书城哲学孟子学院-孟子的仁政思想
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第67章 专注于结果,不要探究过程

“原文”曰:“子何以其志为哉?其有功于子,可食而食之矣。且子食志乎?食功乎?”(《孟子·告子下》)

“译文”孟子指出对于一些事情应该从结果来考虑问题,并非从事情起始动机来考虑。企业管理中,管理者实施有效的管理,需要的是效率,需要的是成绩,所谓“成大者不拘小节”,一切要以成绩说话,所在管理中,获得了效益就是好,不必探究过程怎么样。

在一个畜栏里,绵羊、山羊和小猪被关在了一起。有一天,主人捉住了小猪,小猪拼命地挣扎,并且大声地嚎叫,吵得绵羊和山羊很不耐烦。于是它们俩议论:“主人经常捉我们,我们从不叫,小猪未免太小题大做了吧!”猪听了一边挣扎一边回答:“这根本是两码事,他抓你们只是为了剪羊毛,挤羊奶,可是抓住我,却是想要我的命啊!”

事不关己,自然无关痛痒,而当事人才会有切身的体会感受,甘苦自知。即使是类似的经历,对于处于不同立场,不同情况的人来说,结果也是不一样的。例如一次创伤,对于老人儿童来说,很可能是致命的,而对于年轻人,也许很快就能康复,无关大碍。所以得出这样一个结论:对待别人的不幸,要多一分关心和理解同情,而不是冷漠或者幸灾乐祸。

现在企业管理中,首先是确定目标,对目标的完成很重要,至于员工用什么方法解决,不要探究其过程。领导人不可能事事关心,对一些细小的事情,完全可以不管,要求属下去完成,只要有一个很好的结果,这就达到了领导的目的。

所谓的“结果导向”,就是设定可评价的目标,依设定的时间表提出阶段性的成果。葛洛夫不仅要求英特尔的每一位成员严守这项务实的原则,对他自己的要求更为严格。他曾写过一本书《高效率管理》(HighOutputManagement),1983年由蓝灯书屋(RandomHouse)出版,主要就是在讨论如何令组织达成可预期的目标。

我们相信,这种以结果为导向的思考模式让英特尔务实而创新,无论在产品、制程或是服务,都能为客户带来最大的利益。创新的想法,往往在设定目标的过程中产生。

结果导向意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标、具体的结论与成果。要让每个人了解团队的方向,必须设定高目标,还要以量化的手法,务实地订定能够展现进度和成果的指标,这样一来,每个成员就能站在自己的岗位尽一己之力。英特尔是以“计划式管理”来推动结果导向的理念。每一个事业部、每一部门以至于每一个人,都必须为自己设定一季的目标,并且为完成度设立具体的标的,所有的目标设定都以公司的方向为指导原则。每一季结束之时,每个人为自己的成果评分。同时,也经由相同的步骤设定下一季的目标。

为了使所有的人了解公司的方向,每一季英特尔都为所有的员工举行公司的营运会议。在会议中,英特尔公布公司营运以及市场上的竞争状况,还有当季事业计划的完成度等等。英特尔也在会中讨论公司下一季的主要目标。这样的会议无非是希望每个人不致受限于自己的工作范围,而能够着眼公司整体的状况,并对未来的方向有一致的脚步。如此一来,才有可能凝聚每一分力量,完成公司整体的目标。

英特尔习惯于为各个组织设定那种乍看之下让人觉得无法达成的“高目标”。然后,葛洛夫再和相关的小组密切讨论,找出合理的标的,并且对市场的需求和公司的资源作合理的评估。1993年,英特尔订立PCI晶片组的业绩目标就是一个典型的例子。葛洛夫觉得英特尔能够把晶片组的业务提升到100万套;但是部门的总经理依照他的经验,预估当年的业绩是20万套。葛洛夫向他指出,PCI将会广泛地被业界接受,所以100万套的业绩并非天方夜谭。但是他提出了不同的看法,认为PCI的市场还需要一些时间才能架构起来。最后,一致同意,60万套是一个可接受的目标。经过一年的努力,在不停推动PCI规格与新产品之后,终于在年底达成了预定的目标。每个人都洋洋得意。

第二年,同一个经理人、同样的团队,自发地提出了500万套的销售目标,这可是远超过葛洛夫的预期。而且,他们再次做到了!小组积极而自发地设定了高目标,并且实现了。

“看板式管理”是驱动所有组员往同一个目标前进的最佳工具。一个具体的例子是1994年600万颗Pentium微处理器的产销故事。英特尔把进度张贴在会议室。每天,每个人都为各种进度而雀跃不已,英特尔也终于在年底达到了这个目标。对生产部门而言,进度非常明确,产量、库存量、成本等等是最具体的指标。而对业务部门而言,接单、出货以及即将敲定的案子,同样是清晰可见的标的。

除了生产与业务之外,组织上的产值就没有那么容易评估了。通常,大部分的公司都不去评估市场行销部门的产值,因为市场行销的成果很难量化。早期,英特尔是用“用以设计”来判定市场行销的成果。一旦一家公司投入资源,以英特尔微处理器展开设计,比如说购买英特尔的开发系统,英特尔就认定这是一个“用以设计”因为客户投入资金和人员,相当于对英特尔的一种承诺。一旦厂商采用英特尔的系统来设计,在产品量产之后自然会转化为订单,变成可见的业绩。在80年代推动“制胜”计划时,英特尔每周检讨“用以设计”的状况,随着数量节节上升,英特尔知道“制胜”计划奏效了。当英特尔推动“IntelInside”媒体计划时,英特尔以市场的曝光率和使用者的喜好度作为成果的指标。英特尔直接搜集世界各地使用者的意见,这是使用者对英特尔最直接的评分。随着指数上升,葛洛夫相信“IntelInside”逐步达成了原先期望的市场效果。

对开发产品的设计部门而言,产品是否能即时上市,就是最好的指标。评估的标准可以是由制定规格直到量产的种种阶段,或者是由送样到出货一百万颗所需的时间。英特尔最早期的成就是486D2X晶片,从完成样品到100万个晶片出货,只用了52周的时间。后来,英特尔更是一次又一次打破这个纪录。