第一节 决策的失误，是最大的失误
有大赛经验的体育明星都知道，在比赛中要想最终折桂夺冠，首先要少犯错误；否则，赛事未了，你可能早已被淘汰出局。同样的道理，私营公司经营决策要想卓越超人，首先在于全力避免失误，否则你早已船毁人亡，哪里还有继续竞争的资格？即使是一时成功的私营公司，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云：“不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。”作为私营公司的总经理，应胸怀全局，立足长远去考虑私营公司的发展，但是，许多总经理由于急功近利，凭感觉而不是凭理性，凭经验而不是凭科学，作出了错误的选择，导致私营公司的失败。私营公司经营运作的最终成功，关键在于其经营决策者能够保持清醒的头脑，避免犯低级错误。
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
——美国兰德公司（世界著名的咨询公司）
决策就是对公司的生产、经营、管理等重大事情进行决断定策。决策需要丰富的知识和经验，需要把握市场和根据自己的实际。决策失误是许多私营公司起初红红火火最后陷入无法自拔败局的重要原因之一。
对于私营公司来说，决策的失误，是最大的失误。因为它是事情的龙头，“头”开错了，难以挽回，一错皆错。
梅塔格公司是美国一家有百年历史的公司。多年来，梅塔格在市场中居于绝对主导地位。1970-1980年，梅塔格一直持续占有美国洗衣机市场的15%的份额，其利润几乎是同类竞争者的两倍。1991年，梅塔格公司总裁克鲁姆以10亿美元买下了芝加哥的胡佛公司，收购之后，胡佛公司当年并没赢利。梅塔格因为自己的这一决策失误背上了5亿美元的债务。
1992年8月，胡佛公司推行了一项极具诱惑力的促销计划，即凡在1993年1月底以前购买梅塔格公司的产品价值超过100英镑者，可以享受两次免费欧洲旅行；购买额超过250英镑者，可以享受两次免费纽约或奥兰多的旅游机会。
受这一巨大诱惑的驱使，当地人立即兴起一阵购物热潮，顾客们争相购胡佛公司的产品，因为他们计划了一下，支付这些地方旅行的费用远远高于买东西所花的钱。几天之内，胡佛公司生活用品商店里的真空吸尘器被一抢而空，公司在康伯斯兰和苏格兰的工厂，原来每周只有三天生产真空吸尘器，现在改为每天24小时生产。如此看来，胡佛公司策划的这次促销活动应该说是大功告成了。然而，公司的经理们却忧心忡忡。他们从未想到会有这么多人积极响应，原来他们预期有资格参加旅游的人数最多不超过5万人，而且许多顾客有可能参与这一促销活动而不一定具有旅游的资格，而现在不仅有20多万人响应了公司的促销活动，而且都有资格参与免费旅游！最后，只有6000人在四月中旬获得了旅行的机会，还有成千上万的人根本没有看到什么旅行票，也没有得到任何邀请，有的人申请了几个月也没有得到公司的回音。公司专门开通了顾客热线以接受顾客的抱怨，每天顾客打来的投诉电话就达2000多次。
紧接着，顾客怨言四起，并指控胡佛公司具有欺诈行为，他们纷纷要求赔偿。梅塔格公司迅速组织了主要的力量来解决这一问题，以免进一步危害顾客与公司的关系。胡佛公司的这一失败的促销活动给梅塔格公司的财政带来了很大损失。1993年的第一季度，梅塔格公司支出了3000万美元以解决因胡佛公司促销事件带来的问题，最后的支出实际超过5000万美元。
如果这一超出计划的促销行动能增进梅塔格公司及胡佛公司与顾客的关系，提高公司的企业形象，这些支出还没算白花。但实际结果是，在支出巨额的费用之后，梅塔格公司还是根本无法平息公众的不满情绪以及撤销他们的指控，由于信用丧失，公司终于陷入前所未有的困境之中。
【经济学家观点】事实上，造成这些问题最重要的原因就是公司的决策失误。梅塔格公司收购胡佛公司，这一决策结果使总公司背了巨额的债务，而胡佛公司实行购物免费旅游，又以自己的营销决策失误使企业受到了几千万美元的意外损失。
第二节 立即止住走不通的路
成功的秘诀并不重要，重要的是失败的教训，学会分析和总结隐藏在失败背后的根本原因，公司就找到了发展的方向。
——贺德满（德国朗盛集团董事会主席）
毫无疑问，不管你是一个什么样的人，在工作中总会碰到许多走不通的路，在这个时候，你应当换个角度考虑问题，重新操作。成大事者的习惯是：如果这条路不适合自己，就立即改换方式，重新选择另外一条路子。
我们形容顽固不化的人常说他是“一条路上跑到底”、“不撞南墙不回头”。这些人有可能一开始方向就是错误的，他们注定不会成大事。南辕北辙、背道而驰固然不行，但方向稍有偏差，也会“差之毫厘，谬以千里”。还有一种可能是当初他们的方向是正确的，但后来环境发生了变化，他们不适时调整方向，结果只能失败。
杜邦家族就懂得这个道理，他们懂得随机应变。“我们必须适时改变公司的生产内容和方式，必要的时候要舍得付出大的代价以求创新。只有如此，才能保证我们杜邦永远以一种崭新的面貌来参与日益激烈的市场竞争。”这是一位杜邦权威对他的家族和整个杜邦公司的训诫。
第一次世界大战使杜邦很快地捞了一大笔，然而，杜邦并没有被暂时的超额利润所迷惑住。早在大战初期，皮埃尔就已意识到天下没有不散的筵席，战神阿瑞斯总有一天要收兵，不再撒下“黄金之雨”，于是他开始使公司的经营多样化，一方面他紧盯着金融界，一心要打入新的市场，开辟新领域；另一方面他必须为杜邦公司开辟一块有着扎实根基的新领域。几经斟酌，皮埃尔选定了化学工业作为杜邦新的发展方向，他要将杜邦变成一个史无前例的庞大化学帝国。
“我们不能在求变创新的同时把企业引向死胡同，我们的创新变革必须有相当的依据。”皮埃尔如此说，事实上他的选择也正印证了这一点。杜邦之所以将军火生产转向了化学工业，一则因为化学工业与军工生产关系密切，转产容易，不必作出重大的放弃行为，而且将来一旦烽火再起，返回生产军火也很方便，不需太大变动；二则其他行业大多被各财团瓜分完毕，惟有化学工业比较薄弱，且潜力极大。事实上，杜邦家族第二代50年经营化工用品而发迹的家族史就证明了这一转变是极为成功的。
当第二次世界大战的乌云在欧洲云集的时候，杜邦公司的一次“以变求发展”，大转换速度之快足以令人望而却步。一年之间，杜邦公司召集了300个火药专家，将庞大的化学帝国变成了世界上最大的军火工业基地。
杜邦在生产内容和方式上的创新及前面讲过的形象改变，是杜邦家族命运得以保持辉煌的关键，否则，他们一家早在人们的骂声中败落了。
【经济学家观点】一个真正的公司领袖不仅要有经营管理的才能，更需要有一种商业预见能力。正如杜邦第六任总裁皮埃尔所言：“如果看不到脚尖以前的东西，下一步就该摔跤了。”的确，在日趋激烈的商业竞争中，如果没有一定的眼光，不能作出比较切合实际的预见，那公司是很难发展下去的。
第三节 嗅出未来发展的动向
商人最重要的素质，是从细微处看到大趋势，在商业直觉和决策理性的平衡点上跑准大势。
——松下幸之助（日本经营之神）
经商是很重视经验的，我国历代商人总结出了很多非常实用的商谚就是明证。这些经验是他们在经商过程中的酸甜苦辣，是指引人们走向正确的道路，避免重蹈覆辙的明灯。
但是，经商绝对不能过分地依赖经验。不能因循守旧，画地为牢。而要善于随着市场的变化而变化，甚至掌握先机，在变化之前就灵敏地“嗅”出未来发展的动向，先别人一步，做好准备。
刻舟求剑的故事众所周知，楚国人刻在船舷上的记号，是根据当时的情况得到的，与当时的实际情况和任务相符合。但是，如果时间和空间移位，形势和任务变了，还要死搬已过去的那一套，照着船舷上的记号去找剑，是很可笑的。与现实脱节，即使有再深的记号，再好的经验，也只会是劳而无功，白忙一场。
依靠经验，这种思维方式在以前可以确保商人稳健发展，也使很多商人度过许多大风大浪。但原则不是一成不变的，以前适用不等于今天适用。在新经济时代，好多事情是想不清楚的，这个时代的特征不再是大吃小或好吃坏，而是快吃慢，不允许“一慢二看三通过”。时代要求思维转变。
【经济学家观点】聪明的商人重视经验，但并不依赖经验，有时候甚至打破经验。特别是有一点我们需要有比较清醒的认识：无论多么好的经验，所代表的都是以前，是在特定的历史时期形成的，可是现在时逝事异，如果我们不知变通，固守经验，就是盲从了。
第四节 考虑到未来可能遇到的风险
我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕，考虑哪些事情还有隐患。但如果不这样的话，那么你很快就会被别人干掉。
——迈克尔·戴尔（戴尔公司董事长兼CEO）
摩托罗拉是做收音机起家的，它的创始人高尔文有着超常的创新能力，同时保持着敏锐的防患未然的预感力，使公司安然渡过一个又一个的危机，最终成为全球手机一霸。
1932年，高尔文凭着一些经济滑坡征兆，在银行倒闭的前一周，取走了公司的现金。这笔不大不小的现金保证了公司的正常运转，从而安然渡过了那场危机。而今，他又一次预感到可能要发生什么事，他要及时采取行动来“躲灾避祸”。
高尔文审时度势，立即下定决心，全力削减他的存货。他分别打电报给经销商，约请他们三五成群地到他的办公室召开一系列的会议。会上，他对经销商发布了强硬的命令：“现在，赶快努力出售你们的存货！”
许多推销商开始时并不相信高尔文的预感。但高尔文不容置疑地对他们说：“大风暴即将到来，现在适时地削价，会使我们从现在起在60天到90天的大清算中得救。”
大多数经销商虽然半信半疑，但还是照高尔文的吩咐去做了，这使摩托罗拉在1937年的销售额达到了700万美元。
事实很快证明了高尔文超人的预见力。第二年，全美的收音机行业陷入了危机，许多公司几乎是一夜间倒闭，摩托罗拉的销售额也一下子锐减到450万美元，而且被迫解雇了1000名雇员中的2/3，剩下的人每周也只能工作3天。尽管公司遭到了这样巨大的打击，但高尔文的超常预见力和防患于未然的果断行动，使公司躲过了灭顶之灾。
【经济学家观点】商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，商战者必须对全局了然于胸，对未来之势亦需把握到位，方能立足，从长远、全局的角度来解决问题。
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，但不是每个人都有扁鹊的医术，所以结果往往是于事无补。
所以，生意人要有事前控制的眼力和能力，从而力避可能出现的危机，“治病于病情发作之前”。
第五节 万万不可盲目跟风
做生意主要有三种方式：一是创新，二是改进，三是跟风。创新吃的就是“一招鲜”，虽然不易，一旦使出来，却费力少而收获大；改进是在别人的基础上做得更好，虽不易造成轰动，后劲却很足；跟风是跟在别人后面亦步亦趋，这样做起来较容易，风险也较小，但跟吃人的残羹冷饭差不多，收获有限。若想从小做大，最低限度应持改进的态度，不能老跟风，若有机会，也不妨创新，来一个“一招鲜，吃遍天”。
——李嘉诚（香港首富）
苏南某针织公司，由于经营上的问题，效益不断下滑。正当总经理为公司的现状而忧心忡忡，为公司下一步的发展方向和投资方向而举棋不定时，有人提出：“现在保暖内衣正火，生产保暖内衣的人都赚了钱，不如我们也生产保暖内衣，一定能够赚钱。”
“一席话点醒梦中人”，该总经理眼前顿时一亮，当即决定投资生产保暖内衣。不久产品生产出来，却因为款式老，又没有钱打广告造势而乏人问津。产品下了生产线就直接进仓库，进到仓库过不了几天就变成处理品。变成处理品即使打到3折4折，仍旧没有人要。想转产，有限的资金全都花到保暖内衣上了，束手无策的总经理只好天天骂那几个出主意的人，但将他们骂个狗血淋头也没有用了。
经商跟炒股一样，看到别人赚欢了，以为自己进入这个领域一样可以大捞一笔，其实进去才发现自己错了。投资者在制定投资方案时，完全无视自身条件，只知盲目跟风，在中国商界几乎成了一种病。盲目追风的投资，容易使投资者对投资风险估计不足，因而准备亦不足，一旦出现问题便不知所措。面对市场的风云变幻，投资者不是不能跟风，而是不能盲目跟风；不是看到有人在前，哪怕项目再赚钱也不上，而是要瞅准时机上，一上就要上个准。
【经济学家观点】商界有一种怪现象，只要某一行业有一定的微利，保证半年之内遍地开花，恶性竞争造成多数人血本无归，头破血流。所以，作为公司总经理，一定不要急功近利，盲目跟随，一定要科学思维，理性判断。
第六节 掉头需三思而行
从创业经验上来说，我就讲两个字就是“专注”。如果你要存活，你可以做多元化，但如果你要成功，就必然要专注，盛大不是一个希望存活的公司，盛大是一个希望成功的公司。
——陈天桥（盛大公司总裁）
据报载，福建省某乡办公司，开始为北方某地生产锹把，没等产品占领市场，听说机制木工锉柄走销，又“掉转船头”生产机制木锉柄，由于设备不齐全，技术不过硬，又转产创铁……短短五年时间，就“掉”了五次“船头”，使公司陷入濒临倒闭的边缘。后来从本地资源和公司实际出发，因地制宜发展生产，才使公司走出了困境。
由此可见，小公司固然有“船小好掉头”的一大优势，但老是盲目不切实际地“掉头”，产品不定型，设备不配套，技术跟不上，销路打不开，那么，“船”就会在商品经济的汪洋大海中迷失方向，甚至有撞上礁石或卷进漩涡而沉没的危险。
由此观之，在市场瞬息万变的今天，公司切忌盲目地赶时髦，轻易地“掉头”。
【经济学家观点】公司应从本身的实际出发，依托当地资源优势，选准项目。即使在前进中遇到“顶头浪”，确实需要“掉头”的，也应该慎重研究制定决策，选准“航线”后再掉“船头”，否则将得不偿失。
第七节 广告不是********
广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。广告称王，不等于市场称王，广告明星决不等于市场明星。
——迈克尔·里杰斯特（英国危机管理专家）
一般的老板没有时间专门学习品牌知识，他认为“脑白金”这么火，蒙牛牛奶这么火，那都是广告扔出来的，他们认为打品牌就是扔广告。这是很多人的一个误区。广告重要不重要？广告很重要。我们做过一个统计，广告的重要性在快速消费品当中占40%，以一般公司的平均价值来讲，广告在创造品牌价值当中的作用占25%左右，因此广告是很重要的。但是，有很多公司，辛辛苦苦干十年，广告一响黄金万两，结果忽视了经营管理的其他要素，上千万的广告费扔出去了，公司却很快没了。对于品牌，广告很重要，但是品牌不等于广告，品牌还有很多东西，如它的形象，它的定位，它的核心价值，它的传播，它的管理，它的复制，包括品牌的资产运营等。
私营公司发展到一定程度后，陷于“造名”之中务虚不务实的失败事例屡见不鲜。
某县属小酒厂年产白酒万吨。年斥巨资造名，夺得中央电视台黄金时段广告“标王”，使销售量直线上升，当年的销售收入和利税分别为上年的倍和倍。年底又投入巨资，再夺7年“标王”。由于只顾造名，不注意培养新品种，改进质量，年初以后各项指标大幅度下滑，产品大量积压，亏损严重。厂长在总结经验教训时说：“广告不是唯一的竞争手段。要在风云变幻的市场中长盛不衰，归根结底要靠产品质量、售后服务、价格等多种因素。广告称王，不等于市场称王，广告明星决不等于市场明星。”
【经济学家观点】防范这类经营风险事关一个好的私营公司能否一如既往的兴旺。因此，私营公司必须注意以下方面：
（1）竞争的规律是不进则退，必须保持清醒的头脑；
（2）把“名副其实”作为私营公司的经营之本，盛名之下更要重视产品的质量和服务；
（3）重视造名，但是不惟造名，把造名作为抓产品质量、服务的延伸。
第八节 把握公司投资的节奏
尚未成熟才有成长的空间，一旦成熟，接下来只会走向衰退。
——雷·克罗克（麦当劳公司创始人）
王平是一个私营公司的经理，靠勤奋和眼光公司越做越大。在朋友的介绍下，最近又看上了一个电磁炉项目。王平对这个项目充满自信，他认为一定能给他带来不菲的收益，加上通过关系，他轻而易举就从银行“套”得大笔资金，更加信心爆棚。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。
这种心态使他忘记了自己公司抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越来越大，甚至提出“大就是好”的口号，连上两条生产线。公司负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。
在他看来，等公司一运转起来，什么债都可以还清。但等他的公司运转起来了，别人的钱也赚够了，开始拼命压价。王平的产品生产出来却卖不出去，顿时陷入了危局之中。
一开始就喜欢把摊子铺得很大，几乎是一些投资者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。同时，在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。
【经济学家观点】投资者应从风险与收益平衡的角度考虑公司的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入，应留有余力，以防万一环境变化，风险发生，手中再无资金可以周济，以致满盘皆输。
第九节 与别人不同的商业眼光
有缺点的工作，正是商机所在。
——小仓昌男（大和运输株式会社前董事长）
美国经济学家，诺贝尔奖获得者布坎南说：“对21世纪的商人而言，头脑是最大的资本，因为，做对的事情远比把事情做对更重要。”善于经营的商人，并不是万事总贸然前进之人，而是有着敏锐的眼光，善于因势利导，面对不同的时机和境况而采取不同策略的人。
肯德基炸鸡在打入中国市场之前，公司派了一位执行董事来中国考察。他来到北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就报告说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱的少。公司认为他是仅凭感觉、经验做出的预测，被总公司认为不称职而降职。
接着公司又派了一位董事前来考察。这位先生先在北京街头用秒表测出人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐等行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群体巨大，仍能赢大利。果然，北京的第一家肯德基店开张不到300天，赢利就高达250多万元。
【经济学家观点】胜败就是这样决出来的，问题不在环境如何，而是你如何看待环境，不同的人，不同的态度对待同样的事情，有不同的结果。
第十节 冲动让公司一败涂地
做生意要尊重商业惯例，另外还要尊重数字，尊重科学。实际上这不是一个靠头脑发热能做好的事情，需要用比较冷静的头脑来对待。企业不仅需要做大做强，更需要做久，做出自己的特色。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
改革的浪潮使“小镇能人”步某从1983年11月起成为闻名遐迩的新闻人物，他领导下的海盐衬衫厂成为我国商业界的一颗耀眼的明星。
然而“创业难，守业更难”，在海盐衬衫厂一帆风顺的发展中，一次决策的失误使它的发展滑出了正常的轨道。
1984年，中国刮起了一股“西服风”。起初，步某不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个小时做出的。他在做出决策之前并未对市场进行科学分析，也未对本厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。
副经理小沈闻讯赶来提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞一个可行性研究方案。”然而，这一意见被步某一句“你懂什么！”给否定了。这样，一份年产8万套西服、需18万美元外汇额度的申请报告送到了省主管部门，主管部门出于扶植先进的“好心”，又往上加了码，8万套成了30万套、18万美元成了80万美元。
无奈好景不长。国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策，银根紧缩，并开始控制基建投资规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。
在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却由于技术不过关而停留在停工状态。此外，西服滞销也严重影响了领带的经济效益，而代销另一厂家的领带，又使海盐厂平白损失了22万元。
【经济学家观点】一些心理学家表示，冲动行为是一种司空见惯的强力反抗行为，是强烈愿望的一种表达形式。愿望是好的，但结果是否按我们希望的方向发展呢？未必。冲动越强烈，结果可能越与你希望的方向相背离。所以，作为总经理，一定要克服做事情冲动的问题，热点问题要冷思考，短期效益要服从长期效益。
第十一节 不打无准备之仗
动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去，这样风险比较小，这样别人犯过的错误就不会再犯。
——丁磊（网易公司创办人）
20世纪60年代，我国开发大庆油田，唯独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。
为什么日本能做到呢？据说日本人从我国一本油画的封面上铁人王进喜身穿大棉袄头顶大雪的照片，猜测到大庆在东北地区，又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模后估算出大庆油田的要求而设计出的。
日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标市场深入了解消费者市场和结构性市场的运行机制。
日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。日本公司驻外的办事处和驻外人员也会对此作出自己的贡献。综合商社和外贸联合会为日本公司提供了大量宝贵的情报，有的日本公司还派遣研究所的学者到海外搜集资料。这些情报从各自不同的来源汇集到总公司，在从事任何进入市场的具体行动之前，日本人会对这些情报进行仔细的分析和研究，从中找出可资利用的市场机会。
【经济学家观点】日本商人经商以谨慎闻名。这并不是说他们不敢经营大的业务，恰恰相反，他们对大业务抓得很紧。但他们不轻易冒风险，不打无准备之仗，他们要在充分调查了解情况的基础上，才拍板成交，以避免不必要的损失。
第十二节 把未来五年的宝押对
我的成功之道是：肯用心思去思考未来，当然成功几率较失败的多，且能抓到重大趋势，赚得巨利，便成大赢家。
——李嘉诚（香港首富）
要想预见今后十年会发生什么，就要回顾过去十年中发生的事情。可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？
微软之所以能够取得今天的成就，最大的成功之处就是预见了个人电脑在今后的世界将会大行其道。那时候的计算机都是些笨重的“大家伙”，一般都是用于工业、军事等，而微软却在那个时候开发出了用于个人计算机（PC）的操作系统。随着PC技术的日益成熟和发展，微软也越来越赚钱。比尔·盖茨也成为了世界首富，微软成为了世界500强企业！
微软的成功说明了什么？远见！一定要有远见！今天的成功，是由于5年前的决定促成的，如果希望自己未来5年的能够取得大的成就，那么，现在就应该把未来5年的宝押对。
有人说，这岂不是很难？我们说，虽然经济活动更为纷繁复杂，然而仍然具有很强的规律性。从大的方面看，整个国际经济形势有好有坏；从小的方面看，股票市场也是一段熊市一段牛市，有涨有落，不断循环，反复轮回。
【经济学家观点】没有先见之明的人，做任何事都不容易成功。有些眼光锐利的人，用很少的资本，就能发展很大的事业，这就是由于他们有超乎寻常的先见之明。我们要知道，先见之明，并不是与生俱来的能力，任何人只要多花一点心思，去研究自己所想了解的行情，都能成为一个具有先见之明的人。
第十三节 一口吃个胖子的想法很危险
丰田的一贯作风就是稳扎稳打，不热衷于急速发展。在丰田看来，开展业务就像盖楼一样，只有基础部分建好以后，才会一层一层地向上盖。也会有人说，丰田可以把发展速度再加快一点，但我们的这种文化已经根深蒂固了。
——矶贝匡志（丰田汽车中国投资有限公司总经理）
一口想吃个胖子的人是不适合开公司的。更确切地说，三百六十行，几乎没有一行是可以一步登天的。经营公司要以稳扎稳打、步步为营为贵。
景气好的时候，痛快自然是痛快，但是也是非常危险。在高速公路开车，以往数日车程的，如今朝发夕至，方便当然方便，可是一旦出了车祸，没有不车毁人亡的。
智慧的总经理不是在公司发展的高速公路上飞奔时猛踩油门，而是适可而止，保持安全速度，留出安全距离，并且全副精神贯注于驾驶，随时作刹车的准备的人。
我们看到许多私营公司一开始很风光，可是几年后就陷入困境，就是因为幸得一点儿成就，就得意忘形，知进而不知退，结果胡乱投资、肆意挥霍，弄得债务累累，身败名裂。
【经济学家观点】出师不利对私营公司来说，有时并不是坏事，因为开始做公司碰到困难险阻，日后一定会倍加谨慎。如果一开始就赚了一大笔，日后就会凡事都看得太简单，结果一定败得不可收拾。只有稳扎稳打，打牢根基，保持合适的发展速度，才能使公司立的住，站得稳，才能为以后的发展做好准备。只要“一步一步地推动”，表面是给人慢半拍的感觉，但往往能后来居上。
第十四节 头脑发热的时候不要做决策
在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。
——沃伦·巴菲特（著名投资专家）
艾某是一家经营得十分出色的机电设备制造公司的总经理，他聪明能干而又精力旺盛。一次，他的一位债权人怂恿他将股票上市，筹集资金兼并另外两家工厂，并建议他将这三家私营公司组成“艾氏实业集团”。不幸的是，艾某虽然兼并了另两家公司，但本人以及他的管理班子都没有对经营新公司做好充分准备，也没有掌握新收购公司的专业技术和管理经验，结果，这两家公司都陷入困境，最后停业清理。
还有些私营公司获得成功的原因纯粹是机遇创造了条件。例如，当时的市场条件有利，或者竞争对手不多。这时，有的总经理和他的管理班子成员往往错误地将成就归功于自己的能力，而且还毫无根据地得出可以把任何规模的公司办好的结论。在这种假说下，他们一心想把私营公司“做大”，这样，当然要冒极大的风险。
【经济学家观点】公司有一点规模，总经理容易犯好大喜功、急于求成的冒进错误。正是由于公司的规模较小，通常都急切地盼望进入大型公司的行列。
但是，我们不得不提醒的是，过于雄心勃勃的发展计划往往使公司在财务上陷入困难的境地，这是私营公司破产的最常见的原因之一。很多私营公司总经理在获得成功之前，都有过一段艰苦创业的历史，他们在困难面前能够保持乐观情绪和坚强信心。但是在公司进入发展阶段后，其中一些人往往头脑发热，忘乎所以，以至主观决策，盲目求快求大，使私营公司受到重大经济损失。
第十五节 情绪不好的时候不要做决策
万科之所以能走到今天，就是因为有稳定的心态，一步一个脚印。在这个社会上，有很多事情是没法超越的，不是你想多快就能多快。
——王石（深圳万科股份有限公司董事长）
《孙子兵法·火攻篇》说：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。”发怒等负面的情绪对工作业绩有很大的影响。因为，人在发怒的时候，智商基本上是零，如果这个时候做决策、干工作会缺乏效率。
人是感性动物，生活在爱恨情仇的交织中，而人生又是处在不断的选择之中，有些选择或许无关痛痒，有些选择却事关全局；有些失误可以尽力弥补，有些却无力回天。因生气而作出错误决定的事，每个人身上都发生过。如果你没有被那错误的决定所伤害，那要感到庆幸，但幸运并不一定永远垂青。
根据心理学家的测算，人在愤怒的时候，智商是最低的。在愤怒的关头，人们会作出非常愚蠢的决定而自以为是。这个时候所作的决定，90%以上都是极端的错误。
作为一名公司管理者，身负公司发展的重任。在管理过程中，管理者要时刻保持清醒，保持舒畅的情绪，在管理过程中做出明智的决策，创造更高的价值。
【经济学家观点】每一个人都有自己的情绪，而情绪分为“好情绪”及“坏情绪”。当一个人处于不同的情绪状态时，所做的决定也有很大的差别。所谓的好情绪乃是清楚自己的思绪；而坏情绪包含了伤心、担心、悲哀、放不下、压力、烦恼、害怕、恐惧、极度的思念、失望、胡思乱想等。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。所以这里要提醒你：（1）愤怒之下不做决定。（2）执著之下不做决定。（3）担忧之下不做决定。（4）感性之下不做决定。（5）忘我之下不做决定。
第十六节 主观服从于客观
企业家就是企划事业的专家。企业家的本领不在单纯赚钱上，而在于客观地企划有前途的事业，并坚定地实现其事业。
——李秉哲（韩）
某农机公司决定开发省力型打谷机，当时公司内有人提出异议，认为该产品虽然技术和生产上风险较小，但市场风险较大。可是公司领导认为，自己与农村市场打了几十年交道，市场风险不足畏惧。于是投入大量资金开发这种新产品。果然，省力型打谷机投入市场后反应冷淡，销量极少。
原来，该公司在决策时忽略了我国农村实行联产承包责任制后，每家农户经营的土地有限，用一般打谷机脱粒五亩地的稻谷只需一两天时间，因此，农民觉得花几倍的价钱来替换一台原来还可使用的打谷机，仅仅节约不到一天时间，极不划算。而对种田大户来说，这种打谷机又不能满足大面积成片收割的需要。该公司的新产品由于销量过低，只得停产。
【经济学家观点】在做出决策前，总经理要对公司实力以及外部市场环境做出正确的科学的估价，获取是否可行的主客观方面的结论。不顾实际情况的主观决策出现失误的几率自然比较大，而私营公司的成长经历以及弥漫的个人英雄主义为这种决策方式提供了滋生的温床，这也是私营公司的经营风险的潜在因素。