第一节 密切注视社会上物质需求的变化
用户的满意就是我们的标准，业主的要求就是我们的追求。
——刘维友（中国化学工程第三建设公司总经理）
私营公司要想取得营销的成功，必须从消费者的需求出发，满足消费者的需求。有的私营公司在市场营销中不考虑消费者的需求，常常导致营销失败。
比如酵母，假如只把眼光盯在改进发酵技术上，市场是很有限的，但有的商家看准了消费者的需要：既想享受那种自己动手做蛋糕、点心的家庭情趣和创造感，又不想自己动手和面、发酵，于是厂商把卖“酵母”改作卖“酵面”，把发酵完毕的面粉用五颜六色的纸筒包装起来出售，消费者买回去后，只要打开包装，加上自己喜爱的果仁等，放进烤箱，十几分钟后就可以吃到自己做的蛋糕、点心了。
【经济学家观点】一般来说，私营公司营销时不顾消费者的需求有以下两个方面的情形：
（1）私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的实际消费功能。
（2）私营公司经营者从主观出发，按自己的想象生产产品，不考虑消费者的购买心理需求。这两种情形都可能最终导致私营公司营销失败，最终使私营公司产品因打不开市场而滞销，陷入经营困境。
第二节 细心观察社会进步带来的生活趋势的变化
我一直觉得一个公司的存亡是需要依靠顾客的，顾客的评价直接决定了公司的成败。要成为顾客认可的公司，必须在产品质量，顺应市场需求开发生产产品，售后管理系统等各方面达到和谐，如同一场完美的交响乐演出，只要哪一件乐器的滑音出错，就会导致整场演出的失败。
——慎基范（韩国幸福集团）
美国胜家公司是美国首家跨国公司，也曾是世界上最大的缝纫机制造商。就是这样有着一百多年历史、世界上最大的缝纫机制造商，在激烈竞争的市场大海里，不注意观察社会进步带来的生活趋势的变化，经营思想、管理模式和产品等均一成不变，最后导致产品市场占有率大为下降，落得个从此不再生产缝纫机的地步。
20世纪70年代初期，胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台，世界每3台缝纫机中，就有2台是胜家牌。据说，在非洲丛林中的部落，只要稍具规模，即使不知道世界上有美国这个国家，也知道胜家的缝纫机。为此，带有红色“S”标志的胜家缝纫机赢得了“世界上最著名的机械”的盛誉。
然而，到了1986年，胜家公司董事会却不得不沉痛地宣布：将赖以成名的胜家缝纫机拍卖给另一家公司。从此，胜家公司再也不生产缝纫机了。
胜家公司为什么会出现如此惨痛的结局呢？
原来，第二次世界大战以后，人们的生活方式、消费观念、价值观念等都发生了很大的变化。就缝纫机市场而言，因为大战前和大战期间，社会经济发展水平比较低，人们多以自制衣服为主，缝纫机成为每家每户日常生活必不可少的用品，这样，缝纫机市场当然就繁荣了。战后，这种情况就发生了很大变化，由于经济的发展，就业机会的增多，妇女们大都走出家门就业。妇女们花在自制衣服上的时间越来越少，这就使得成衣业出现前所未有的繁荣；加上生活水平提高，人们追求穿着的新意，不断变换时装，这样，谁还愿意和有时间在家“咔嚓、咔嚓”踩缝纫机呢？这一切使家用缝纫机，尤其是老式缝纫机受到巨大威胁，使缝纫机市场需求发生了巨大变化。
在这种情况下，其他缝纫机厂商都能及时调整市场定位，顺应时代变化的潮流，不断开发出符合消费者口味的新产品。例如，日本人研制出“会说话”的缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒操作者及时更正。英国推出“音乐”缝纫机，在使用时会自动播出优美动听的音乐，使人在缝衣服的同时欣赏美妙动听的音乐。瑞典则生产出了一种类似“傻瓜”照相机的电脑缝纫机，它可以根据布料特性，自动将缝法、针脚长度、缝纫紧度等调到最佳状态。另外一些缝纫机厂商也都加强生产管理，重视技术进步，强调资源优化组合，力图降低生产成本，采取“廉价竞争策略”，像日本出口一台缝纫机在1950年时售价为40美元，到1960年则跌到12美元，这样价廉物美的新产品当然会冲击“胜家大厦”。
然而，就是在这样一个决定缝纫机厂商发展命运的关键时期，胜家公司却没有看到变化的市场需求，仍念念不忘昔日的辉煌，对传统产品过分信赖，片面固守“质量是公司的生命”、“品质是无声的推销员”等过去成功的信条，误以为胜家是名牌，只要把住质量关，任你千变万化我也不愁销路。正因为这种思想作怪，导致胜家公司对变革、创新不感兴趣，害怕变革会损害胜家的形象。因此，胜家公司的老式缝纫机一如既往，产品式样老化、种类单一。直到1985年，胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。试问，哪一个机械产品能在世界市场上维持100多年而不做任何改变？恐怕只有像石油、矿产资源这类材料工业才有这份福气。
本来，胜家公司的产品、市场形象和销售渠道都是旁人难以抗衡的，它完全可以在市场发生变化时领先一步，抢先推出新产品，以维持公司源源不断的利润。令人遗憾的是，在这场变革面前，胜家公司的决策层却表现出老朽的心态，他们丝毫不顾市场需求的变化，对新的技术突破、竞争者推出的新产品等有可能与自己抢市场的事实视而不见，一律采取回避的态度，顽固坚持几十年一贯制造的老产品，沉湎于以往的光荣，使公司僵化迟钝地萎缩于由落后产品所支撑的“土碉堡”中，最后终于被无情的市场淘汰出局。
【经济学家观点】从“胜家”成“败家”的事例可看出，私营公司要想继续发展，必须重视市场，注重观察社会进步带来的生活趋势的变化，否则在激烈的市场竞争中就要一败再败。
第三节 考虑消费者心理上的需要
买产品和卖产品是一个博弈的过程，顾客的思维一旦进入销售者的思维，购买的成交行动可能就会达成，如果说购买者的思维进不到消费者的思维里头，就不会有欲望。
——约翰·皮尔庞特·摩根
派克公司是世界上最著名的制笔企业，它朴实但充满贵族气息，在世界钢笔制造业中，一直是名列前茅的产品。派克笔一度成为使用者身份的象征，尽管派克笔定价很高，仍然非常畅销。
然而，派克公司的总经理彼得森却因为营销失误成了派克公司辉煌的终结者。彼得森上任后，认为派克公司利润虽然很高，但公司的规模不大，其主要原因是定价太高，派克公司应该集中力量于低档笔市场，为此，他使公司花费1500万美元，建造一家全新的自动化工厂，生产售价在3美元以下的产品。
结果，这一战略选择造成无法弥补的损失，以前使用派克笔的消费者认为，派克已经不再是高贵、典雅的象征，因此不再购买它，同时派克笔的低价产品对一般消费者也没有产生吸引力，因为人们更愿意使用铅笔和圆珠笔当书写工具，由于对人们的消费心理定位错误，派克公司高档富贵的形象遭到损害，而竞争对手们，抓住这个市场空当，抢占了派克的大本营，派克笔痛失了以前的优势。
诸如此类的脱离消费者的营销失败在私营公司中屡见不鲜。遇到这种情况怎么办呢？唯一的途径是使自己的产品合乎市场需要，切合消费者的使用和心理需求，即投其所好。
【经济学家观点】一块普通的手表只要几十元、几百元，而一块劳力士或雷达则可高达几千元甚至几万元。这10倍的价格差异，仅仅是产品间的差距吗？不。产品与产品之间的质量、材料、款式的确有差异，但这种物理差异不可能有10倍、100倍之多，劳力士、雷达的价值主要在于品牌而不是产品。品牌不仅仅意味着产品质量、性能、款式的优秀，心理消费才是真正的重点。同时，品牌是身份的象征，在十几年前有一块表就是一种荣耀，现在，仅仅产品优秀远远不够。大街上几十元、几百元的手表很少有人问津，而价值千金的名表却成了许多人强烈的渴望与追求。因为劳力士、雷达是体现自我价值、优越感的绝佳道具。
第四节 重视研究消费心理的变化
机遇就好像一个颠簸起伏的大筛子，那些意志不坚、优柔寡断的人经不起几摇，就会从筛子的小孔里漏掉。而一旦被漏掉，就等于被无情地淘汰了。人们常说“一步赶不上，步步赶不上”，就是这个意思。
——汪海（双星集团总裁）
20世纪初，美国福特公司开发了一款新型汽车，这种汽车集中了当时最先进的技术，具备了十分优良的特点，而且伴随着生产技术的提高和汽车业规模经营的到来，福特汽车的销量不断提高，价格却不断下降，对福特汽车的赞扬声此起彼伏。由于它的声誉好，价格低廉，能够满足各阶层的需要，一时间，福特公司的新型车几乎垄断了汽车市场，对它的需要量一直不断上升。
然而，第一次世界大战结束后，美国社会发生了变化。这一时期美国经历了很长一段时间的经济繁荣，居民的消费倾向从有用的就行，发展到对所用商品的内在品质要求越来越高，这是消费倾向的一种细微变化，但是福特公司并没有敏锐地感受到这一点。
这时，美国另外一家主要的汽车生产商——通用汽车公司逐渐发展起来，它增加了产品系列，增加了产品的品种，使不同阶层的人士都能挑选自己喜欢的汽车，以适应不同的市场。对于通用汽车的竞争，老福特一直采用不置可否的态度，它仍然坚持自己的那一套，认为顾客买车考虑的首要问题是自己的钱袋，而不是其他。为了降低汽车的成本，福特甚至考虑到了能不能少上一个螺丝钉！然而，公众并没有领福特的情，他的低价位政策并没有吸引顾客。与此相反，通用公司则继续采用已有的政策，它每两三年就改变自己汽车的样式。而在福特看来这完全是歪门邪道，不是工业家所为，并且偏执地表示说：“我们希望造出某种能永远用下去的机器，我们希望买了我们一件产品的人永远不需要再买另一件。我们绝不会作出使先前样式废弃不用的任何改进。”
福特这样做的后果是公司销售业绩的不断下降。1927年它所有的24个工厂关闭6个月，以重新安排生产。但是关闭并不意味着福特在生产上的任何创新。1936年美国的三大汽车公司中，福特的销售量从第一落到第三。
福特的失败在于它忽视了人们消费心理的变化，在20世纪20年代的美国，汽车已经从中产阶级的奢侈品成为大众可以消费得起的商品。人们对汽车的需求已经从仅仅是代步工具转向自己个性的延伸，甚至有人提出说：“汽车是人的第二个家。”福特固执地按照统一的模式生产汽车，不符合社会发展带来的消费观念的变化，当然被顾客所拒绝。
【经济学家观点】福特公司在汽车市场上的落败事实表明：一个公司必须具有与时俱进的精神，跟上时代的步伐才能永立于胜者之地。因而私营公司必须要跟上时代和社会的发展，才能在越来越激烈的市场竞争中有所为。对于一个私营公司来说，跟上时代的发展重点要考虑以下几个方面：
（1）社会发展趋势的变化。
社会环境方面的变化可打破传统习惯，追求及其生活方式，影响人们对穿着款式、业余爱好，以及对产品与服务的需求。
（2）消费者心理的变化。
例如，上述20世纪初美国人对于汽车消费的心理变化等。
（3）生产营销活动必须考虑顾客的个性化需要。
许多私营公司在生产销售的时候却不能理解这一点，他们只按照自己的想法去制造产品，结果陷入了商品滞销的境地。
第五节 锁定目标
既然我们的目标已经确定，我们就只会立足童装这一领域。一个具有上千亿的童装市场，值得我们在今后数年中对其投入百分之百的关注。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
产品能否适销对路，关键是能否比竞争对手更能满足用户的需求。而如何满足用户的需求可以从两个方面入手。一是建立竞争优势，在产品的技术含量和生产成本上领先对手；二是使产品具有鲜明的特征，即生产特定产品来表现产品的差异，在产品的开发环节，要进一步细化消费者目标群体，把产品创新与消费群体的特点紧密联系起来。
首先，要分析不同消费群体的特征。笼统地讲，用户可以分为三大类：第一类是富裕阶层，他们是豪华类产品和奢侈类产品的主流消费群；第二类是中产阶级，他们是中高档产品的主流消费群体；第三类是温饱阶层，他们是中低档廉价产品的主流消费群体。由于这三个消费群体的消费动机、消费模式和消费地点均不相同，甚至差别巨大，所以一个公司很难用同样的产品来同时满足这三类消费群体的需求，必须对消费群体进行细化。
在市场细分之后，公司就会根据自己的特色明确其目标客户群，然后根据目标客户群的特点来决定是跟着别人走还是走自己的路。
在一般情况下，如果公司选择的是豪华类产品和奢侈类产品，就应当从特定产品的角度去营造竞争优势，不求数量求质量，不求销量求利润，这是豪华类产品和奢侈类产品领域的游戏规则。
如果公司选择的是中高档产品，以中产阶级为目标，则需要从产品差异的角度入手去营造竞争优势，追求个性与特色，放弃掉一些市场而集中精力做自己的重点市场，有时甚至要放弃市场规模较大的一些市场，避开正面冲突，如广告战和价格战的威胁，苦心经营自己的小天地，不被与自己专长不匹配的市场机会所诱惑。
如果公司选择的是中低档产品，以温饱型消费者为目标，就应当从成本领先的角度去营造竞争优势，如规模经济效益，廉价的原材料，廉价的劳动力，出色的生产制造体系，畅通的零售渠道等等，这种情况下产品差异性很小，进入壁垒也低，用户对价格非常敏感，由于竞争对手多，很难避免广告战和价格战，所以必须在成本控制上下工夫，方能站稳脚跟。
【经济学家观点】一个公司应当推出什么样的产品取决于他的目标客户群。透过对目标客户群的分析，可以掌握他们的消费动机和目前面临的问题，然后依据本公司的专长和特色，确定公司的发展战略和产品开发计划。只有这样，才能掌握竞争的主动权，在市场中游刃有余，减少市场波动和竞争格局变化带来的冲击。
第六节 忽视市场需求就会失败
企业是一棵生命之树，这棵生命之树的土壤是用户。
——张瑞敏（海尔集团总裁）
日本有一家名为“太阳工业”的株式会社，是专门生产帐篷等休闲活动用品的公司。该会社的创始人是社长能村龙太郎，凭着自己创办“太阳工业”取得成功的经验，又构思开发了一种新产品。这种产品是一种用塑料制成的家庭泳池，鼓足气后有平方米大小，可容半米深的水，它可供小孩在家里洗浴游玩。这种以塑胶制成的家庭泳池，可折可叠，极为轻便，而且价格也不贵。能村龙太郎社长把自己构思的产品定名为“太阳泳池”。
经过简单的市场调查，能村龙太郎发现市场上没有同类产品，便认定会大有发展前途。他的理由是：日本地狭人多，寸土寸金，一般人家不可能在居室内外自设泳池。有了“太阳泳池”后，普通大众都可以在自己的家里或屋前屋后铺开，充当一个小型泳池，让小孩们尽情戏水。
能村龙太郎把其多年经营积累下来的钱财投入到生产这种“太阳泳池”之中，并大批量投向市场。他满以为订单会如雪片般飞来，但事与愿违，产品面市后，销路一直打不开，产品积压如山，几乎血本无归，使他苦心经营而壮大的“太阳工业”毁于一旦。
“太阳泳池”这个很有创意的新产品，为什么逃脱不了失败的结局？关键在于“太阳泳池”不切合当时日本人的生活条件和经济条件，它的造价和耗水成本过高，排水也不方便等，所以无市场需求。能村龙太郎的市场分析，完全是一厢情愿而已。
【经济学家观点】“太阳工业”失败的教训表明：企业在制订自己的产品经营策略和实施产品策略时，应切实注意市场需求因素，真正分清各种需求的情况，真正了解市场，把握市场。否则，就是最好的产品也会把企业拖入困境。
第七节 赢得客户三件宝
中国计算机市场一个好处就是它非常大，而且发展得特别快，我认为对于这些公司来说，它对每一个中外公司都有很大的机会，每家公司都必须找到自己独特的方式来给客户提供价值，我们当然认为以一个可持续的方式提供价值给客户。
——戴尔（戴尔公司首席执行官）
任何公司都明白新产品开发的重要性，它显示了公司在产品创新方面的能力，也代表了公司对于市场变化、客户需求的了解和把握程度。
新产品开发该如何进行呢？重温经济学中的一个原理可以带给我们新的启示——“有用物一定有市场”。这个原理告诉我们，只有那些对客户有价值的东西才会从众多的物品中脱颖而出，凸显在客户的眼球中，铭刻在客户的心灵里，才会使客户心甘情愿地成为公司永远的客户。
因此，在新产品开发过程中，首先应当秉持“有用物战略”。
研制开发新产品固然不是一件简单的事情，然而，在新产品开发成功并推广使用之后，有效地保住胜利果实也很重要。
公司的一些产品在推出之后在客户中引起了积极的反响，但是，各种抱怨之声往往也随之产生。出现这种情况的关键原因就在于，有的时候，公司的服务和技术滞后于新产品的发展要求，甚至成为了制约新产品广泛推广使用的“瓶颈”。
而事实上公司应当牢记的是，新产品开发绝对不是一个孤立的公司行为，优质的服务和过硬的技术是新产品顺利推出并最终赢得客户信赖的最有力的支撑。
因此，不断提高服务水平、推进技术进步是新产品开发顺利实施的重要保证。
【经济学家观点】即使市场已经被人占领，即使有很多人在进行激烈的竞争，只要公司能够倾听客户的真正需求，只要公司能找到自己独特的方式来给客户提供价值，就一定会占领市场，锁定客户。
第八节 注意地域因素的影响
企业如果在市场上被淘汰出局，却不是被你的竞争对手淘汰的，那一定是被你的用户所抛弃。
——张瑞敏（海尔总裁）
在信息社会时代，人们的生活习惯和消费观念越来越趋同，但是我们不能因此忽视地域因素给我们的经营活动所带来的影响。在中国如此广袤的土地上，各个地区以及生活在这些地区的民族甚至是群体之间存在着巨大的差异，这种差异不仅仅是表现在生活习性上，甚至表现在文化、信仰等深层次的观念上。
例如，在汽车品牌偏好方面，消费者就带着极大的本地情结。
中档汽车方面，在广州，本田汽车拥有较高的的支持率，为23%。上海别克在上海人中是最受欢迎的，支持率为28%。大众汽车在上海的支持率也明显高于其他城市。蓝鸟则在武汉最受支持。同样地在成都和武汉，本地制造的奥拓和富康支配了整个市场。
除了本地情节，还有经济发展不均衡的原因。
某化妆品公司，根据不同的区域情况，针对整个中国市场，根据不同地域制订了五种不同的销售策略。该公司外籍经理说：“你不会把欧洲当成一个市场来做，而是要分成富裕、中等和贫穷三块不同的市场，并且在富裕市场中还要再细分，中国市场也一样。贵州、甘肃与浙江、上海的情况绝对不一样。”
【经济学家观点】一方水土养一方人，一方文化酿造一种商业特性。中国文化是一个多种地域文化杂糅的整体，中国商业也是多种商业文化杂糅的整体。
第九节 跟上时代的发展
我们是时尚主流。我们的服装不是去年流行的东西，也不是明年要流行的东西，而是现在大家看起来最舒服的，现在看起来不过时的、不超前的。
——罗建凡（北京派克兰帝有限责任公司总裁）
一个公司创出名牌实在不易，甚至付出了几代人的不懈努力和心血。但是，创出名牌的公司不能因此而抱残守缺，既不进行产品升级也不注重创造新的品牌内涵。这样的名牌也只能是明日黄花，最终兴于名牌，衰于名牌，死于名牌。
20世纪50年代，吉列公司经过不懈努力，垄断了美国剃须刀市场。“超级蓝光”刀片是吉列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品。这种刀片经过5年的试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500万美元，占公司利润总额的1/3多。不过，这种刀片是用碳素钢制造的，虽薄而锋利，但很不耐用。
吉列创建名牌之后，认为自己的地位已稳，不再继续开拓创新，因而一场危机开始孕育。
1961年，在剃须刀的制造工艺领域内出现了一场具有划进代意义的革命。在这一年里，英国的威克逊公司在世界上第一次采用不锈钢剃须刀片。这种不锈钢刀片具有许多突出的优点，如极富弹性、不易折断、质量很轻等，然而最重要的一点是它成本低廉，而且可以连续使用多次。
威克逊公司推出不锈钢刀片后，首先在英国立即引起轰动，销量直线上升，到1962年就完全占领了英国市场。与此同时，吉列公司的老对手——美国精锐公司和安全剃刀公司敏锐地洞察到这是一个千载难逢的大好机会，随即于1963年年初把自己的不锈钢刀片推向市场。一时间，不锈钢刀片在美国市场上声名鹊起，很多吉列的忠实消费者也开始从“超级蓝光”碳钢刀片转向不锈钢刀片。
不锈钢刀片的异军突起，给吉列拉响了警报。而吉列公司依然抱残守缺，抱住名牌“超级蓝光”。他们认定：从长远看，碳钢刀片将和不锈钢刀片井水不犯河水，“超级蓝光”的市场地位不会被动摇。因此，犯不着“杞人忧天”。于是，他们最终采取了第二种决策，先不理睬不锈钢刀片，全力巩固自己的“超级蓝光”的市场地位。
然而事实证明，这是一个极端错误的决策，经调查发现，如果不锈钢刀片能连续使用8次而刀口不钝，一般消费者就会选择不锈钢刀片，而一般不锈钢刀片的使用次数均在15次以上。
不锈钢刀片的推广，将把碳钢刀片的大部分顾客抢过去。在吉列坚持“超级蓝光”的决策作出后不久，事态的发展便急转直下，令吉列的决策者们瞠目结舌。不锈钢刀片在市场上的销售势头空前凶猛。安全剃刀公司和精锐公司充分利用吉列无动于衷的大好时机，投入巨额促销费用，大力宣传不锈钢刀片的经久耐用，物美价廉，使不锈钢刀片的销售不断升温。在强大的促销攻势下，吉列的新老顾客纷纷叛离，投入了不锈钢刀片的怀抱。吉列的“超级蓝光”碳钢刀片的销售急剧减少，市场份额降至吉列有史以来的最低点。吉列公司终于尝到了死守名牌不创新的苦头。
【经济学家观点】死守名牌而不创新最终会落后于时代，造成抱残守缺的败局。当败局出现后，私营公司如何反败为胜呢？
（1）马上采用最新科技，以高科技改造原有产品抢占行业制高点。
（2）挑战未来，开发研制新产品。
（3）着眼长远，选择富有远见的新项目。
（4）敢于自我否定，勇于自我超越，形成一个动态创新的公司管理体制。
落后于时代，就会被时代抛弃。没有跟上时代的企业家必定要败北的。
第十节 把目光放在客户而不是竞争对手身上
淘宝网的主业绝不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。
——马云（阿里巴巴公司总裁）
现在很多商家把目光放在对手身上，整天在想怎样去对付竞争者。其实，我们在自己力所能及的情况下目光最应该放在客户身上，因为只有有了客户，才有我们存在的必要。
把目光放在客户身上，就是要研究自己的产品和服务怎么样，消费者的需求在哪里？而如果成天想着别人买什么了，卖得怎么样，对你自己的销售没有一点帮助。
公司要想生存，就必须向顾客提供比竞争对手更为优质的产品和服务，其实质就是比竞争对手更能达到客户的期望值。如果不想被淘汰，就要把目光放在客户身上，不遗余力的改进细节，满足客户的要求。
美国硅谷公司竞争十分激烈，以至于所有公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生命之道是：拿出更好的产品来击败自己的原有产品，拿出更好的服务来击败自己原来的服务。
【经济学家观点】公司在销售环节上应该把更多的精力放在客户身上，而不是把更多的目光投向其他竞争对手身上，这是许多公司目前犯有的通病。
第十一节 客户至上
顾客总是对的；第二条，如有疑义，请参见第一条。
——罗伯逊·沃尔顿（美国沃尔玛零售公司主席）
“客户至上”这一理念是获取客户、夺得市场的法宝。
许多国际性大公司的销售网点多，客户反映意见的渠道不多，常常在中途就被丢失掉，反映不到高层主管，因此常常会丧失一些很重要的潜在机会。与此相反，一些私营公司由于认识到自身的劣势与优势，对客户的意见能够采取虚心接受的诚恳态度，并能作出及时反应，并且时时把顾客作为自己的“上帝”，常常能获得好的声誉和顾客群。
“客户至上”是私营公司取胜的重要一着。
上海有一家以生产汽车千斤顶为主的私营公司，产品主销美国。他们的产品原来是按日本标准制造，安全、质量均无问题，而且也已出口多年。但在美商提出希望按美国标准生产，以增加美国人对产品的安全感后，厂里立即组织人手进行重新设计。当美方过后又提出产品净重最好不超过7磅时，他们意识到这是一个极好的机会，因为低于7磅的物品在美国可以邮购，于是他们又及时作出反应，使客户非常满意，他们甚至主动提高了订购价，订购量也因此大增，产品顺利进入了美国邮购市场，年创汇2000多万美元。
【经济学家观点】需要注意的是，当我们讨论“客户至上”的时候，很多人往往会陷入一个误区，那就是“客户至上”等于满足客户所有的要求，而不管是否合理。事实上，许多时候，客户自己也并不清楚自己的需求到底是什么。如果一味的考虑客户那些未经思考和分析的需求，到最后，往往不仅满足不了他们真实的需求，而且还会给客户和自己带来许多后患。