第九节 求助媒体
危机的属性就是公开性，危机处理可以说就是危机沟通。在传播与沟通中，企业一定要掌握报道的主动权，以企业为第一消息发布源，及时安排准确的信息披露，以进行有效的舆论引导，避免媒体的进-步炒作。
——田晔（中国环球公共关系公司副总经理）
信息时代，新闻媒体的作用可谓大矣，当私营公司遇到危机时，切不可忽略新闻媒体的作用。借助于媒体有时也能摆脱危机，反败为胜。
2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机——“芝华士风波”。
《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商-保乐力加中国公司发出四项质疑：（1）芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？（2）在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？（3）全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？（4）品牌价值：“变了味道的水”？
一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。
尽管公司能够在“芝华士风波”发生后第一时间做出反应，尽管公司态度坚定的向公众表达着自己的声音，尽管从欧盟、英国政府、保乐力加欧洲总公司到大陆经销商高层对危机事件给予了相当重视，但从事件后各类媒体铺天盖地的持续质疑报道和评论，从门户网站上77.76%的消费者表示不再购买芝华士的调查数据，我们仍能感受到在整个“芝华士风波”过程中保乐力加公司危机应对的明显缺陷和败笔。
正所谓成也媒体，败也媒体。但利用好和媒体的关系，成功的几率就会大一些。
1957年6月2日，美国哥伦比亚广播公司的“面向全国”的电视节目，吸引了全国公众。这天下午，正在美国访问的前苏共总书记赫鲁晓夫应邀向电视公众发表演讲，荧屏上的赫鲁晓夫声称：“我可以预言，你们美国的子孙们将迷上共产主义的生活！”此语一出，舆论大哗。当时西方社会流行“恐共病”，共产党的领袖人物居然利用电视宣传共产主义，这还了得。总统艾森豪威尔深表不满，国务卿杜勒斯大发雷霆，为数众多的国内公众愤慨不已。
美国哥伦比亚广播公司陷入空前的困境之中。
为摆脱危机，美国哥伦比亚广播公司立即请出公关顾问，向公关顾问请教。公关顾问依据形势的分析，以“旁观者清”的优势和长期的职业经验，迅速找到了解决问题的办法，提出了有利的咨询建议。
美国哥伦比亚广播公司完全接受了公关顾问的建议，采取了强硬的进攻态度。全公司立即动员起来，组织舆论引导，实行反击。除利用本公司的广播和电视外，还在纽约、华盛顿等地一些有影响的大报上连续刊登整版广告，说明邀请赫鲁晓夫来演讲是公司的正常业务，不仅毫无过错可言，而且还为两个大国的相互沟通和了解做出了贡献，要求按照宪法第一修正案，对言论自由提供保证。不久社会舆论开始发生变化，绝大多数公众也不得不沉默下来，甚至改变了态度。
美国哥伦比亚广播公司借助媒体的舆论宣传，终于渡过了危机，而且提高了声誉。
【经济学家观点】一般来说，私营公司在求助媒体时应注意以下几个方面：
（1）做好准备。各种媒体的新闻记者，都有一种“制造新闻”的能力。私营公司在和他们打交道时要有备而来。
（2）与传媒建立良好的关系。尽管这要花时间和精力，但是一旦建立，私营公司就能受益无穷。
（3）通过媒体及时说明事实，可以减少批评，制止谣言。
（4）出现问题，陷入危机后，通过媒体及时公布你将采取的行动，等到弥补过错之后再作一次说明。
第十节 借势反弹
要善于从不利因素中找出有利因素，即把不利条件变为夺取胜利的有利因素。
——王永利（德国朗盛集团大中华区总裁）
当危机降临时，往往对私营公司形成巨大压力。私营公司要摆脱危机，消极躲避是避不开的，因而要主动出击，如果硬碰硬，则有被危机压垮的危险。这就需要巧以应付，把危机所形成的不利态势巧妙转化形成反弹之势，这样常常不仅能摆脱危机，还可以反败为胜。
法国“碧绿液”矿泉水公司是一家有近百年历史的老企业，产品远销海外，仅在美国的年销售额就达55亿美元，占美国矿泉水市场的85%。
1988年2月，一桩意外的事件发生了：美国食品及药物管理局宣布，经过对“碧绿液”抽样检查，发现一些矿泉水含有超过2～3倍的化学成分甲烷，长期饮用可致癌。这一结论无疑是对“碧绿液”当头一棒，公司面临灭顶之灾。
在报纸宣布这一消息的第二天，该公司即通过新闻媒介作出积极反应，由公司总裁在记者招待会上宣布：“公司收回2月9日以后出厂销往世界各地的全部产品，就地予以销毁。”记者们注意到总裁宣布的是：“世界各地”，而不是就事论事地局限于美国一地。这一来，据估计，被销毁的矿泉水就达1.6亿瓶，直接经济损失达2亿多法郎。
紧接着，总裁以准确的数据，公布发生事故的原因，宣称这是一项人为的技术——在净水处理中由于过滤水装置没有定期更换，使滤水能力下降而造成含甲烷量过高，这就排除了水源被污染的原因。同时，公司还宣布了对过滤水系统作了新的技术处理的各种措施。这些异乎寻常的举措，起到了迅速恢复消费者对“碧绿液”信心的作用。
然而，该公司的举措并没有到此结束。他们为恢复公司的信誉、巩固市场，又进一步发动了大规模的宣传攻势。在“碧绿液”重新上市的当天，巴黎几乎所有的报刊都用了整整一个版面刊登广告，在绿色玻璃瓶上端的商标上，还印上了显眼的“新产品”的字样，并配有文字说明：“出于对产品、质量的追求和消费者的尊重，我们加强了技术管理以保证其纯度，‘新产品’这个标签就是这种纯洁度的标记。”
在危机发生地的美国，该公司在广告宣传攻势上更是费尽心机。总投资1.55亿法郎的广告费绝大部分投入美国市场。一系列的措施，加上强大的宣传攻势，再次征服了美国消费者的心，信誉危机终于烟消云散，“碧绿液”的销售商潮又卷土重来。
【经济学家观点】“碧绿液”矿泉水公司处理危机的举措是出色的，他们不仅没有在危机前束手无策，而且勇敢地创造了一个企业管理中处理危机的范例。实施“借势反弹术”是私营公司摆脱危机的有效措施。
危机往往是在事物表面
平静下就开始酝酿的
警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。
——Smith（美国危机管理学院教授）
有备无患，防患于未然。晴带雨伞，饱带干粮，这些话的核心思想就是要“未雨绸缪”。私营公司在市场竞争和经营管理中，应及早发现危机端倪，针对可能出现的危机，除在思想上强化防范意识外，还要具体、详细、妥善地安排切实可行的防范措施，就可能避免陷入各种危机之中。
危机往往是在事物的表面平静下就开始酝酿的。如不能及早发现迹象，危机必然会接踵而至。因而，一旦发现端倪，看出了征兆之后，就要果断采取措施。
2000年春，深圳某私营公司招来了-批新员工，这批员工都是来自长沙市，共同的特点是学历高、有专长，大都是技术和管理骨干。然而，上班的没几天，就有两位年轻人辞职回原籍了，一时同来的这批员工人心惶惶，宛如投下一枚炸弹，不少人也开始不安心了。
公司副经理，也就是经理的夫人，敏锐地觉察到了这一潜伏的危机，当即决定在第二天晚饭后召开员工会议，解决这一问题。参加会议的除她本人外，还有秘书杨小姐，两位从打工仔和打工妹一步步升上来的部门经理，而最妙的是这位副经理利用老乡观念，让这批长沙人中的一位任行政工作的刘小组主持会议，自己则坐在一旁。刘小姐作为副经理的代言人，在讲话中一再转述副经理的意思，如“副经理要我转告大家……”云云。这种委婉的方式营造了一个缓和轻松的氛围。副经理通过这种间接方式，要大家注意保重身体，对公司不要有顾虑，并一再表明公司诚恳希望大家能安心工作，有问题可以提出来。然后，她又嘉奖了一姓李的员工，由于他工作态度好，表现出色，提前将其转正并加薪。两位部门经理接着以自己为例发言，极力赞扬公司的正规化和老板的人情味。最后杨小姐趁热打铁，代表公司说明两位员工辞职的真相是因为他们自己的实际能力与申请到的职位不符。她又表示各位员工如在工作上还有顾虑，可以在明天与副经理私下说，公司会予以调整，总之，请大家安心工作，视公司为家。
散会后，副经理问大家：“还有什么不妥吗？”大家说：“没有！”又问：“大家还想回去吗？如果下了决心在这儿干的，请举手！”顿时大家立即齐刷刷地举起双手。就这样，这位副经理用她敏锐的观察力、过人的智慧、有情有义的劝说有效地防范了可能导致公司业务停顿、人心涣散的危机。
世上万物都不是孤立存在的，相互间总有着千丝万缕的联系。只要把握这些联系并仔细观察，就会找到危机发生前的一些征兆。那么，就可以早做应付的准备，以避免危机。
【经济学家观点】私营公司经营者要特别警惕以下几种因为对危机端倪的主观失察而导致面临危机的因素：
（1）视而不见。对于已经出现的一些危机征兆麻木不仁，没能引起应有重视，而放任不利因素的发展。
（2）对问题严重性认识不足。忽视了问题发生后的潜在影响，而未能及时控制局势。
（3）缺乏敏捷应变的思考能力。面对危机的出现，手足无措，一筹莫展，没了主意。
（4）认识问题偏执。往往只从一个角度去思考问题，遇事只往好处着想，不去考虑不利的一面。
第十一节 应对突发事件快
事情发生后要迅速果断，做出快速反应。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化组织在公众心目中的形象。
——诺曼·R·奥古斯丁（普林斯顿大学的教授）
2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商飞利浦公司一座半导体晶圆厂发生了一场火灾，诺基亚的公司高层在大火意外后，马上成立了一个危机处理小组，迅速作出了应急反应，他们紧急重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽量努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机。
爱立信在得知火灾的消息之后，管理层并没有引起足够的重视，似乎没有人认为这场火灾有什么了不起。与飞利浦最初预想不同的是，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。
由于对危机反应迅速，诺基亚的原料供应及时，手机生产基本上没有受到太大的影响。但爱立信却因芯片短缺而遭遇重创。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于反应迟缓而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从一年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
【经济学家观点】通过对这两家国外公司的对比，我们想大家应该都能感觉到“对危机的迅速反应”对于一个公司所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多公司的遭遇都证明了这一点。
第十二节 裁人是一种心理需要
预防是解决危机的最好方法。
——迈克尔·里杰斯特（英国危机管理专家）
对于每一个私营公司来说，经济不景气或效益不好的时候裁人是免不了的事，不但中国的公司如此，外国公司也是这样，目的只有一个，就是降低成本。前几年美国经济不景气时，通用电器公司裁7500人，宝洁裁22000人，摩托罗拉裁11000人。女强人卡尔·菲奥里纳，美国惠普公司的第一把手，一直是那样意气风发，真的是“敢教日月换新天”，但一遇到裁人的事，她心里也发慌了，自称是在“雾中行走”。
但这里我们要认识到，裁人是一种心理需要，是公司为满足股东的心理需要所采取的行动。
私营公司的要旨之一，就是最大限度地追逐利润，保证股东的利益。在国外的公司中，有钱的时候，股东眉开眼笑，很是宽松，没有钱的时候，股东立刻翻脸，穷凶极恶，恨不得要吃人。股东要吃人当然只是个比喻，但股东一生气要把公司领导换掉却是真的。为了迎合股东，管理层自然是要裁人。因为裁人是降低成本最快也是最管用的一种方式。
减员也有几种减法。官僚机构也减员，但他们不是真减，而是让人提早退休，或是将本来就空缺的职位裁掉。这叫自然消耗，人员只出不进。
而在公司就不一样了，如果真的是要裁人，裁谁呢？这板子应该打到谁的头上呢？不同的公司各有高招。杜邦公司留用的是设备维修工和技术人员，因为公司的自动化程度越来越高。总的来说，装配线上的工人得先走一步。这也是自然的，经济一不好，对产品的需求自然也就减少。行政人员也得走，因为他们没有一技之长。
在欧洲的公司，裁人往往会遇到很多的障碍。
许多欧洲国家都有法律规定，公司裁人之前必须先通知当事人，好好商量，多做思想工作。德国人对此不感兴趣，因为德国人自以为他们的公司效率很高。如果公司非得裁人不可时，需要掌握以下方法：
第一，选择合适的裁人时机。千万不能在还没有找到合适的接替人选时，就将这个人裁掉；贸然裁员，会对工作产生不良影响。
第二，要体面地裁人。就像国内将失业称作“下岗”一样，采用委婉的方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。比如，暗示他自己先提出辞职，这样一来他就会感觉到自己不是被裁掉的，而是自己主动提出辞职的。
第三，借招聘之机裁人。通过另一个单位来接收此人，而他能不能在那个单位长期工作，则由那个单位根据你介绍的情况和他在那个单位试用期里的表现，由那个单位决定他最后的去留。
【经济学家观点】不论是国有大公司还是私营小公司，机构重叠、人浮于事，钩心斗角、争权夺利，严重影响了公司的效率，增加了公司的人力资源成本。所以裁人是提高效率、降低成本的最佳方法，裁人不能创造财富，但至少可以减少财富的浪费，同时提高公司的士气。
第十三节 发动员工共渡难关
公司的危机来临之时，应该上下一心，这就是公司的竞争力所在。
——倪昂利（北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁）
在私营公司陷入困境时，公司经营者特别要关心员工的生活，设身处地为员工着想，这样员工才会努力为公司摆脱困境献计献策，为公司摆脱困境付出更辛勤的劳动。如果不为员工利益着想，甚至动辄解雇员工，那么公司就得不到员工的支持，公司也就难以摆脱困境。
美国惠普公司是一家名震世界的电子公司。由于它生产的产品是新兴产品，需求十分旺盛，因此创业不久便获得了突飞猛进的发展。但是，在20世纪70年代中期，资本主义国家爆发了第二次世界大战以后最为严重的经济危机，蓬勃兴起的电子行业也没有能逃脱危机的打击。由于经济萧条，需求锐降，公司的生意一落千丈，利润剧减，企业经济危机四伏，公司的生存经受着严峻的考验。
当时，不少人向公司总裁比尔·休利特建议，依照其他公司的做法裁减雇员以暂时渡过难关。休利特经过反复考虑，认为裁减雇员虽然能度过经济危机，但它对企业的长远发展是极为不利的。因此，他郑重地向员工宣布不解雇任何一个人，同时号召全体员工同心协力，肝胆相照，以期顺利地渡过难关。
作为应付目前困境的权宜之计，休利特宣传全体公司人员都削减工资10%，但同时每个人的工作时间也相应缩短10%，在此基础上维持全员就业。
同时，公司更新其管理哲学，更加强调努力和革新精神。在印发给员工的声明中，第一句话就是：“在目前的困境下，组织的成就更需要每个人的共同努力才能获得……”然后，公司强调了它对创造性人才所承担的责任：“首先，本公司目前尤其需要干练而富有创新精神者……其次，本公司应制定更为切实的目标，以激发各层员工的工作热忱。身居显要职位者，不仅本人应该积极热情，而且还应具备激发他人热情的才能。”
公司声明的引言部分这样结束：“公司在危难时刻不应成为一个严格的、军事型的组织，而应给每个员工更充分的自由，用他们自己认为最佳的方式担负起自己的责任，奔向总体目标。”
公司对员工的信任在它“开放实验设备”的政策中得到了最为充分的体现。这项政策不仅让工程师随时使用实验设备库存区的各种设备，而且还鼓励他们带回家去供个人使用；公司认为，不管工程师拿这些设备所做的事是否与他们手头上从事的工作项目有关，他们摆弄这些设备总能学到一些有用的东西，而这也就强化了公司对革新人才的赞助义务。
“士为知己者死”，既然公司在危难之时不解雇员工，并且真诚地对待他们，员工也不会愧对公司。在逆境之下，他们发奋地工作。在公司里，无论你走到哪里，都会看到人们正在谈论着产品的质量，为本部门在这个方面所取得的成绩深感自豪。
正是这种与员工之间的齐心协力，不仅使公司渡过了一个又一个难关，而且使公司高效率地、超高速地发展。最后公司的品牌价值高达70亿美元，位居世界高技术行业第四位，可谓成绩卓著。
正是由于危机时期公司上下的高度一致和相互信任，终于使公司顺利地熬过了衰退期，之后又以超常规的速度成为全美电子行业的明星。
【经济学家观点】从上面的例子可看出，私营公司落于困境或危机之中要反败为胜，秘诀之一是公司上下荣辱与共，齐心协力。一般来说，私营公司在危机之中要做到齐心协力可从以下几个方面入手：
（1）要向员工传递危机感，使他们意识到自己与公司荣辱与共，生死攸关的利益关系。
（2）公司经营者、管理者要与员工共患难，做到心心相印，不能为了摆脱公司困境，损害员工的利益。
（3）要有振兴公司的正确方案，使员工们看到振兴公司的决心和前景，才能有众志成城的效果。
第十四节 大难当前利用一切资源
处理危机最好的办法是，公司尽快集中危机处理团队的各方负责人，快速地共同商讨处理方案和实施方案，这样才能有一个更有策略、更有效的办法，使企业尽快平息事件和顺利渡过危机。
——倪昂利（北京艾信佳华公关策划有限公司执行总裁）
2001年，某热水器厂研制的新型燃气热水器，正在投入批量生产时，却有3位用户使用后突然中毒身亡。
这不啻是一个晴天霹雳，使该厂马上成为众矢之的，各种指责和批评铺天盖地。面对这突如其来的打击，该厂除将事故真相查明并及时公之于众外，其公关班子迅速制订了“加强宣传，指导消费，消化引进，提高质量”的紧急措施，并开展了一系列公关活动。其活动重要的一点就是通过新闻媒介扩大宣传，在许多地区举行记者招待会，分析事故原因，说明真相，广泛宣传安全使用知识，对下令停产、停销的有关部门进行游说，希望上级解除禁令，予以扶持。为了使更多的公众知道这一事件，他们分别在全国十几家有影响的报刊上刊登“致客户”、“启事”等有关安全使用知识的文章，印刷十几万份《致用户书》，并及时寄往各经销单位和用户个人。
经过种种努力，工厂终于渡过了难关，重新获得了用户的信任，重新赢得了市场。
【经济学家观点】当危机发生后，公司要尽可能依靠一切力量和利用一切资源，着力建立各种协作机制，缓解不和谐因子的产生，维护企业的形象。
第十五节 濒临危机采取全面抢救
不要等到时间太晚或不可收拾时，再想到改革。改革也不能头痛医头，脚痛医脚。改革必须深入、全面、不遗余力。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
宝兰公司创立于1983年，由创办人坎恩一路领军，曾在业界占有一席之地。但是到了20世纪80年代末期，公司开始出现问题，坎恩选择在办公室应用软件市场挑战微软，遭到微软猛烈反击。20世纪90年代初期，公司还掌握近一半的数据管理软件市场，但是因为与微软的厮杀，造成公司持续走下坡，后来坎恩离开公司。
之后公司每况愈下，四年内换了五名CEO，他们全都不是计算机界的人。每个管理团队都有自己的一套拯救公司的策略，但是没有一个策略成功，反而模糊了公司软件开发工具的核心事业。即使在20世纪90年代末期，硅谷公司个个成为当红炸子鸡，但是投资人仍然对宝兰缺乏兴趣。
1999年，宝兰公司以每季度1000万美元的速度持续亏损，在银行仅剩3000万美元的现金，员工争先恐后辞职。年营收从1992年高峰时的4.8亿美元，下降到只有1.7亿美元。
当时公司的董事会想做最后一丝的努力，力邀到在计算机业界有20年经验的夫勒加入，担任公司的CEO兼总裁。
夫勒上任一星期后，召集公司所有的高阶主管开会，以了解公司正在研发的产品。他在白板上画了时间表，从当时开始，到三年后的每一季，他要求主管一一上前，把他们负责的下个及下下个产品将推出的时间，填在表中。结果大家最多只能写到四个月后，面对公司高级主管对一百天后公司何去何从全然不知。
后来在接受某杂志采访时，夫勒回忆当时坐在会议室中的感觉：“我根本不想要这份工作！”夫勒逐渐体会到，公司没有清楚的策略，而且很快地，新产品的源头也即将干枯，看来这家曾经风光一时的公司，确实即将走到尽头。
面对有如得了绝症的公司，夫勒紧急为公司进行各项手术，抢救最后的生机。
（1）上任半年，夫勒开除了400名员工，其中包括60名高级主管，但是处于科技热发烧的当时，“前途无量”的公司却无法吸引新人才加入。夫勒告诉“快速企业”杂志：“1999我来到公司时，最令我感到害怕的事情是，公司没有能力吸引好的人才，这件事几乎害死了这家公司。”
（2）拜访公司的夙敌微软，说服微软以一亿美元买下微软产品中使用的宝兰专利技术，并且买下市值两千五百万美元的宝兰股票。微软为了避免另一宗侵权诉讼案，答应了夫勒的要求，让他荷包满满地回到公司，有了重建公司未来的本钱。
（3）设法让公司节流。当时公司中任何两元美金以上的购买行为，都必须经过他的亲自签名同意，以杜绝过去财务把关松散所造成的浪费。例如，公司每年编列十万美元的经费维护水池，但是事实上，1992年以后，水池中早已空无一物，编列的预算全都不清不楚地付诸流水。
（4）找回公司的优势。当时夫勒认为，他不需要到公司外向任何人说服任何事情，最重要的是，公司必须有能力提供具竞争力的产品，因此他先专注在公司内，设法改善公司体制。
夫勒曾是苹果计算机的副总裁，帮助苹果计算机重振笔记本型计算机市场，并曾自创一家网络公司，之后成功出售，有丰富的业界经验。他认为，业界未来的趋势是从计算机走向网络，比较可能成功的公司，是与网络和无线相关的应用产品业者，因此把重心锁定在发展网络及无线的软件工具上。
夫勒分析，宝兰的基础仍然很扎实，有优良的技术及员工，而且产品仍然有固定的忠实顾客群，公司有能力加入未来的战局。因此他针对不同产品分别制订短期策略，同时制定一个较长期的策略，以供公司如果真的存活下来，能够依循执行。
此外，他也看到了公司扮演跨平台角色的新机会，避免只选择微软的视窗系统所造成的局限性。他将公司定位为“软件界的瑞士”，把重心放在为不同系统建造可兼容使用的工具，提供顾客在使用不同产品时的一块中立区，与各大公司间没有战争，只有合作机会。夫勒与微软谈判一事便代表了公司这方面的努力，现在证明了这个策略的有效性。
业界分析师斯耐尔表示，宝兰正确找出了在未来十年最主要的三个发展趋势：无线、跨平台、供电子商务应用的网络服务，因此能够重振雄风。
由于夫勒提供给员工公司清楚的未来走向，员工的士气为之一振。
（5）让员工专注配合。
由于员工在短时间内经历不同的CEO来来去去，策略忽东忽西，有些员工一开始时认为夫勒又是另一个短暂的CEO，因此只是被动地静待他离开公司。要破除这种敷衍的心态不易，夫勒采取了实际的动作，鞭策员工确实执行。
在员工大会上，他向一千多名员工宣告公司的未来走向，他说：“如果你现在手上的项目不是以网络为主，你最好赶快思考如何能跟网络牵上关系，因为接下来的三个月，我会砍掉所有不是以网络为主的东西。”
每天早上五点半，夫勒和财务长及公司顾问开会，共同检讨公司昨天的事情，并且拟定今天的议题。早上七点时，他们再一起和公司三十名最高级主管开会，规划当天的流程，由上至下，确实看紧各环节。入主公司的前九个月，夫勒每天都如此工作十四个小时，对他个人而言，那是非常痛苦的一个经验，但是却让公司逐渐步上轨道。
2000年1月，在接受《计算机世界》杂志专访时，夫勒表不：“真正关键的一个字是执行，这是一把两面的剑，你不是做好分内的工作，就是被淘汰。”他认为，再难的问题，也是靠着专注目标、扎实工作，一步一步解决。然后努力所换来的数字不会骗人，第一季公司损失2500万美元，第二季损失1000万美元，第三季损失100万美元，努力有了代价。
【经济学家观点】在医院里，我们常听到“会诊”这个词。也就是说当一个人的疾病不好治，属于疑难杂症时，需要各科的医生参与诊断。同样的，当一个公司陷入巨大的危机之中，岌岌可危的时候，仅凭两三项措施已很难挽救局面。这时候，就必须进行全面的抢救。
第十六节 危机中往往蕴藏商机
在企业经营之途，必须深谋远虑，具备近乎神人的坚忍性，能够在逆境中屹立不摇，在混沌隐暗之中找出真正的答案。
——赫德若格（南非）
世界上任何危机都蕴含着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真理。
危机常在，而巧渡危机的智慧并不是每个创业者都具有的。作为一个优秀的总经理不但要善于应对危机，化险为夷，还要能在危机中寻求商机，趁“危”夺“机”。
20世纪90年代，日本发生了阪神大地震，使该地区几乎陷于瘫痪。当时，国内大多数报刊都对此作了较为详细的报道，但一般人只是从中看看“热闹”而已，而北京有位叫金萍的人却从中“悟”出了商机：
大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板每年向我国出口至少50万吨，在我国市场上甚受欢迎。他预感这场大地震必然影响到日本铁制品向我国出口钢材的份额，于是立即把这信息和以前掌握的有关数据资料，提供给江苏金坛市一家钢材销售公司。公司经理马上调集人力财力，吃进5千吨优质冷薄钢板，比其他公司抢先一大步。果不其然，一直冷清、频频降价的优质冷薄钢板因货源紧缺，每吨涨了100至400元，该公司一下子赚了近百万元！
【经济学家观点】其实，世界上任何危机都孕育着商机，且危机愈重商机愈大，这是一条颠扑不破的商业真经。谁也不希望面对危机、遭遇危机，但灾难的降临是不可避免的。回避不足取，唯一的办法是像上述诸例中的“智商”一样，想办法渡危机、捕商机。只有这样，才能避免亏损，实现永续经营。
第十七节 有危机是常态，没有危机才是异常
大家都倒下了，我站着就是胜利；如果大家都卧着，我跪着就是胜利。
——马云（阿里巴巴总裁）
私营公司遭遇危机的情况越来越多。这些危机有政府关系的，有媒介关系的，更多的是有关公众情绪的。企业应意识到有危机是常态。就像新东方俞敏洪说的：挫折是常态。不做事就是最大的失败，只要做事，面临的就会有挫折。
综观当今世界，公司更新、淘汰的速度越来越快，呈现出令人眼花缭乱的景象。当一些著名大企业江河日下，难挽颓势之时，一大批中小企业却如旭日初升，光华显现。美国每年创立的四、五十万家新企业中，约有一半以上五年之内就会倒闭。企业要想保持昔日辉煌，越来越难了。从某种意义上说，市场竞争是一场不进则退、永无止境的竞赛。在激烈竞争的市场中，保持高层次的危机意识是一个优秀领导者应具有的意识。
所以，我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。
美国管理大师约翰·科特说：“没有危机意识和忧患意识的商人，不是一个卓越的商人。”商人最危险的意识是认为在完全胜任的领域可以放松一下。
比如，公司在同行业或本地区占有40%的市场份额，而最强的竞争对手只占10%。这时人的本性会使你因竞争差距大而感到自满，并且轻视任何一个敢于向你的领先地位发起挑战的“暴发户”。但正是这些不值一提的竞争者可以把你毁掉。
赫伯特·曼利的故事更能说明这个道理。赫伯特·曼利是美国业余高尔夫球顶尖高手之一。他曾经参加过一场美国业余锦标赛，对手是一个15岁的男孩，男孩被父母和邻居们簇拥着。比赛中，当曼利领先男孩4杆时，男孩竟在众目睽睽之下放声大哭。曼利感到他让男孩在父母面前丢脸，他非常内疚。因此接下来的比赛他打得很糟，最终输给了男孩。曼利向他的教练，一个著名的职业高尔夫球手描述了这件事。职业高尔夫球手说：“你不应被男孩的哭声所动，在赛场上，你只能想到让对手没有任何喘息的机会，并且打翻他，碾碎他。”
所以，在竞争中处于领先地位时不应放松。对于一个不能居安思危的商人来说，真正的危机来得比他想象得快。任何公司都有一种危险的倾向：业务顺利时便洋洋自得，成功好像是想当然的。还有一种更危险的倾向：有些人固执地反对任何形式的改变，他们坚信“水来土挡”的信条。顺境时他们很难想象逆境是什么样子，会以为现在的成功不会结束，或他们可以不断地重复成功。其实，他们没有认识到，领先地位总有要改变的时候。
这种“成功会带来成功”的错误推理忽略了一个关键因素：竞争对手。他们会打断你的好梦，并且办法很多。比如：其一，提高产品质量，削减你的市场份额。其二，降低产品价格，减少你的利润额。其三，发明新的产品，把你挤出市场，等等。因此，当你正设计不受外界干扰的稳定增长曲线时，肯定有人在想方设法抹去它或替代它。
在竞技场上，今天胜利而明天就可能落败，所以，商人应该不断地提醒自己“变化比计划快”，督促自己远离“成功导致成功”的错误想法。
【经济学家观点】商人最大的危机和挑战往往不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。商人只有不断认识自我，超越自我，才能使自己的经营活动有所突破；商人只有不断奋进，不断创新，才能使自己的经营活动得到拓展。一个商人，只要时刻都有一种危机感，那么他就不会被时代所抛弃，就会永远处于发展的前列。