书城管理观人管人用人绝招(成功的秘诀在哪里?)
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第24章 用人绝招(3)

二、就业稳定与企业认同

员工认同企业,就会真心诚意和踏踏实实地为企业服务。要员工很好的认同企业,除了企业在产品、品牌、发展方向等方面令员工认可和“神往”外,还必须做好这么几点:一、确保员工工作的稳定性:只有工作稳定,员工才能深入的了解企业和认同企业,因此企业用人是“急躁”不得的;二、具有宽宏的胸怀:即能够宽容地对待员工,毕竟“人非圣贤,孰能无过”,员工一时犯错误是在所难免的,如果企业对员工犯了错误,哪怕是小小的错误就严厉责备的话,不但不能有效地解决问题,而且还伤害了员工,“塑造”了他们对企业的叛逆心理,对企业的整体发展是有百害而无一益的;三、倡导良好的员工人际关系:如果在办公室里玩“政治”的话,大家把工作时间都花在相互“斗争”上去了,受伤害的是员工和企业,故企业管理层应该尽一切力量倡导良好的明朗的人际关系,少一些明争暗斗和内耗,共同把时间和精力花在各自的工作上,促进企业的发展;四、要得到员工对企业的认同,企业还需要在以上基础上建立起良好的企业文化,让员工对企业的认同做到“口服心服”。这样,员工的工作效率才会有较明显的提升。

三、专业培训与工作指导

企业如果对员工有计划性的进行专业培训和工作指导的话,必将使得员工工作积极性更高,工作效率自然一下子就“蹿”上来了。这是提高员工工作效率和其团队业绩的“杀手锏”,企业对此应该做到游刃有余的运用。为什么这么说呢?企业分析一下员工,就可知其结果:员工一般可以分为两种,一种是极具经验的,追求薪金和发展空间的员工,这类员工在每间企业所占的比例都很小,往往属于经理或以上级别的,有合理的薪金制度和发展空间,基本上就可以很好的把他们留住和使其做好工作(企业可以根据实际情况进行酌量的薪金增涨),另一种就是既要拿一定的薪水又极想学习经验提高自身能力的员工,“专业培训”和“工作指导”对他们而言就好比久旱的小草逢甘雨,是促使他们做好工作的“宝贝”。这样,不但使得员工更加乐于工作,效率更高,也会更认同企业,全力以赴的为企业着想。因此,企业应该注重对员工进行专业的培训和工作指导。当然,针对不同的员工,应该进行不同的专业培训和工作指导。例如品牌策划师,要使他们的效率得到提高,而且是工作质量“上乘”的话,至少要做好以下两个方面的工作:一是必须让他们多到市场上去观察、走访和调查,获取品牌发展和各类活动策划所需要的第一手资料,这样,他们的眼光才会高远,思想才会宽阔,工作质量才更吻合市场需求,如果只是天天静坐办公室,对着电脑而“闭门造车”的话,结果是可以想像的;二是多创造或提供他们参加品牌、广告、公关等方面的专业培训或者是研讨会的机会,让更加科学和先进的理论指导他们的实战工作,从而使他们挖掘出更多的品牌传播与发展的“捷径”。当然,如果有营销总监或者品牌经理指导他们更具效率的工作,则更好。

总而言之,企业要想搞好当前业绩,做好未来发展,就得重视人才队伍的建设,努力提高每一个员工的工作效率,力争打造出一个强势的效率团队。如果企业一意孤行,用人“急躁”的话,当前的业绩不但难以得到改善,未来发展的梦想也将会是南柯一梦。从“墨子怒”看用人之长

李嘉诚曾感慨地说:“如果没有那么多人替我办事,我就算有三头六臂,也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业的最关键是要有人能够帮助你。”正是由一批出色人才组成的一个工作班子和智囊团,才保证了李嘉诚的事业稳定发展。人才是企业的第一资源,是保持可持续发展的基石,眼下企业对人才的渴求远胜于刘皇叔的“三顾茅庐”。用能人用优秀的人,这是每一个管理者都懂的道理。可问题的关键是,优秀的人才怎么用好,甚至能用到极致那就大有学问了。

有这样两个小故事:《墨子》中有这么一篇,叫子墨子怒耕柱子。大致是说,墨子的学生耕柱子,聪颖过人,但努力不够,墨子总是责备他,耕柱子常含委屈。墨子问:“我将要上太行山,乘坐快马和牛,你打算鞭策哪一个呢?”耕柱子很自信地说:“我要鞭策快马。”墨子追问:“你为什么要鞭策快马?”耕柱子说:“快马值得鞭策。因为它感觉灵敏,鞭打它可以使它跑得更快!”墨子的用意是启发耕柱子,让他努力求学,奋发上进,现已水到渠成,就对耕柱子说:“我也认为你是值得鞭策的!你应该像快马一样力求上进啊!”以后耕柱子发奋读书,力求上进,再也不用老师整日督促了。

另一个据《史记·淮阳侯列传》记载:刘邦问韩信自己能领多少兵,韩信曰:“陛下不过能将10万。”刘邦说:“于君何如?”答曰:“臣多多而益善耳。”刘邦笑曰:“多多益善,何为为我擒?”信曰:“陛下不能将兵,而善将将,此乃信之所以为陛下擒也。”这说明刘邦善能用人,能集中能人的聪明才智,为己所用,实在了不起。如张良、萧何、韩信懂政治、懂军事、懂经济,是汉初三杰,皆能忠心耿耿为刘邦所用。

对于人才,墨子像鞭策快马一样,让耕柱子更加优秀,充分发挥其聪慧之长;刘邦把汉初三杰的长处发挥得淋漓尽致,更是深谙用人之道。用人之长,这就是用人之道。

教育科学出版社日照投资发展有限公司早在成立之初,就提出了“胜任本职工作就是人才,开拓创新就是优秀人才”的人才观,形成了“英雄不问出处,用人不看学历看能力”的用人理念。引进来固然重要,但留得住用得好更为关键。人才不是统一的螺栓和螺母,怎样用好是一门科学。俗话说,尺有所长,寸有所短。人之才能,参差不齐。在使用人才时,应尽其所长,避其所短,无疑是最佳的选择。孔老夫子早就告诉我们,领导者要了解下属的能力、志向、性格和主张,分析其优势和不足,然后用其所长。孔子对其弟子的才能和心理特点就了解得非常清楚,把他们分为长于“德行”、长于“言语”、长于“政事”和长于“文学”。据《论语·先进》中记载:道德修养好的有颜渊、闵子骞、冉伯牛、仲弓;会说话的有宰我、子贡;宜于从政的有:冉由、季路;熟悉古代文献的是:子游、子夏。在这方面,孔子堪称用人之长的典范。

往近处看,管理现代企业也是如此。据报道,在深圳等沿海城市,企业家选拔人时不再问“他能跟我合得来吗?”而是问“他做过什么贡献?”不再问“他能做什么?”而是问“他能做好么?”他们选人是某一方面的特长,而不是各个方面都“差不多”,因为这种人尽管有些缺点,可是终有一技之长,尽力使他们的优点得以发挥,就能在工作中独当一面。发挥他们的长处,就能各安其位,人尽其才。而如果不能用人之长,势必造成低效率、低成果。讲求经济效益首先要讲求人的使用效益,一个人才数量虽少但分配合理的企业,比一个人才数量虽多而分配不合理的企业,能够取得更大的成果。在《三国演义》中,曹操就因为以貌取人看不起张松,痛失得到四川的良机,刘备犯了同样的错误,险些失去庞统这样的“高级人才”。

教科社日投公司认为“各有所长,用人就用人之长。每个人都有长处,管理者要善于发现每一个人的长处,并使他们向着一个目标努力,这样就一定能成功。”作为企业用人,不是在寻求圣人、贤人,而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样或那样的毛病,只要不危害企业的利益,不必过分关注和追究。人无完人,特别是人才,总是缺点与优点同样鲜明,有点缺点的人更好用。北欧联航的卡尔森,因为好出风头,许多董事不喜欢他,但他们还是愿意选他当总经理;德国大众公司的皮埃切,骄横跋扈,但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人。教科社日投公司“因人设岗,因事设岗”、“需要的合适的才是最好的”、“用好年轻人冲锋陷阵,重视老同志垂范作用”等一系列理念的提出正是基于此考虑的。著名管理学家彼得·德鲁克所说:“卓有成效的管理者善于用人之长。”管理者若能合理地用人,善于用之所长,工作自然得心应手。美国的钢铁工业之父卡耐基墓碑上的碑文说得最为精辟:“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人,安息于此。”当然,卡耐基先生所用的人之所以能力都比他本人强,乃是由于卡耐基能够看到他们的长处,将他们的长处运用于工作。他们或许只是在某一方面有才干,也或许适于某项特定的工作,但卡耐基无疑是他们之中最有效的管理人。管理人的任务不在于重新改造谁,而在于运用每一个人的才干,从而达到以一当十、以十当百的效果。

唐代陆贽说:“若录长补短,则天下无不用之人;责短舍长,则天下无不弃之士。”用人之长,容人之短,这是每一个管理者的必备素质。用优秀的人,把优秀的人用好,更是企业走向成功的捷径。谨记:成功之道,不在于克服了多少缺点,而在于多大程度地把优点发挥出来。

用人切忌“武大郎开店”

在社会主义市场经济条件下,人才是企业发展的决定力量。怎样用人?用什么样的人?笔者认为,领导者在用人方面要切忌“武大郎开店”----将比自己高的人一律拒之门外。

作为领导者,不可能也不必在各个方面都比别人强,但必须具有调动各方面强人的能力。我们看到,有些企业的领导者能像刘备那样求贤若渴,在用人上唯才是举、唯才是用,从而使人尽其才、才尽其用,企业里人才济济、人气旺盛。而有些企业的领导者嫉贤妒能,只用听话的,不用能干的,结果搞得员工人人自危,形成报喜不报忧、歌功诿过的局面。这对于企业的发展是极其有害的。

要解决用人上的问题,首先就要解决“武大郎开店”的问题,而要解决“武大郎开店”的问题,首先则要解决“武大郎”的问题。因此,企业对领导者的选用要走出“武大郎开店”的阴影,把那些政治坚定、业务精通、胸怀宽阔、作风过硬、求真务实的同志放在各级领导岗位上,并加强对他们的培养、监督和考核,使他们在提高自身素质方面迈出实质性的步伐,能够放开思路,为众多的各类人才提供施展才华的舞台。

现在,一些企业的领导提出了这样的口号——“你有多大的本事,我就给你提供多大的施展舞台”。试想,如果每一位领导者都能做到这一点,那我们各项事业就会呈现出更加生机勃勃、蒸蒸日上的新局面。这也是大家共同的愿望。从李嘉诚看用人

巧妙用才

在人才的使用上,会用人的人总是能从实际需要出发,用最适合事业发展的人才。在李嘉诚庞大的商业王国中,只要是人才,就能够在企业中有用武之地。李嘉诚说:“要知人善任,大多数人都会有部分的长处,部分的短处,好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够。各尽所能,各得所需,以量才而用为原则。这就是说,一个公司需要员工共同努力,才能完成发展公司的大业。就如在战场,每个战斗单位都有其作用,而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟,但最重要的是首领亦非常清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用——统帅只有明白整个局面,才能做出出色的统筹并指挥下属,使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”

李嘉诚通晓唯才是举的用人方略。在集团内部,李嘉诚彻底摒弃家族式管理方式,人们看不到家长制作风的影迹,完全是按照现代企业管理模式进行运作。李嘉诚常说:“唯亲是用,必损事业。”有位员工这样评价李嘉诚:“对碌碌无为之人,管他三亲六戚,老板一个不要。”

李嘉诚善用年轻人。长实在20世纪80年代得以急速扩展及壮大,股价由最初的6港元上升到90港元,这和李嘉诚不断提拔风华正茂的年轻人有关。有长实系新型三驾马车之称的霍建宁、周年茂、洪小莲,正是长实年轻才俊的杰出代表。霍建宁1985年任长实董事,两年后提升为董事副总经理,是年35岁,如此年轻就任香港最大集团的要职,在香港实属罕见。周年茂1985年任长实董事副总经理时才30岁出头,负责长实系的地产发展,具体策划了多项大型住宅屋村的发展事宜,深孚众望。由秘书成长起来的长实董事洪小莲,全面负责长实公司楼宇销售时不到40岁。正是这些青年才俊的鼎力帮衬,才有李嘉诚演绎出巨额财富的惊天神话。

李嘉诚精于搭建科学高效、结构合理的企业领导班子团队。李嘉诚深知,企业发展在不同阶段需要有不同的管理和人才需求,适应这样的需要,企业就突飞猛进,否则,企业就要被淘汰出局。在李嘉诚组建的公司高层领导班子里,既有具杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家,也有经营房地产的“老手”;既有生气勃勃、年轻有为的港人,也有作风严谨、善于谋断的洋人;既有公司内部的高参、助手、干将,又有企业外部的智囊、谋士、客卿。曾任和黄行政总裁的马世民把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说:“这个内阁,既结合了老、中、青的优点,又兼备中西方的色彩,是一个行之有效的合作模式。”