只管生产，不问整个经济活动以市场为中心，是失败的代名词，而对于苦苦挣扎于经营低谷的企业来说，彻底转变经营观念，增强市场意识，重视市场调研刻不容缓。以市场之大手笔写就产品开发之大文章，是企业重振雄风的关键一着。
人们的无限需求决定了市场是无限的。面对着无限的市场，我们的企业还能一面叹息“市场疲软，生意难做”，一面视无限的市场而不探、不学、不挖掘吗？只管生产开发而不问市场的时代早已一去不复返。从“生意难做”到“生意兴隆”，从“陷于低谷”到“重振雄风”，其中的每一步都要企业转变经营观念，增强市场意识，重视市场调研。只有及时掌握市场信息与消费动态，才能使开发的产品适销对路，才能成为竞争中的赢家。
【商人活用之二】眼观六路，耳听八方，参透市场而后紧抓“当前需求”，把握“改良需求”，挖掘“潜在需求”，挥动市场之笔写就产品开发之大文章。
无形
权变
解
2400多年前，孙子提出的军事权变思想，在今天已发展成现代管理学中的权变理论。20世纪20年代，在西方风行一时的权变管理学派，强调在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，权变理论学派试图通过大量事例的研究和概括，把各种各样的情况归纳为几个基本类型，并给每一个类型找一种模式。所以它强调权变关系是两个或更多个变数之间的函数关系。权变管理就是依据环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种有效的现代管理方式。孙子兵法中强调的知变、应变、制变思想与权变管理理论是相通的，对现代企业管理具有重要的启示与指导作用。
孙子认为用兵打仗要千变万化，就首先要知变识别。他说：“将通于九变之利者，知用兵矣。将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知地利，不能得人之用矣”。智慧的可贵，贵在知道事物的变化。战场与商场的显著特征，都是瞬息万变，军事家与企业家都身处于变的漩涡中，只有懂得变，识得变，才能去应变、制变。
因敌而制胜，是孙子的一贯思想。《十一家注孙子》梅尧臣说：用兵“举动必践法度，而随敌屈伸，因利以作战”。王哲说：“践兵法如绳墨，然后可以顺敌决胜”。战场是如此，市场也是如此，只有根据外部环境的变化，特别是市场态势和竞争对手情况的变化，随机地制订经营战略，才能敌变我变，践墨随敌，出奇制胜。
例
过期面包遭人“强买”
家庭主妇凯瑟琳·克拉克开了一家小面包公司。为了取信于消费者，凯瑟琳特别注明了面包的烘制日期，并严格要求店员，决不向顾客出售存放了4天的面包。
公司每天派车给各个区的经销商送新鲜面包，3天循环一次，同时收回过期面包。如果有的店不到3天就卖完了存货，可以随时打电话，公司立刻就送货上门。这种做法，虽然给自己增添了许多麻烦，却使凯瑟琳不卖过期面包的原则得以实施，从而保证了上市面包的新鲜。
一年秋天，一场水灾导致粮食紧缺，面包脱销。凯瑟琳依然如故，照样派人将超过3天的面包收回。
一天，运货员开车从几家偏远的商店回收一批过期面包，在回来的路上被一群饥民截住。饥民们提出要购买车上的面包，可运货员怎么都不肯把面包卖给这些人，人们便认为凯瑟琳公司有意囤积居奇，人越围越多。这时，恰巧有几名记者跑来。
饥饿的人们急需购买面包，但坚持原则的运货员怎么也不卖车上的面包，双方争执起来。
“我们吃不上面包，而你们却把面包收回作废，难道不能变通一下吗？”人们被激怒了。
运货员说：“不是我不肯卖，实在是不敢违抗公司的规定。老板一再声明，谁卖过期面包，就炒谁的鱿鱼。我可不愿丢饭碗！”
这时，一位记者站出来说：“先生，现在是非常时期，你就把这车面包卖了吧，总不能让这些人饿着肚子吧！”
运货员一见记者，眼睛一亮，马上凑到记者耳边说：“卖，我是说什么也不敢的，如果他们强行上车拿，就没有我的责任了。”
“那岂不是抢劫吗？”记者惊异地问。
“他们把面包拿去，再留下应付的钱，那就不是抢劫了。”
人们恍然大悟，一车面包立刻被“强买”一空。
记者立刻醒悟到，这是一条不可多得的新闻，于是飞快地按动相机快门，拍下了群众“强买”面包的镜头。
第二天一早，报纸上就登出昨天的那一幕，人们抢面包的照片更增加了这条新闻的真实性。凯瑟琳公司诚实无欺的态度，给读者留下了深刻的印象。
运货员随机应变的这一招“强买”，却给凯瑟琳公司带来了可观的经济效益。此后，消费者都十分信赖这家公司的面包。半年之后，面包的销售量就增加了5倍多，凯瑟琳公司也从一个家庭式的小面包公司发展成现代化大企业。
【商人活用之一】水无常形，兵无常势。水顺势而走，人也当顺势而变。适者生存，当企业困厄之时，当以变求存，墨守成规者终将被市场无情地淘汰。穷则思变，变则通。
例
水无常形
市场风云莫测，瞬息万变，做生意，当随着形势的变化而变化。因势利导，善于权变，企业家不仅能重振企业雄风，还能所向披靡，无往而不利。水无常形，兵无常势。唯有善变，方能适者生存，在逆境在求得顺水，在恶运中求得生存，在因厄中求得生机。
美国履带公司以其生产的土木工程农业用重型机动车而闻名世界，六、七十年代是该公司的发展黄金期。1978年，履带公司的产值突破了60亿美元；到1981年，这个数值又被改写为90亿美元。然而，1982年世界经济全面衰退，使重型专业车辆市场顿转萎缩，履带公司销售额顿减。1983年，该公司出现了收入赤字；1984年，公司净亏损4.3亿美元。1985年2月，唐纳德·费特斯出任履带公司总裁，并许诺：在第一年就要使公司的利润字由红转黑。费特斯对公司进行了战略性的变革，他把公司的部分生产贸易业务转到海外，这是在美元坚挺之势下采取的权变之术。费特斯又投入6亿美元，对工厂进行现代化改造，使所有生产环节尽可能多地使用自动化技术，尽量减少人工干预，这项措施使公司从日趋复杂的劳资矛盾中彻底脱身。美国工会组织对此甚为不满。1985年，公司盈利2亿美元；1988年，盈利迅速上升到6.17亿美元。费特斯实践了诺言，履带公司由此开始了第二次腾飞，可见变则通，通则达。企业家万万不可呆板、呆滞、墨守成规，而应培养迅速应变的能力。
被誉为“世界拉链大王”的吉田忠雄于1934年创建了日本吉田工业公司。二十多年中，吉田公司进展堪称突飞猛进，其拉链总产量占世界的35％。可到20世纪80年代，受经济不景气的影响，吉田公司的产品出现了严重滞销。怎样变才能求发展？吉田忠雄做出了一项重大决策：不断挖掘需求，不断推出新产品。惟有顺应人们需求的变化，方能在市场上立足。吉田认为拉链的用途不能只限于服装和行李，要开拓人们尚未认识到的处女地。他把拉链推到了生活的各个角落：帐篷的拼装，渔网的连拉，各式拉链封口……拉链世界中耐酸的，抗火的，透风的，密封的；长、宽、厚、薄，一应俱全，应有尽有。吉田忠雄对拉链世界的变革，激起了人们的消费欲望，拉链市场的潜力被开掘出来了。吉田以其变革反败为胜。吉田的成功还在于他的远见，抢先看到了拉链市场前景的光明，先人一步求新求弯。应变，在于速；唯有先发制人，才有意义，才能获得发展。若是跑在别人身后，亦步亦趋，则复兴难矣。
50年代，是战后经济复苏的年代，百废待兴，为企业带来了发展的契机。1957年，由美国金属公司与克利马克斯钼公司合并成的美国金属克利马克斯（简称AMAM公司）正式成立了。
正当AMAM公司蒸蒸日上，准备大干一场之际，一场危机出人意料地降临了。美国大陆上掀起了一股环保热潮，AMAM公司决定开采一个钼矿的计划遭到了钼矿所在市全市居民的抵制。该项工程拖而不决，白白消耗了AMAM公司大量财力，AMAM公司错过了发展契机，陷入了僵局。为摆脱危机的不利影响，新总裁艾伦·伯尔恩上任了。伯尔恩分析了公司的现状，认为公司的利润来自五方面：钼、铝、煤、石油和天然气，其中后四种产品市场稳定，价格市场信息有升，而钼的市场需求正不断萎缩，价格持续下滑。基于对市场信息的分析，伯尔恩及时采取了应变措施。他当即决定压缩钼矿开采规模，封闭了一个大钼矿，裁减了4000员工。同时，他把节省下来的资金转而用在金矿等其他产业的开发和开采上，进行了内部产业结构大调整。伯尔恩创造了奇迹，在连续数年亏损后，AMAM公司在1987年盈利1.46亿美元，1988年盈利7.41亿美元。由上例可以看出，伯尔恩的应变，是基于对市场信息及企业状况的基础分析而做出的决定。惟有知己知彼，方能正确应变。
【商人活用之二】市场千变万化，充满着不确定性。市场大潮浩浩荡荡，顺者昌，逆者亡。处于逆境中的企业家，更应应思考如何顺应潮流以求复兴。应变不是投机欺诈，而是根据理性的预测做出的决策。投机者是成不了企业家的。企业家于危难时际的应变，是基于德能、才能及各方面的综合素质，没有修养的根基，何来临时的应变之能力！