了解别人策略的最简单办法就是提一些恰当的问题，对方往往会以你的提问方式，决定如何向你显示自己的情绪和心理。所以，注意提问的方式，将有助于你更好地了解对方。
进行适当的提问
奥斯卡·维尔德曾经说过：“绝对不要冒失地提问。要在适当的时机提出自己的问题。”人们常常倾向于根据自己的感觉来提出一些问题，但有时这种问题并不是对方所需要的。
如果你完全出于好奇，或是打探耸人听闻消息的心理，你提出的问题，会使别人感觉好像被人寻根摸底，被人利用，甚至可能受到伤害。因此对方根本不会对这样的问题感兴趣，当然也不会对这种问题作出详细的回答，你的目的也会落空。
当你粗鲁和冒失地向他人提问时，对方会觉得自己的私人领域受到侵犯，精神上受到伤害或者侮辱。而检查性的提问则使别人感觉被人盘查，被逼入某种困境，因而会拒绝交流。诱逼性地提问很有可能引导别人作出回答，但这种问题对双方而言都没有什么成效，因为你根本期待不到真诚的回答。追根究底的提问，会导致别人过早地处于防守地位，不利于交流。
这些都是不当的提问，这些问题会使别人产生反感的情绪，让人早早地失去继续交流的动力。这种情况下，你也难以了解对方的详细信息。
那么，如何正确地提出问题呢？
第一，你提出的每一个问题，都要涉及所要表达的意图。因此，应该尽你所能，清楚明了地表达自己的真正意图。
如果你希望从别人那里得到一个简短精确的回答，那么你就应该使用所谓的“封闭性提问”或者是“选择性提问”。例如：“你现在想要冰激凌吗？”对于这样的问题，任何人给出的答案都只有“是”或者“不是”。如果你希望双方能够进行一次深入细致的交流，那么这一类的回答“是”或者“不是”的提问方式，难免就显得有些力不从心了。
如果你希望从交谈的对象那里得到一些更加确切的回答，同时又不想给对方造成太大的压力，那么可以选择“半开放式的提问”或者说是“关联提问”。这种提问的方式，你事先并不会给出或者暗示任何可供选择的答案。在这样的情况下，对方的回答是比较自由的，他可以讲得多一些，也可以讲得少一点，可以相对详细一点，也可以只是表面上介绍一下。例如：“你为什么不喜欢这部电影？”“你为什么非得现在开始休假呢？”
如果你并不希望给予对方任何的思路或者暗示，也不想太多地表露出自己的意图，你希望给予对方尽可能大的选择空间，那么你可以使用“完全开放式提问”。例如：“你最近过得怎么样？”
如果你希望通过自己的提问方式，让对方觉得你是在为他考虑，是在设身处地为他着想，那么你可以使用“具有感染力的提问方式”。例如：“这两天我觉得你有一点无精打采，我想，可能是你的工作压力太大了，你觉得如果把我们的约会稍稍往后面推迟一点点，对你来说会不会要好一些呢？”
通过这种提问方式，你不仅给自己留了回旋的余地，以便应对各种可能发生的变化，同时你也给对方留了一种印象：你能够体察到他身上的问题，你对于他的状况很关心。
同一个问题可以用不同的方式进行表达，那些一眼看上去完全相同或者类似的问题，经过仔细的审视与思考以后，往往可以发现它们会对对方产生不同的效果，更有助于你了解对方。不妨将自己置于下面的场景中，好好感受下面这些简单的问题：
——咖啡？
——要不要喝一杯咖啡让自己清醒一下？
——要不要喝一杯咖啡？
——你愿意和我一起去喝一杯咖啡吗？
——现在你不想来一杯咖啡吗？
——你觉得现在喝一杯咖啡对你会不会有好处呢？
——你给我一种印象，好像你现在需要喝一些东西，来杯咖啡怎么样？
第二，想正确地了解别人的心理，请避免用自己的观点来解说从别人身上看到的现象，你只要提出你看到的和感觉到的。如果你仅仅根据自己的经验就对别人的状况做出判断，通常出于礼貌，他将不得不向你作出一个合乎情理的回答。而这种回答很可能不是你想了解的实情。
一个事业有成的男人到他的主治医师那里进行治疗，医生说：“你能告诉我你有什么问题吗？”
该男子提到了他在生活和工作中负担过重的问题。他向他的主治医师非常详细地解释：他要做的事怎样怎样多，每天他要完成多少工作，他每天要处理多少大大小小的问题。因此，他根本没有留给自己的时间。
他的治疗医师耐心地倾听着，当这个男人终于说完了之后，他问这个男人：“你对我说，每天你都要忍受很重的负担。可是为什么你还这么自豪地对我讲述这一切？为什么你在讲述这一切的时候，脸上始终洋溢着喜悦？”
通过提问和观察，医生很快就意识到，在生活中追赶该男子的并不是这些工作，虽然他的工作的确很多，但是真正的问题在于，根据他的自我价值观念，他需要这么多的工作来维持这种大人物的感觉。他很自豪，他是如此重要，有那么多的事情要他去做，有那么多的人需要他的帮助。
医生并没有给该男子一个结论性的回答，他只是陈述一个客观事实。最后，该男子越发详细地告诉医生他的许多症状，医生给了他一个准确的治疗方案。
不只是医生，对每一个希望了解别人的人来说，有一个根本原则，那就是：你只要提出你看到的和感觉到的，而不要根据你自己的所见所闻，总结出解决别人的问题的办法。比如你应该这样说：
——“你今天脸色苍白”，而不是“今天你看上去好像很累（或者是病了）”。
——“你今天根本不能安静地坐下来”，而不是“你今天非常激动，烦躁不安”。
——“你今天一点儿也不健谈”，而不是“你今天怎么又发脾气了”。
——“你今天穿得很时髦，很漂亮”，而不是“你今天是不是与你的男朋友有一个约会啊”。
为什么前一种表达方式比后一种表达方式要好一些呢？
非常简单，你从别人身上观察到的表象，可能对应很多事实。比如说某人脸色苍白，可能是因为疲劳，也可能是由于生病，或者是他故意把自己化妆成脸色苍白的样子。真正的原因应该是由他自己对你说——如果他真的愿意说的话。
如果你仅仅根据自己的经验就对别人的状况做出判断，在你非常疲劳或是生病的时候可能会表现得脸色苍白，那么你的判断可能会给别人带来压力，使他不得不作出一些不必要的解释和辩解。
即使他不想对此说些什么，也不会粗暴地回答：“让我自己待会儿。”通常出于礼貌，他将不得不向你作出一个合乎情理的回答。而这种回答很可能不是你想了解的实情。
你看，在提问某些问题时，相互之间只有很细小的差别，所表达的意思几乎是一样的，但是对于比较敏感的人来说，可能就大不一样了。对方可以通过你不同的角度、不同的方式的提问，了解你的意图或者愿望，因而对方对你的感觉可能也会随之不同，他们往往会以你的提问方式，决定如何向你显示自己的情绪和心理。
这个问题，你怎么看？
通过了解一个人的言论、谈吐可以看出他的志向。人的许多行为都是观念的产物。是非面前，如果一个人的志向不同，那么其表现也各不相同。是非有对错，志向有高低。每人都有自己的是非观，对大事大非的问题都应该有自己的判断。
甲参加过公司的一次招聘，由经理在初选入围的三个应聘者中确定最后聘用谁。三个人的条件差不多，甲看过他们的资料，其中A和B毕业于名牌大学，而C是一般大学。甲猜想经理会在A和B两个人中选一个，但结果经理选的是C。
甲问经理：你是根据什么做出这个选择的？
经理说：根据他们对我的最后一个问题的回答。
问题是：你是因为什么离开原来工作单位的？
A回答：“那个地方太糟了，头头什么也不懂却自以为是，喜欢瞎指挥，下面拉帮结派勾心斗角尔虞我诈，职员升职不是靠本事而是靠关系？？我看不惯，不干了！”
B回答：“那个单位排外，欺生，我是外地来的，他们合伙挤兑我，不好干的活让我干，不是我的错也把责任往我身上推。”
C的回答是：“我原来那家公司不错，员工的素质很高，同事也好相处，我是不想离开的，可惜我经验不足，工作出了差错，老板把我辞退了。”
经理说：“人际关系是一面镜子！与其说照出了别人的缺陷，不如说是照出了自己的缺陷。其实到处的情况都差不多，差别在于自己如何去对待。我们需要的是有学识的员工，同时也是善于处理各种人际关系的员工。后一点是很重要的，因为在很多情况下，处理不好人际关系就无法顺利开展工作。”
对于被录用的C，经理说：“被老板辞退了却不怨恨老板，而能从自己身上找原因，这点很可贵！说明他能够正确对待别人，正确对待自己，持这种心态的人比较容易与他人建立良好的人际关系。”
对于一个企业来说，对原来单位的评价就是一个是非问题。对离职者来说，离开原单位，就像摆脱了牢笼，可以对其肆意评价。这时的评价，可以客观，也可以肆意诋毁，还可以抱着一种感恩心态进行赞美。不同的评价方式代表着不同的志向，不同的心理，也反映出不同的人格。
这个事情，该怎么办？
在不了解人才之前，我们可以向他请教谋略，看他是否有真知灼见。向对方提出方方面面的问题，让他思考相应的计策，看他的谋略是否深远，看他的见识是否独特，看他审时度势和分析问题的能力。
晋末，赵州中丘人张宾是一位博涉经史，豁达大度，很有才能的儒生，他经常对朋友说：“我自信才智见识不亚于张良，但可惜没有遇上汉高祖。”张宾曾先到中丘王帐下当都督，因中丘王不合他的心意而以病告退。
永嘉年间天下大乱，石勒被刘元海任命为辅汉将军，带兵到河北、山东一带作战，张宾对他的朋友们说：“我经历和观察了许多将领，唯独这位胡人将军可与其共成大事。”于是，张宾提剑到石勒军营门前，大声呼喊请求接见。
石勒开始并不了解张宾，也不相信他，但经过询问计谋，很是惊异，加上这些计谋“机不虚发，算无遗策”，才知张宾确实有王佐之才。于是便引张宾为谋主，并称为右侯。
后来，张宾死时石勒亲去哭丧，对左右说：“老天爷不要我成就大事啊，为何这么早就夺去我的右侯啊！”
其他还有齐桓公与管仲、秦孝公与商鞅、汉高祖与韩信、刘备与孔明等都是先互慕其名及问计定策之后，才互知是明主、能臣的。所以，要想知道一个人见识的大小的最好的办法是向他请教谋略。
对一位领导者来说，可以不断地向下级提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。
1941年，日本偷袭珍珠港一周后，艾森豪威尔被马歇尔参谋长叫去，在概括介绍了太平洋战争的基本形势后突然被问到：“我们的行动方针是什么？”马歇尔是想亲自考察艾森豪威尔在战争压力下如何出谋划策。在当时混乱和不利的情况下，马歇尔急需要一位有胆识的军官做他的助手，虽然他也已从其他途径听到对艾森豪威尔能力和胆识的称赞和肯定，但他还是要亲自测试一番。果然艾森豪威尔没有辜负他的希望，在几个小时后即提出了一系列很有价值的建议和计划，很对马歇尔的胃口。艾森豪威尔后来也步步高升，成为二战美军最著名的高级将领。
当你选拔人才时，首先要弄清自己要选择的是哪方面的人才。财务人员，你要向他咨询如何合理避税或用什么办法最大限度地减少财务开支；办公室人员，要向他咨询如何才能严格考勤制度，让所有员工感觉到制度的威严并能严格遵守；文秘人员，要向他咨询如何拒绝领导不想见的客人却又令客人满意地离去或者向他咨询人事档案怎样才能由静变“动”，从而调动档案人事的劳动力？？
掌握好此项考核的关键在于，要设置相应领域内的具体问题，问的问题不要太抽象。诸如你对财务管理有什么看法？文秘应该做什么？等等。这样纵然是很有能力的人也很难在你面前表现出真正的出色。因为抽象的问题，也只能是抽象的答案。
神谷正太郎起初任职于美国通用汽车公司，丰田喜一郎看中了他在销售方面具有的才干，对他无比信赖，一再邀请他前来丰田公司，担当汽车销售的重任。神谷正太郎深受感动，他毅然放弃了在通用享受的高于丰田一倍的优厚待遇，来到了丰田汽车公司销售部，为丰田汽车的销售竭尽全力。
到丰田公司后不久，丰田喜一郎向神谷正太郎询问通用公司的销售之道，并希望他能对丰田公司的汽车销售提出相应的策略。神谷正太郎对丰田喜一郎说：“我在通用汽车公司销售店工作，对他们的政策和管理情况感到非常满意，我认为他们的方法是很有道理的，我想好好地学习利用一下。然而，他们的情况也有不适合日本实际情况的地方，例如，对于销售情况不好而陷于经营困难的销售店，公司会冷酷无情地把它抛弃，这是非常常见的事情。但是，作为日本公民，我对他们这种生硬的做法感到非常不安，我不想把这种做法带到丰田公司。”
他继续说：“我在通用公司待了将近十年，通过学习通用汽车公司的经验，我深切地感受到，所谓制造商和销售店，在当前发展国产汽车这个共同目标的基础上，应该谋求‘共存共荣’，也就是‘双赢’的策略。如果我们仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么，我们就没有真心实意的合作。我们要把销售店理解为我们公司的命运共同体，要通过各种工作，建立起双方血肉相连的关系。这就是我关于推进汽车工业的根本认识。”
神谷正太郎这种销售做法，走的是光明正大的销售道路，而不是拐弯抹角的小路。他创造了“顾客第一、经销第二、公司第三”的理念，他还认为既然需求是创造出来的，那么需求就能够创造一整套销售经验，从而使丰田汽车的销售业务取得了突飞猛进的发展。来它个穷追猛打
李开复答记者问：
问：在来见你的路上，凌志军说你有出众的识人才能。你的特长是可以在五分钟内判断一个人是否优秀，请问是如何做到的？
答：面试时，五分钟，看他的思路，回答的问题。应该基本上能看出他是不是一个真诚的人、可信的人，也可以大约看出他的思考方式和他的能力。
问：对于你刚才讲的，我有一些疑惑，如你刚才说的，你在招人的时候，能在几分钟之内，看出他是一个什么样的人，有看错的时候吗？
答：当然也有看错的时候。有些人有多次面试经验，会“包装自己”，所以说，我不能五分钟断定一个人，但是应有95%的把握。所以，我们面试要经过7～8位“考官”，还要看其取得的成绩、业绩，并得到以前同事、老师、同学的评语，才作最后决定。
问：这种95%把握仍然是惊人的高，它来自于什么呢？
答：这主要是依靠经验。我面试过上千个人，所以我总是可以把以前见过的人和来面试的人的优缺点比较。另外，我会问一些很特殊的难题来理解一个人的思路。我不会接受一个很广的答案，我会追根问底。在压力下更能看清一个人。最后，这也是情商的一个例子。我想，自觉很高的人应是能识人的人，因为他会观察、注重别人的感觉。同理心很强的人应是能识人的人，因为他能将心比心。
有奇思妙语者，大多反应迅速，这种人头脑聪明，能洞察事件的根源，有化解临场危机的本能。自古用人的两大铁定法则是：一看德，二看才。在诸多智能因素中，应变能力是十分重要的。
向对方提出一连串的问题，层层推进，直到对方无言以对或询问者无话可问，这样就可以看出一个人的机敏反应能力及其心境是否开阔。所谓变，不是强辞夺理的对答，而是一种为了保护自己的目的和利益，有理有据有节的表现；有理决不会辞穷，甚至理屈辞也不穷，将黑的能说成白的，将死人能说成活人。关键是能让听者心悦诚服，从而成功地保护或达到自己的利益或目的。
向对方多方质问，可以从中观察到对方的应变能力，也可以看出对方的真实水平。在不断追问的时候，我们要越问越深、越问越广。在问的过程中，没有自信的人，面对一连串的“逼问”，就会惊慌失措、虚言以对，眼珠骨碌碌转？？发问的人，就可从这些表情的变化，判断对方是个怎样的人物。对一件事一知半解的人，在“穷之以辞”的情况下，也都会露出马脚。
发问的时候不能只流于形式，需要发出足以判定对方真心的问题。比如说“你的嗜好是什么？”“家里有哪些人？”这一类的问题，就是形式上的，对探查一个人的内心毫无帮助。“你对这个问题有什么看法？”“？？这一类的难关，换了你，如何去打开僵局？”这一类的问题，就直捣核心，足以看出对方的应变能力、才能、思考力。又如，身为上司，在遇到重大的问题时，不妨向部属或同事问一句：“要是你，如何解决？”这时，在平时看似应变有方的人，却为之语塞，或是回答得牛头不对马嘴；而平时看似不够机灵的人，却能提出化解的妙方——这种事实，会让你感到一个人平时的外表和言举不足信赖。领导者若能在一个人毫无装扮的情况下透视出他的“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
受朋友之托，张松帮朋友在其公司现有的业务人员中选一名能够独立开拓外地新市场的工作——驻西安办事处主任。通过多方考察，最后选择了刘某承担这份艰巨而又光荣的任务。之所以选他，其中有一个最重要的原因：他思路清晰，知识面广，能言善变，说服能力强，适应速度快。
“刘先生，你们公司生产的这种食品包装太土气啦！”张松向他提出了第一个问题。
“张先生，也许您说得很对。可是要知道，我们生产的这种食品是大众消费型的，这就要求外部包装和设计要符合大众消费者的心理。如果外部包装成本昂贵，设计华丽，肯定要提高销售价格，这样就违背了我们市场调查后所定位的价格策略。更何况我们这种食品的原料来自山区，我们宣传的定位是回归大自然，所以产品的包装和设计必须给人一种朴实自然的感觉！我不知道张先生所说的土气，是不是一种变相的夸奖呐？”他神态自然，语调平和。
“是，是！只是从口中出来的语言无法在土气两字的两边加引号！”张松不得不见楼梯就下。
“刘先生，既然这种食品，从产品到包装都不错，那么到目前为止为什么还没有打开市场呢？是不是根本就没有市场？”
“我们的产品不是打不开市场，也不是根本没有市场，而是在我们的销售战略策划中，还没有到那个时间阶段。既然张先生是策划专家，不会不知道所有的产品都有四个阶段。我们这种产品刚投放到市场六个月。第一个阶段，我们的主要目标是在国内主要市场铺货，疏通正规销售渠道。现在，我们正处于市场的培育阶段、主要靠自然销售。同时，之所以我们的第一阶段占的时间稍长一些，是因为到目前为止，我们研制的这种食品在国内尚没有第二家。”
无论事实如何，反正对他的振振有词张松已无言以对，大概是他理屈辞穷了。
后来，委托张松帮他选人的朋友告诉张松，刘某在西安干得很出色，而且还有几个别出心裁的销售新招呢！
来它个突然袭击
在匆忙和仓促的情况下突然询问一个人，可以看出他的反映与智慧如何。
晋明帝司马绍是东晋元帝的大儿子，从小十分聪明。9岁时，有一天，有位官员从长安来京都。
谈笑间，那位官员随口问司马绍：“你说太阳和长安哪个离我们近呢？”
司马绍回答说：“当然是长安离我们近。”
“为什么这样说呢？”元帝插嘴问道。
“常听人们说有人从长安来京城，却没听说有人从太阳那儿来，所以知道长安近呗。”司马绍机智地回答。
在一次宴会上，晋元帝想炫耀儿子的聪明，仍是老一套，要司马绍当着众臣的面讲讲太阳和长安谁离我们近。
不料司马绍却随口答道：“太阳离我们近。”
元帝一听，很是失望地说：“你这个小家伙，为什么和上次说的不一样呢？”
司马绍却笑嘻嘻地说：“我们只要一抬头就能看见太阳，可是怎么也不能一眼就看见长安啊！所以说太阳离我们近。”他的奇思妙语赢得一片喝彩声。
在毫无任何准备的情况下，面对突然提出的问题，通常的人往往是束手无策，处于无可奈何花落去的状态。而学识、经验十分丰富，智商高，天资聪明，反应能力灵敏的人，即便遇到料想不到的问题，也会从容不迫，遇险不惊，有条不紊地给以恰如其分的回答。尤其是当今世界，科技发展日新月异，在时代发展如此迅速的信息社会中，事物发展的迅速性，更需要思维敏捷的人才，解决和回答现实中许多迫切需要立即解决而仍未解决的一系列新情况、新问题。
在实际生活中，有答记者提问式的新闻发布会，有在学校上课的课堂上学生突然向老师提出事先没有料想到的各种问题，有在政府谈判、商业谈判桌上的一方突然要求另一方立即回答事先未想到的问题，有在辩论会上十分激烈时各自向对方提出必须立即回答的千奇百怪的各种问题，从中可以识别出智慧高的人和智慧一般的人。