——华为“创新型临矿”高级管理人员第一期培训班学习感悟
临矿集团党委委员 副总经理
石富山
走出去，博采众长，为我所用；学华为，海纳百川，助我发展。在深入推进“四富临矿”建设和新旧动能转换重大工程的关键时期，集团公司举办了华为“创新型临矿”高级管理人员培训班，充分体现了集团公司的良苦用心、坚定决心和独具匠心。华为之行，通过理论的提升、经验的借鉴、思想的碰撞、现场的感悟，使我真切感受到华为人“艰苦奋斗、开放进取、敢于创新”的精神，令人深思、给人启迪、催人奋进。
他山之石，可以攻玉。每参加一次学习培训，自身就受到一次震撼、涤荡和洗礼，使人不自觉地产生对过去工作的反思，和对未来工作的再研判、再思考。成功的模式不可复制，但成功的经验可以吸收，只有无止境地学习、吸收、转化，才能帮助我们站在前人的肩膀上，实现更加辉煌的成就。结合临矿“新三问”和这几天的所学、所思、所悟，谈几点认识。
一、坚持战略专注
当企业战略定位确定后，在发展过程中应始终保持核心不变、目标集中，整合全方位资源，做好所专注的事。华为自创立以来，始终坚持主航道的“针尖战略”，有所为有所不为，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，不参与资本化的运营，既不上市，也没有做过任何规模性的并购。
坚定地走自己认定的专业化发展道路，通过战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”，保证了华为核心能力不断增强，核心业务不断强大。《隐形冠军》一书作者西蒙发现，绝大多数成功的隐形冠军都有一个共同特点：能抵制多种多元化的诱惑。隐形冠军的市场战略是高度专一，市场定位和产品范围都是向深度进军，而不是向广度发展。战略专注并不反对跨领域、跨区域发展，而是主张在做强企业实力、防范风险等措施前提下，围绕核心依据自身的比较优势，实施统一市场内或同一技术基础上的相关多元化。集团公司目前“一煤独大”的产业格局仍未改变，煤炭产业必须毫不动摇、聚力聚焦，其他产业伺机而动、蓄势待发。煤炭产业是发展的根基，必须做精做优：一方面围绕生产智能化、系统简单化、供给清洁化方向，提升煤炭产业的竞争优势，推进煤电路港深度融合，进一步延长产业链条；另一方面稳步实施资源开发、扩张与激活，快速抢占新疆煤炭资源，加快开发澳洲资源，激活上海庙、永明资源，为企业后续发展奠定基础。玻纤、铁矿已成为支柱产业，必须做大做强：加大玻纤高端产品研发力度，以质量、品牌抢占市场占有率，争创同行业工效一流；持续开展铁矿工艺优化和技术攻关，推行无废开采，建设绿色生态型矿山。物流贸易、技术服务、现代农业做实做好：充分依托现有资源、技术、人才，扩大影响力，提高竞争力。
二、坚持行业领先
从无到有，从0到6036亿元收入，从微不足道的小公司到世界500强，华为用30年时间走过了全球通信巨头们花百年时间才走完的路，成为通信行业领先者。通用CEO杰克·韦尔奇在接手公司之后，提出了“数一数二原则”的旗帜和口号，并把此作为一个理念植入通用：“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且要坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置—无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。”在竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何企业或者部门存在的条件就是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉、整顿或关闭。站在新一轮工业革命、能源革命的面前，敏锐把握临矿未来大势，坚持“早鸟论”，突出“领先性”，按照“主业精强、产业协同、行业领先、集群发展”的工作原则，瞄准国内一流、向世界看齐，高起点定位、大手笔运作，全力打造人均工效领先、人均收入领先、人均创新成果领先、人均客户价值领先“四个领先”。
三、坚持管理变革
管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配。华为历经自主优化—引进复制—自主创新三次大的变革，先后开展了供应链变革、人力资源变革、财务体系变革、市场体系变革等一系列管理变革，以先僵化、再优化、后固化的管理变革与创新策略为华为的规模成长和国际化的长期战略构建了坚实的系统管理平台，逐步从人治走向法治。衡量一个企业的管理制度是否成功，可以思考这样一个问题：“作为一个企业家，如果你的企业离开了你，是否还能够正常运转？”明朝历史上曾出现了许多奇葩的皇帝，譬如蟋蟀皇帝、炼丹皇帝、木匠皇帝等，万历皇帝20多年不上朝，天启皇帝11年不理国事，但明朝却正常运转，国祚长达276年之久。这便是得益于明朝拥有当时世界上最为庞大、最为精细和最为复杂的行政管理体制。回顾临矿的改革发展史，率先在全国煤炭行业实施了员工、关闭破产、主辅分离、剥离企业办社会等改革，在全省国有企业中首先进行了公司治理、财务总监、法律顾问等试点尝试，这些都是宝贵的经验财富和优秀传统。要持续开展思想、技术、管理三大革命，抓好工业3.0+装备升级、新旧动能转换重大工程，强力推进大数据建设和财务、设备、安全生产、人力资源、党建五大共享平台建设，实现由“人治”向“云管理”的重大转变。
四、坚持以奋斗者为本
华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配准则，多劳多得，不让“雷锋”吃亏，管理好拉车人和坐车人的分配比例，让“喜马拉雅的水”流入“亚马孙河”，使基层队伍的各种优秀人员在循环过程中成长，从而使整个队伍充满能量。临矿如何实现“以奋斗者为本”？一是建立以奋斗者为本的“台灯文化”。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，要倡导敬业奉献、努力拼搏、永不懈怠的精神，凝聚职工人心，激发职工干劲，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”的目标迈进。二是完善培养“奋斗者”队伍的机制。建立对职工的考核评价体系，为岗位评优、绩效考核、选拔任用提供标准和依据，防止“让雷锋吃亏”；薪酬分配向奋斗者倾斜，让奋斗者得实惠。三是加快年轻干部培养选拔力度，使大批“奋斗者”脱颖而出。畅通“三通道十二级台阶”，加快干部能上能下的流动，让更多德才兼备的优秀青年职工走上管理岗位，增强干部队伍的活力。
五、坚持开放创新
一杯咖啡吸收宇宙能量，华为的创新理念中有一条是开放创新，与全球逾百所高校及研究机构合作，与两位诺贝尔奖获得者、一百多位院士、数千名学者同行，与西门子等西方公司成立合资企业，勇于与高手过招，站在巨人的肩膀上发展，一路从跟随、模仿发展到开放、合作，最后到自主、领跑的地位。面对多变的经济形势和复杂的环境，企业仅仅依靠内部资源进行创新活动，已经难以适应日益激烈的企业竞争，要把外部创新上升到与内部创新同样重要的地位，积极寻找委外研究、技术合伙、战略联盟，实现“由内到外”和“由外到内”的有机结合。集团公司目前正在全力打造创新型临矿，要在充分发挥创客中心、创客联盟平台作用，激发集团上下全员创新、自主创新活力的同时，积极引才引智，加大与科研院所、高校的合作，构建产学研体系，加快科研成果转化。