作为管理人员，仅仅依赖一些物质刺激手段管理职工的情绪是远远不够的，而应该立足于情感管理。
人人都希望得到别人的赞美与肯定，适时地赞美可以让一个人情绪高涨、信心十足地去工作。
美国有家名叫福克斯波罗的公司，创业初期在技术改造上遇到了难题。一天晚上，一位科研人员兴冲冲地闯进正在苦思冥想的公司总裁的办公室，说他已经找出了解决问题的办法。总裁听罢他的陈述，觉得构思奇妙、非同一般，便想立即嘉奖他。但一时又找不到合适的东西，后来在抽屉里找到一根香蕉，躬身递给了这位科研人员。这位科研人员十分高兴地接受了。从此，“金香蕉奖”便诞生了。用一只香蕉奖励作出贡献的人，在常人看来简直不可思议，但这正体现了管理工作的一个重要方法——赞美激励法。
作为一名管理者，应学会时时刻刻对员工进行赞美，哪怕是很小的一个优点或是一个小小的出色表现。这就需要每一个管理者都要在平时留意员工的优点，以便在适当的时候对这些优点提出赞扬。
赞美员工是促进上司与下属和睦相处的催化剂，也是提高员工工作积极性的重要方法。那么如何才能做一个会赞美员工的管理者呢？
第一，最好对着第三者去赞美员工。当着别人的面赞美一个员工，会比单独相处时的赞扬效果更好。因为当面赞美很可能是客套话，会被人认为是当面的恭维，而背后的赞美往往会是真诚和发自内心的。虽然不会直接让员工知道，但最终会传到员工的耳朵，这样的效果是双倍于当面赞美的。
第二，要及时地赞美。当一个员工把工作完成以后，他很希望得到上司的肯定，即使是一句简单的评价，也会给他们莫大的信心。所以作为一个管理者，要能够让赞美来得及时、来得恰到好处。但及时赞美并不代表提前赞美，当一项工作没有彻底完成之前，如果提前给予员工赞美，可能会增加员工的压力，也可能会影响到工作的如期完成。
第三，赞美要真诚，更要具体。赞美员工必须在了解员工的基础上进行，如果对员工不了解，就只能以一些客套话去赞美员工，让人感觉很不自然、有些虚伪。
言之有物才能真正打动对方的心。比如，你在赞美一个员工时，不妨针对某件事进行夸奖，说他这件事干得很漂亮，这样具体的赞美更显得真实。
第四，赞美要公正。在赞美员工时要做到公平、公正，不能以自己的主观意识影响到对员工的客观评价。如果你对某个员工一直心存厌恶，即使他作出很大贡献你也不屑去表扬他；而如果你对某个员工心存好感，即使他毫无作为你也可能美言不断。这样不公正的赞美是不可取的，要客观地对待，该赏就赏、该罚就罚。
给予荣誉远远胜于严词责备，荣誉激励法让你的员工更积极。
美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成了他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人都会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。
对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。
荣誉激励法是指企业对员工工作态度和贡献所给予的荣誉奖励。在企业中每位员工都希望得到良好的声誉，如果能适时给予员工鼓励和荣誉的话，那员工必然充满自豪，同时也会充满自信和动力。
荣誉激励首先要给员工响亮的头衔。员工长期为企业作贡献，如果他们在某些方面表现得比较出色，作为企业的管理者，你不妨给他们一些荣誉的头衔。响亮的头衔并不相当于职位与权利，只是一个称号而已，但就是这样简单的一个称谓，足以让员工兴奋不已、在心理上得到巨大的满足。
其次，如果员工做出了比较突出的贡献，或提前完成了他的工作任务，不妨给他一些休假的时间，在成天为工作奔波忙碌的员工眼里，休假是一种很高的奖赏，也是一种极大的荣誉。
第三，写出对员工的欣赏。口头表扬可以让人暂时兴奋，但书面赞美则让人回味无穷，就像奖状一样值得珍藏。书面表扬有很多种方式：
可以给员工写感谢卡，企业领导即使在卡片上仅仅写上“谢谢你”三个字发给员工，员工也会激动不已。如果能够把自己对员工的具体评价和员工所取得的成绩写在卡片上，那样会效果更佳。
可以给员工颁发奖章与证书。奖章和证书对员工的激励是巨大的，虽然员工嘴里并不会表露出对此的重视，其实在他们心里却很在意。如果你能留意的话就可以发现，很多员工都喜欢把这些荣誉悬挂、摆放在办公室或者家中。钱可能会花光，衣服可能会穿破，但荣誉永远都不会消逝。
荣誉是员工积极工作的动力和催化剂，只要能掌握荣誉激励法，就可以让员工充满动力与激情，积极地投入到工作中去。
根据员工特长与兴趣安排职位，是企业取得高效率的关键。如果宝物放错了地方，就会成为废物。
班·费德文是个销售专家，他最擅长的工作就是销售。
可是，当他在纽约人寿公司工作到第三年时，由于保单量大增，每周都有许多资料需要准备，他发现自己逐渐掉入了文书工作的旋涡里，生意愈多，他外出销售的时间便愈少，工作效率大大降低，业绩因而受到影响。
后来他组织了一支销售团队，雇用了几名职员，让他们在最高档、最舒适的办公室里工作，替他处理文书档案，把销售团队成员从需要准备资料的工作中充分解放出来，以便投入到销售当中去。
他说：“我们有许多人花时间在做那些应该由秘书去做的事情。我们要做最擅长的事情、做最有利达成目的的事情，充分发挥各自的能力，这样就可以去开发更大的保单，获得更大的效益。”
果然，班·费德文的销售团队很快取得了出色的销售业绩。
“做自己最擅长的事情”，就是要求我们充分认清自己的团队，在他们能力范围内为他们制定切实可行的目标。如果这样的话，那么，你一定会开始用全新的角度看待提高团队绩效的方法。
假如班·费德文在这个销售团队中再加入几个销售天才，而不是办事文员的话，那么这肯定不是一个好的团队结构，也不能达到自己的预期效果。
企业中没有无能的员工，只有不会合理安排工作的管理者，如果希望员工能充分发挥他们的才能，就必须先了解员工的优点与兴趣所在。有的员工善于处理人际关系，有的员工比较沉默；有的员工雷厉风行，有的员工小心谨慎。为他们安排不同的工作，让他们做自己擅长与感兴趣的工作，会收到可喜的效果。
如果有的员工做事比较马虎，但进取心很强，企业领导者就需要给他们安排适应的工作。首先不能让他们去做精细的工作，那样可能会出现错误，而应该为他们安排一些临时性的工作，如果有需要迅速完成的工作，只要交给他们，一定会完成很很好。
如果有的员工喜欢表现，而能力却不是很高，那就应该为他们安排一些无关紧要的工作，让他们在这些工作上尽心尽力，即使完成不好也不要责备他们。给他们足够鼓励，让他们充满信心地去工作，能力就会在无形的鼓舞中慢慢提高。但如果管理者让他们去做很难的工作，或是在他们出现失误的时候给予批评和处罚，那样只能让员工丧失进取心。