了解他人的人，只能算是聪明。能够了解自己的人，才算是真正的有智慧。
了解他人的人可谓智慧，了解自己的人可谓聪明。“自知者明”，就是说能清醒地认识自己、对待自己，这才是最难能可贵的。管理者要有自知之明，要有不断否定自我、超越自我的勇气，这样才能够不断取得进步。
狄更斯有句名言：“这是最好的时候，这也是最坏的时候。”成功，从某种意义上来说，是企业的一种包袱，我国自古就有“骄兵必败”的说法。一个企业若是以行业老大自居，就会丧失应有的危机感，失去创业期的进取精神，故步自封。然而，变化永不停息，企业的危机又难以预料，我们只有不断地在时代潮流中运用变化，不断地创新，甩掉成功的包袱，才能帮助企业及时调整策略，才不致丢掉已有的财富和丰厚的利润，才能使我们的企业在市场变化中持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面，创造出巨额的财富。
西门子公司是德国、也是欧洲最大的电气工业公司，同时也是世界上最大的电气电子公司之一，享有“电子帝国”的美称。西门子公司是德国最大的私营企业，居世界500强企业的第25位。
1966年，为扩大企业的生产规模，适应日益增强的市场竞争，西门子公司实行了职能与业务相结合的组织管理体制。公司首先进行组织机构调整，公司董事会下面设人事部、财务部、企业生产部、研究与开发部、销售及市场拓展部这五大职能部门，并组成总管理部。根据公司的经营业务，公司分设六大业务部门：电子元件部、动力工程及自动化部、电气设备部、通讯和信息部、医疗设备部、数据与信息系统部。公司董事会只决定公司的重大决策，公司的行政管理业务由公司单设的职能部门管理。统归总公司指挥和领导。公司的总管理部负责向下面的六大业务部门提供有关研究和技术发展、销售和市场拓展、企业管理、人事管理、财务管理等方面的意见，并协助公司的管理阶层落实有关政策。各业务部门负责有关产品在全球的业务，并负责一切有关发展、生产、销售和市场拓展等活动。各控股公司的业务，与总公司下的职能部门直接挂钩。公司的国外业务由国外地区公司代表机构协调，并与总公司的销售和市场拓展部门合作。这在当时，应当是一个划时代的组织变革与管理创新。
公司形成了三级组织管理机构，即公司——业务部——工厂。
公司增设业务部以后，虽然开始了初步的分散管理，但是企业的大部分权力仍然过分集中在董事会及总管理部，不利于企业的发展。为了使管理体制更紧凑、更灵活、管理费用更少，并且要适应企业内外的变化，如市场和成本的变化等，西门予公司在这一段时间里不断对公司的部门结构和管理体制进行调整（如1981年将公司的六大业务部门调整为7大业务部门），在1989年10月1日又建立了一套新的组织机构和管理体制。
公司的中心部门已于1988年理顺，仍为5大部门，即：财务部、人事鄙、生产和后勤部、计划和开支部、研究与开发部。各业务部门均形成集团，负责独立经营。日常行政工作由这5个部门负责，并向执行董事会报告工作。公司还改变了以往公司经理必须是德国人的做法，招聘外国人当经理，特别是地区经理，以加强对当地的了解和灵活的反应能力。同时还规定，每一个管理者员都必须深入了解国际贸易动态，会说流利的英语。对于外国人则要求熟练掌握德语，能运用自如地表达自己的思想。
进入21世纪，西门子公司的新领导又对公司的组织机构进行了调整。调整后的业务部门是：能源部、输电和配电部、工业装备和工程系统部、驱动及标准化产品部、自动化部、用户通讯系统部、公共通讯系统部、网络系统部、广播电视系统部、交通技术部、汽车技术部、医疗设备部、半导体部、无源元件和电子管部、西门子利富多信息系统股份公司、欧司朗股份有限公司、西门子家用电器股份有限公司。
由于西门子公司的不断创新战略，方使和这个具有悠久历史的企业至今仍保持着旺盛的活力和生机，雄踞世界500强之中。
可见，在不断变化的世界里，只有不断地创新，才能增强企业的竞争能力，免遭淘汰。凡成功的企业，它们都有崇尚创新并尊重创新，乐于为创新者提供创新自由的优点。
无数的企业案例告诫管理者们：这是一个优胜劣汰的世界，无论是多么优秀的企业，只要停止创新，离死亡就只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要缺乏创新，就会走向衰竭。没有创新的企业，必将不能持久；没有创新思维的管理者，只能黯然退场。因为缺乏创新，所以构想消失了；因为缺乏构想，所以产品消失了；因为缺乏产品，所以顾客消失了；因为缺乏顾客，所以生意消失了；因为缺乏生意，所以公司消失了。
在风云变化的商海中，企业一时的成功不代表可以一劳永逸。只有不断变革、创新，才能保证企业永葆青春。适者生存、物竞天择，让故步自封、不思变革的企业被淘汰出局，正是市场上“铁”的法则——市场从来不考虑企业拥有多少年的历史，拥有多么辉煌的过去。只有摒弃自我满足感，注重学习，跟随市场的变化而变化，才能持续赢得市场的信赖。