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第107章 5执行,无条件执行

第十八章5 执行,无条件执行

曾经有这样一个故事,东北一家国有企业破产,被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了,却什么都没有变。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么?——执行,无条件地执行。

在一次众多企业老总举办的管理沙龙上,主持人做了这么一个测验,要求参与人员在20分钟内,将一份紧急材料送给《羊城晚报》的社长,并请他在回条上签字。主持人特别申明:不得拆看信中材料。

在这次测验中,有一名会员大胆地打开了资料袋,发现是个空信封,然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾:“作为一名执行者,你认为他这样做,对吗?”

在场的老总回答的内容虽然五花八门,但所有的人都回答:“打开信封是不对的,绝对不能看。”

在企业里,一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景,一旦接受任务后就必须坚决地执行。领导层的命令,有的可以与执行者沟通,讲明理由;有的不行,有一定的机密性,有时就需要做而不需要知道。

执行,需要我们的激情,如果一接到任务就想着怎样去完成它,而不去考虑这个任务的可行性,这就是我们要找的员工。如果首先是充满怀疑,不管怀疑大小,团体的目标都是无法实现的。

在实现目标的过程中,不管领导决策对不对,执行是第一位的。第二,你要问清楚可以提供给你的支持是什么?第三是你不管做成什么样,必须通过及时执行把结果反馈回来。这点很重要,因为一个领导层,他的决策对不对,是经过实践来检验的。所以,不管能不能完成,你都得执行。

20世纪80年代初,四川成都有一家生产海洋牌洗衣机的大型企业,由于当时正处于国内洗衣机生产的初期,该企业技术力量雄厚,洗衣机的质量比较好,因此,生产的洗衣机旺销市场,供不应求。

这时,企业领导层看到国内洗衣机发展史后,深知洗衣机必须升级换代,由当时的半自动向全自动发展。然而在具体执行上,企业采取依靠自己的技术力量,自行研制全自动洗衣机。

一晃几年过去了,研制还没有成功。而其他一些洗衣机生产企业,却采用引进国外先进技术的方法,迅速生产出全自动洗衣机投放市场,大受消费者的欢迎,如秋风扫落叶般扫掉了半自动洗衣机的市场份额。

生产海洋牌洗衣机的企业仅仅几年就走完了从脱销到滞销,再到关门倒闭的历程。该企业缺乏快速的反应能力,使企业的产品随着时间的推移,而趋向于落后,最后淘汰出局。他们失败的根本原因,就是没有做到快速地执行。

为了适应市场的发展,1999年宝洁公司把中国的销售渠道做了巨大的调整:取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),打破四个大区的运作组织结构,改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念,全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。

然而,并不是所有的分销商都接受渠道新政,分销商拒绝去异地开办分公司,在当地的销售也不那么积极了,宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白,分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来,宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形,无法将产品在规定区域内有效地分销,有效地渗透到应该到达的受众和终端。

分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合,使渠道运作偏离了原来设定的轨迹,宝洁公司当年应收账款迅速上升,呆死账近亿元。

其实,这种渠道政策变形的现象非常普遍,如总部制定的政策区域不执行、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等。所引起的渠道管理问题也比比皆是:总部与区域之间的矛盾,决策层与执行层之间的矛盾,渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。

甚至连中国最优秀的企业联想集团,也经常面临执行力的难题。联想在1999年实施ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕政策,才让ERP计划得以执行到位。

戴尔曾把他的快速制定的直销模式写成书,广为传播,不少企业争相模仿,但是没有一家企业能够超过戴尔集团,原因只有一个,他们缺乏对这一模式的执行力!

这个社会上的大多数成功者,他们之所以成功,不是因为他们有多少新奇的想法,而是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行。在同一起跑线上,谁能更灵活、更快速、执行更坚决,无疑将拥有更多的竞争优势。