第六节 行胜于言
很多时候创业者因为自己搞不清楚而不去创业，实际上等你搞清楚以后就更不会去创业了。书读得不多没有关系，就怕不在社会上读书。
——马云（阿里巴巴创始人）
公司有口号很重要，它是公司为之奋斗的目标，是公司发展的方向。但光喊口号还不行，最重要的是付诸行动。比尔·盖茨说：“想做的事情，立刻去做！”
21世纪是一个“快鱼吃慢鱼”的信息时代，“不进则退，慢进也是退”，只有快速行动，才能使我们在激烈的竞争中获得更为有利的位置，才能把握住一个个转瞬即逝的机会。
行胜于言还表现为言而有信。言而有信才能掷地有声，令人信服、追随，否则大话空话说得再多也无济于事。
如有的厂家的产品虽然价格比低廉，但质量一般，售后服务又跟不上。在吸引消费者时信誓旦旦，车一开出门就变了样，该负责的借故推辞，没有的项目也说有！更有甚者有的商品还存在霸王条款，如过期无货可交也不退款等。买卖公平，文明经商，明明白白消费是现代消费的潮流，而商家为了促成一宗生意，却经常设立陷阱去让消费者上当受骗。
现在商界掀起了一股培育消费者满意度的风气，为了这块牌匾，多少公司用尽了心思。信誉是靠平时一点一滴累积起来的，而不是为了蝇头小利，贪一时之快就能够财源广进的。试想，公司如果失去顾客还谈什么经营呢？有的公司虽然设立了投诉电话，但长期无人接听，甚至对顾客的直接投诉，也是百般搪塞，如此行为的公司不在少数。
商家只有表里如一，言行一致，才能将生意不断做大！
第七节 日事日毕，日清日高
现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
海尔集团的前身是一家面临淘汰的家电工厂，亏损金额高达147万人民币，但是今天这只丑小鸭已经成长为白天鹅，全年营业额突破1000亿人民币，品牌价值名列中国前茅。海尔从1989年开始实施“日事日毕，日清日高”制度，其特点是：全方位地针对每个人每天的每件事进行控制和清理，要求每天的工作每天完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。
“日事日毕，日清日高”，具体地说，有以下两点：
①“事不过夜”，宁可“人等事”，不让“事等人”。
②今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。
无论任何行业，能够做到日事日清，日清日高的公司，就能有好的工作效率。
在执行工作的过程中，海尔全体员工会进行每日自我检核，而负责管理的部门也会定期或不定期地进行重复检核，“个人日清”要求员工对自己的工作品质进行检核，“组织日清”则是一种稽核制度，这两者交错形成海尔的“日清日高”控制网络。当工作有异常现象发生时，这项控制机制就会开始运作，海尔要求员工在当天理清原因与责任，及时采取适当的措施消除公司内部的流程死角，并且避免问题的持续累积，以确保公司策略的彻底实行。
为了做好“日清日高”管理，海尔设计了日清栏、3E卡和现场管理日清表三种窗体来达到每日工作的有效控制和纠察。“日清栏”每天针对每个生产作业现场进行巡回查核，职能巡检人员每两个小时会进行一次登记，其检核的内容主要包括品质、设备、原物料、纪律等项目，巡检人员了解现况之后，会将所见所闻填入窗体，并提出自己的查核意见。“3E卡”的3E指的是Everyone、Everything、Everyday，这张窗体由员工自行填写，检查项目是产量、品质、消耗、技术操作、安全、文明生产及劳动纪律这七个工作要素。“现场管理日清表”则由各级经理人于下班的时候进行填写，针对日常管理的状况进行分析，借以找出发生问题的原因、决定对策及负责人，提高目标管理的可控范围。
一位经济学家说：“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒。”谁能日复一日、月复一月、年复一年，不断地重复每日规划、每日执行、每日检核，谁就能实现公司未来美好的愿景与目标。
第八节 产品成型、市场成型与管理成型
华为还没有成功，只是成长了。
——任正非（华为总裁）
私营公司的成功是一个很模糊的概念。不同的私营公司对于未来的发展有不同的看法，因此他们成功的标准是不同的。我们说联想是成功的，也说IBM是成功的，但是我们也知道，在这两家成功的公司之间还是存在很大的差距。
细细地分析我国私营公司的成功，我们可以将其按级别依次升高分为三个层次：产品的成功、渠道的成功与管理的成功。同样的，私营公司的发展一般都要经历三个阶段，即产品成型阶段、渠道成型阶段和管理成型阶段。
产品成型阶段，这是私营公司成功的最原始级别。有了好的产品，公司才能有利润，才能维持生存并为以后的发展做好准备。“在今天的社会中，只要你给了社会好的产品，社会一定会给你更多的回报。”
渠道成型阶段，是私营公司发展的最关键阶段。此时，市场的机会与有利的市场竞争环境（比如说垄断）在私营公司的成功的因素中占据了重要的作用，很多私营公司早期的成功都是得益于此。私营公司的这种成功，能为私营公司争得市场上较好的竞争地位。但是在市场经济的条件下，一个私营公司很难独享某一市场的机会，并且市场环境是多变的私营公司必须有意识地树立自己的竞争优势，形成在激烈竞争的市场中生存的能力，摆脱对有利市场条件和单一市场机会的依赖，才能取得更大的成功。
第三个层次的成功是管理成型阶段。私营公司在市场的成功阶段建立了自己的竞争优势，此时私营公司可以进一步优化流程，改进工作，继续深化结构，通过建立组织的理性来维持私营公司的持续成长。完成这个过程，私营公司就实现了管理的成功。此时，私营公司的目标是适应以及满足它所选择的市场的需求；私营公司的政策已经成文并且“规范化”，通过这些规则，组织成员很容易知道什么样的行为是被组织认可的，明白自己所处岗位的被期望的行为；组织的结构是具有细分岗位的理性的层次结构；私营公司中有明文规定的工作职责，组织中人员能够免除上级乱用权力的影响，但是他们自己也被限制在自己的权力范围之内；职员的选定是根据他们是否拥有完成特定任务的能力进行的，他们的报酬是根据对组织目标的贡献而定。
第九节 利用优惠政策
吉利建设新基地的项目前期已经启动，目前正在和当地政府接触中。关键还是要看当地给什么样的政策。
——李书福（吉利董事长）
政府为了鼓励某些地区、某些行业的发展，会有一些倾斜性的政策，如果能最大限度地利用这些优惠条款，无疑是公司降低成本、积累资金的好方法。
因为不了解政策，很多公司本该享受的优惠待遇却没有享受。一位老总说：“辛辛苦苦干一年，销售2000多万元，单缴税就是150多万元，公司净利润不到20万元，公司再发展后劲不足。”
①政府优惠政策和资金扶持（适合刚起步阶段、自主创新、科技型公司）。包括部委、省、市、区等制定的资金扶持政策。
近年来，从中央到地方为扶持鼓励中小公司发展出台了一系列优惠政策，涉及专项补贴、税费减免、贷款贴息等等。某省规定，仅安置下岗失业人员再就业，就有20多种优惠。比如，公司只要使用下岗失业人员、签订一年以上用工合同，就可享受每人每月200元补贴。社会保险方面，商贸服务业公司吸收下岗失业人员的全部由政府买单，工业公司减半。以某市为例，一年用于再就业的扶持资金超过2亿元，但每年实际使用不到1.5亿元，“沉淀”约6000万元。这种优惠政策的浪费现象还普遍存在于其他方面，包括省财政的3000万元节能专项资金、技改项目的国债补贴，安置下岗失业人员的公司所得税减免、中小公司管理人员培训学费减半等等。
②银行及金融公司融资贷款业务（适合生产型公司）。包括银行和金融公司推出的融资产品。
第十节 私营公司发展要跨的二道门槛
创业像掷硬币，你要一直掷下去直到自己想要的那一面出现为止。
——王维嘉（美国通用无线通信有限公司董事兼总裁）
对当代中国私营公司来讲，有两个危险门槛：一个是“五千万”，另一个是“一个亿”。从小型公司发展到中型公司，凡是到年营业额接近5000万元时，公司管理、机制、人才、文化都会面临着巨大危机，面临一道难以逾越的门槛。
如果公司改善管理、优化内部机制、加强内功而跨越了这道门槛，那么，就能从小型公司稳步迈入中型公司。而如果内部管理无法改善，就会永远在5000万以下徘徊甚至破产倒闭。
当成功跨越了这道门槛，成为具有一定规模的中型公司后，又会面临从中型公司走向大型公司的第二道门槛——“一个亿”。如果“一个亿”的门槛也过去了，公司就能变成大型公司，那么，再往高处发展将会十分顺利。
第十一节 私营公司要迈的四道梁
世界上，家族公司的平均寿命是24年，中国是8年，中小型公司是2.9年。
——刘翼生（清华大学经济管理学院教授、博导）
私营公司的发展有四道梁：
①3～5年，入门期，公司通常无战略可言，凭经验、直觉经营，这是公司的创业、积累资金阶段。
②8～10年，这个阶段是组织机构调整，战略管理进步时期，主要分为区域、资源，地方、成本领先产品，区域差异化，互补类产品，小型服务产品，为大型公司配套产品，季节、节日性产品，微细分市场，品牌经营，连锁经营。
③20～35年“入化”阶段。这一阶段是创新、招资阶段。
④45～55年成为百年老店。这个阶段私营公司面临接班、换代、跨国经营的问题。