按照“无为”的原则去做，办事顺应自然，那么，天下就不会不太平了。
老子认为，用无为的方式处理政务，那么天下就没有不大治的。无为管理并不是不要制度。无为管理同样要以制度为支撑，只不过是把制度看做路标，而非围墙。管理者对下属是“指导”，而非“指挥”。
现代企业大多建立了严密的组织机构和管理制度，从财务部、营销部到公关部、业务部，这一系列组织架构本意是要成为管理者有力的助手。但是，在实际运作中，许多管理者陷入了日常事务管理的泥潭不能自拔，管理绩效也不能达到理想的预期目标。为什么兢兢业业，努力“作为”，却没有成效呢？
事实上，每一位管理者都追求卓越的管理。今天面对网络信息化与全球化的变革，最高明的策略不是跟随表面的变化手忙脚乱地采取行动，而是把握管理的一般原则，实现“无为而治”，也就是老子提出的“无为而无不为”。
王廷江是临沂市罗庄区罗庄镇党委副书记、沈泉庄党委书记、华盛江泉集团董事长。1989年，他把自己的家业——价值420万元的白瓷厂和180万元的资金献给了村集体，并带领全村干部群众把贫穷落后的沈泉庄村建成远近闻名的富裕村。王廷江也从一个普通的农民，成长为一名全国知名的乡镇企业家、全国劳动模范、第十届全国人大代表，被誉为“新时期农村艰苦创业的带头人”。
他既是华盛江泉集团公司的总裁，又兼沈泉庄的支部书记、罗庄镇的党委副书记。他一人身兼数职，但是，他活得并不很累，有时甚至可以说是很潇洒。为什么呢？秘诀就在于他善于授权给下属，注重下属的合理配置和搭配作用。他并不直接管理各个层面上的问题，而是把具体工作划成许多方方块块，然后将这些具体的方块放手分给他精心培养起来的20多个大将分头负责。这些大将们所负责的方块都是根据他们自身特点而量身定做的，此外，最重要的是各位大将之间在各自独立的基础上一定要互相协作，可将各自所需的人员进行对换，互相补充。
但是，作为主管各个方块的负责人，必须做到三个方面：其一，主要负责人员必须对自己所负责的部门有充分的了解。其二，企业中必须有健全的智囊团，即便人数很小，也要做到“五脏俱全”，这样，这个智囊团才能对企业各个方面的发展有深刻的认识，以此能够给各个方块的主管一些好的建议。
作为总裁的王延江则把主要精力用于研究市场信息、了解产品销售情况、了解员工的建议和意见上。正因为如此，他才给人一种举重若轻的感觉。王廷江确实是一位名副其实的企业管理帅才。
西方管理学大师德鲁克说过：管理的方式并不少指挥，而是少指导。索尼的老板盛田昭夫是一个懂得“指导艺术”的人，同样，被他提拔的井深大也是这样的人。他们两人创造了索尼的辉煌。井深大刚进索尼公司时，索尼还是一个小企业，总共才20多个员工。老板盛田昭夫信心百倍地对他说：“你是一名难得的电子技术专家，你是我们的领袖。好钢用在刀刃上，我把你安排在最重要的岗位上——由你来全权负责新产品的研发，对于你的任何工作我都不会干涉。我只希望你能发挥带头作用，充分地调动全体人员的积极性。你成功了，企业就成功了！”
这让井深大颇感压互大，他犹豫地说：“我还很不成熟，虽然我很愿意担此重任，但实在怕有负重托呀！”盛田昭夫对他很有信心，坚定地说：“新的领域对每个人都是陌生的，关键在于你要和大家联起手来，这才是你的强势所在！众人的智慧合起来，还能有什么困难不能战胜呢？”
盛田昭夫的一席话，点醒了井深大。他兴奋地说道：“对呀，我怎么光想自己，不是还有20多名富有经验的员工吗！为什么不虚心向他们求教，和他们一起奋斗呢？”于是，井深大信心满满地投入工作中。就像盛田昭夫放权给他一样，他把各个事务的处置权下放给各个部门，比如他让市场部全权负责产品调研工作。市场部的同事告诉井深大：“磁带录音机之所以不好销，一是太笨重，每台大约45公斤；二是价钱太贵，每台售价16万日元，一般人很难接受。”他们给井深大的建议是：公司应该研发出重量较轻、价格低廉的录音机。
与此同时，井深大让信息部全权负责竞争对手的产品信息调研。信息部的人告诉他：“目前美国已采用晶体管生产技术，不但大大降低了成本，而且非常轻便。我们建议您在这方面下工夫。”在研制产品的过程中，井深大和生产第一线的工人团结协作，合伙攻克了一道道难关，于1954年试制成功了日本最早的晶体管收音机，并成功推向市场。索尼公司凭借此产品，傲视群雄，进入了引爆企业发展速度的新纪元。
在这个事例中，我们应该注意到最为重要的两个环节：盛田昭夫放权给井深大，井深大放权给其他部门。在充分授权下，索尼公司发挥出了团队的整体作用，调动了每一位员工的积极性，把团队的力量发挥到了极致，从而取得巨大成功。这就是“指导”的力量。
授权是指导的基础，授权以后的充分信任等于给下属一个平台，一种机会，一个广阔的施展抱负的空间。授权以后的充分信任对于管理者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。既然下属领导完全能够处理的好，又何乐而不为呢？
在军队里，多用“指挥”一词，这是因为军队的行动只需要服从上级的命令，而不主张自我创造。德鲁克提出“管理是指导而非指挥”时，设置了一个极为重要的前提：“在知识型组织里”。知识型组织的最大特点是创新和创造，这对员工的主观能动性依赖很大。现代社会，大多数企业都属于知识型企业，管理者都应该学会如何指导而不是如何指挥。