第一节 管理好代理商
厂家的资金实力、人力资源和营销理念远远高于代理商，要做好市场，管理好代理商，最终是“授之以渔”，而关于这一点，目前很多私营公司还任重道远。
——胡鞍钢（著名经济学家）
有一家颇具规模的拉链制造公司，新老板上任不久就发现了一个不可忽视的问题，那就是在对待代理商的管理上，措施软弱无力，还存在着许多模糊观念，比如：
①来的都是客，有钱赚就是好代理商；
②平时拖欠款是正常的，到年底再催收也不晚；
③容忍所谓大客户的应付款一拖再拖；
④发生质量纠纷一味迁就，怕得罪并失去代理商。
上述问题的结果是造成了公司坏账、应收款剧增，针对它们，新任总经理从以下几个方面加以改善和解决。
（1）用“选择丈夫”的心态来选择代理商。
俗话说，来的都是客。但是，客户并非都适合自己，需要选择。好客户是公司的利润之源，而那些信誉差、价值低的客户，会使公司不断失血，在不由自主中走向衰败。应在公司内部引入管好客户的重要概念，确立重在吸引那些讲信誉、有品牌客户的经营理念。为了在公司内部树立正确的客户观，总经理用如下表述加以引导：以“选择丈夫”的心态来选择客户；一旦选定了，就“好好过日子”，使客户不断地获得满意。把客户伺候好了，他就必须兑现承诺。若实在不能维持双方的关系，“离婚”并不是坏事，坚决把那些不重信誉的客户淘汰掉。
（2）抓住现金流这个牛鼻子。有家生产拉链的公司的经理说：“小拉链，大学问，看似简单，实则复杂。每天要面对成千客户，五颜六色上百个品种的产品需要生产和销售，一旦在客户管理上出现现金流失控，公司就会在不知不觉的失控中走向衰败。”为此，公司在全力推进先进管理模式的基础上，狠抓现金流这个牛鼻子，运用制度的力量，来有效地规范双方利益。公司以信用为核心标准，对现有客户做了重要客户、普通客户、较差客户三种分类，对能够在信用期内付款的重要客户加以重点服务和关注，对非正常超期付款的客户一律停止下订单。这样，一方面能够严格规范内部营销体系，纠正“重售出、轻回笼”的错误意识，引导营销人员把最有效的精力集中到重要客户群里；另一方面实行重要客户重点追踪和服务，普通客户加强引导和规范，较差客户有目的地加以防范和淘汰的管理规则。事实上，许多以诚信为宗旨的客户自尊心很强，当知道已被列为较差客户时，自然感到脸上无光，会产生恪守信用的能动性。至于无动于衷，甚至存心拖欠货款、对规范管理反感的个别客户，自然应该被淘汰。
（3）把不适宜的代理商果断地清理出去。管好代理商的一个重要程序，就是要不断地对客户进行梳理。梳理是一个变化过程，即在上述三种分类的基础上，首先，逐步把较差客户果断地清理出去，同时停止拥有较差客户比例较高的销售业务员的新客户开发权利；其次，不断改善普通客户，争取此类客户往重要客户行列里靠，不断扩大重要客户的比例；最后，逐步提高重要客户的门槛，在产品质量不断提高的基础上，逐步提高客户的质量。
【经济学家观点】选择代理商就像选丈夫一样要忠诚可靠，代理商的管理就像管理内部员工一样同等重要。无情才是真情，对个别较差代理商的无情，恰是为了对更多优质代理商的有情。选择失误，或者管理不善，就像“男人选错行，女人嫁错郎”一样，会给公司带来无穷后患。
第二节 组织生产不能忽视政策的影响
做生意，要随着形势的变化而变化。做小生意，在于勤；做大生意，要看政治、观局势。
——潘洪江（法国巴黎友和有限公司的创办人）
政府的宏观调控政策，对公司的发展也起着至关重要的作用。政府的货币政策、财政政策和税收政策是政府宏观调控的工具，但它却能直接作用于公司。例如提高利率，公司就会发现资本成本有所上升；提高所得税率，公司的税后利润会马上下降。另外，作为游戏规则的制定者，政府制定的各种立法，如经济法、环保法等等，都对公司产生约束力，公司必须遵照执行。
据拱北海关统计，2007年一季度广东省出口铜版纸1735吨，比去年同期（下同）下降54.5%；价值148万美元，下降50.2%；出口平均价格为853.2美元/吨，上涨9.4%。
海关分析人士指出，由于造纸是高能耗、高污染的产业，且原材料高度依赖进口，在当前我国存在较大外贸顺差的情况下，国家已不再鼓励这类产品的出口，并在2006年底前彻底取消了该类商品的出口退税。此外，美商务部日前又决定对我国出口的铜版纸产品征收10.9%-20.35%税率的临时反补贴税，这些因素都对铜版纸出口构成了打压。
看来，国家宏观政策对公司经营活动的影响还是很明显的。
【经济学家观点】战略管理理论指出，公司在了解自身的内部实力的同时，还要对各种外部的环境因素进行分析，从而根据公司内部的优势与劣势，外部环境中的机会与威胁制定公司的发展战略，指导公司的长期发展。
第三节 按需生产，防止新的积压
不可阻挡的按需生产潮流。
——《经济导刊》
据国外媒体报道，NEC公司和三菱公司的半导体工厂将在冬假期间停止生产，以减少因芯片需求下滑而造成的库存积压。这次停产的时间将比往常的要长。
NEC公司在广岛的工厂在2007年新年假期停工11天，而通常是4天，在九州岛的一家工厂也将停产6天。三菱发言人说，有5个工厂歇工，时间将比平时长3天到4天。
2007年，由于计算机和移动电话的销量下滑，造成了芯片价格下降，各个生产商大量库存积压。市场研究部的报告显示，在世界范围内，2006年计算机芯片的销量下降了三分之一，为1520亿美元，是该行业下降最严重的一年。
东芝从2006年12月27日开始，它的4家芯片生产厂各自在冬季假期内关闭了11天或12天，比原来计划的多一天。“这样做的目的是为了节省电力等开支，提高生产率。”公司发言人说，“这些工厂现在的开工率在60%到70%左右。因此，与其每天维持这种水平，倒不如增加一天假期，在其他时间满负荷生产更有效。”
【经济学家观点】在市场经济中，公司的生产是根据市场变化决定的，也就是说，私营公司根据市场中产品的销售状况，即可以知道整个行业供给能力。在上一年度有大量库存的情况下，私营公司一定要按需生产，以防止新的积压。
第四节 打开销路的最简单方式：改变一下颜色
以前笔记本的黑色都是传统很暗的，没有什么色调的感觉，感觉看上去就完全是一个工业产品。现在我们把它衍生叫新酷黑，把用在钢琴、汽车先进的烤漆技术用在笔记本上，让笔记本焕发新的时尚元素。这样不仅可以迎合消费市场，也可以迎合商用市场用户的需求。
——林采男（三星笔记本大中华区中国总部总经理）
许多人在日常生活中的行动都遵循一定的思维定式。所谓思维定式，就是“过去的思维影响当前的思维”。也就是说，思维进程便会自然地按照头脑中已有的思维程序和思维模式进行。
思维定式对人们思考问题显然有很多好处。它能使思考省去许多摸索、试探的思维步骤，不走或少走弯路，大大缩短思考的时间，提高思维的效率，还能使思考者在思考过程中感到驾轻就熟、轻松省劲。但思维定式却不利于创新思考，而只有创新思考，才能解决在公司发展过程中遇到的新问题，才能对旧有的问题做出新的解决方式。
日本的东芝电气公司1952年前后曾一度积压了大量的电扇卖不出去，为了打开销路，该公司费尽心机地想了不少办法，依然进展不大。有一天，一个小职员向当时的董事长石坂提出了改变电扇颜色的建议。在当时，全世界的电扇都是黑色的，东芝公司生产的电扇自然也不例外。这个小职员建议把黑色改为浅色。这一建议引起了石坂董事长的重视。经过研究，公司采纳了这个建议。
第二年夏天东芝公司推出了一批浅蓝色电扇，大受顾客欢迎，市场上还掀起了一阵抢购热潮，几个月之内就卖出几十万台。从此以后，在日本以及在全世界，电扇就不再都是一副统一的黑色面孔了。只是改变了一下颜色，大量积压滞销的电扇，几个月之内就销售了几十万台。
这一改变颜色的设想，效益竟如此巨大。而提出它，既不需要有渊博的科技知识，也不需要有丰富的商业经验，为什么东芝公司其他的几万名职工就没人想到，没人提出来？为什么日本以及其他国家有成千上万的电气公司，以前都没人想到、没人提出来？这显然是因为，自有电扇以来都是黑色的，而彼此仿效，代代相袭，渐渐地形成了一种惯例、一种传统，似乎电扇只能是黑色的，不是黑色的就不成其为电扇。这样的惯例、常规、传统，反映在人们的头脑中，便形成一种心理定势、思维定式。时间越长，这种定势对人们的创新思维的束缚力就越强，要摆脱它的束缚也就越困难，越需要做出更大的努力。
【经济学家观点】东芝公司这位小职员提出的建议，从思考方法的角度来看，其可贵之处就在于它突破了“电扇只能漆成黑色”这一思维定式的束缚。
处理库存要讲“快、狠、准。”
在中国，西门子面临的最大问题就是速度问题。
——贝殷思（前任西门子中国总裁）
通常公司越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，账面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装公司最普遍的现象。
现时，很多公司都不约而同受库存所累，一般情况下公司是如何处理库存，降低风险的呢？
第五节 处理库存要讲“快、狠、准”三字决
要知道，回收回来的资金才是利润。话虽然有一定的道理，但又存在一个问题。如何处理？在生产严重过剩的今天，到处打折呼声一片，处理库存往往是一厢情愿。打折降价吧，必然会影响品牌的整体形象和价格体系，降低顾客对产品的忠诚度，不打折吧，产品太容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。目前私营公司处理库存主要的方法有：
（1）在大商场设立特卖场或设立特价品专卖架。
大一点的公司在一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌特价销售货品，以吸引顾客人气。很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品市场还是蛮大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。
（2）作为促销赠品发放给客户经销商。这一方法主要可以刺激经销商多进货，作为渠道奖励的一种比较有效的手段，但如果管理不当，容易造成经销商把特价品随意抛售，因而影响品牌形象，而且，过多特价品的存在，又必然会影响经销商正价品的销售。
（3）换商标改成其他品牌出售。这不失为处理库存的一种比较好的方法，可以有效减少特价处理对本品牌形象的伤害，但也带来很多管理上的难度，而且，毕竟是库存品滞销品，改商标能不能销售出去也是个未知数。况且，消费者也会对该商标是否假冒存在嫌疑，对原品牌存在一定的冲击。
（4）转换流通渠道。有很多品牌，一方面走大中商场专卖店的销售渠道销售，另一方面又走批发市场经营，而且产品单价相差比较大，这也是他们的一种经营策略，一些老款相对滞销的款式就以较低的价格从批发市场流通出去，而专卖系统则维持比较稳定的价格，树立品牌的整体形象，因为，面对是不同层次的消费人群，表面上看来似乎对品牌的影响也比较小，但品牌的整体形象和价格体系容易紊乱，也容易引起商场和批发商之间的矛盾。
（5）外销销往不发达国家。这类公司往往需要较大的销售能量，要有好的外销经验和能力，或者与外贸公司有良好的合作关系。绝大多数公司是不具备外销能力的。所以，这种方法也只能被少数大型企业采用。
【经济学家观点】市场容量有限，产品卖不出去，库存积压太多，对于大部分公司来说，不解决库存有所损失，解决可能还能损失的少一点，起码还能收回一部分资金。所有，所有可以减少库存的办法都可以用一用。
第六节 两种库存控制方法
解决库存问题其实如同瘦身，你必须持之以恒并且彻底改变你对业务的思维方式。只要有求变的心智和锲而不舍的精神，一切问题都能够解决。
——TSGWorldwide.LTD（美商捷太商务软体股份有限公司CEO）
从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。
推动式方法。在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且推动式方法的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。
拉动式方法。生产根据客户的实际需要来安排。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。
【经济学家观点】这两种方法的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。
克服“牛鞭效应。”
如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。
——沃尔夫冈·梅韦斯（德国著名管理学家）
在供应链中的有个很著名的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”产生的主要原因是需求被人为地放大了。零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
这些因素使许多零售商和批发商预先采购的订货量大于实际的需求量，因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生“牛鞭效应”。
这对供应链中下游的公司尤其影响巨大，他们往往不能够及时反应，手上就有了大量多余库存。
从供应商的角度看，“牛鞭效应”是供应链上的各层级销售商（总经销商、批发商、零售商）转嫁风险和进行投机的结果，它会导致生产无序，库存增加，成本加重，通路阻塞，市场混乱，风险增大，因此妥善解决就能规避风险，减量增效。
公司可以从如下5个方面进行综合治理。
（1）根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。
（2）获得其下游公司的真实需求信息，这样，上下游公司都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
（3）面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
（4）供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
（5）提前回款期限。根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
【经济学家观点】“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。