平安对员工的关注，并不在于他的出身或背景，只要具备能力或在不断的挑战下进步，从而胜任平安的既定目标的，平安就会根据其业绩、其专业水准及个人品质，授予更多的升迁机会及嘉奖。
在平安，没有人际的诡秘复杂，更不可能靠吹捧谄媚能得到肯定，许多年轻人就认准了平安的这种“平等、自主、自强”文化氛围，兢兢业业地埋头苦干，终于使自己的整个人生因此改写；平安经过长期改进而成的比较客观、透明的考核体系，奖罚分明，对人才的自觉自强具有明显的效果，这是平安博采国内外众家之长，建立并实施制度化的培训机制下的胜利成果，对平安员工个人能力的提升起到至关重要的作用。
强大后的平安，更加以高度负责的态度为自己的员工提供良好的职业生涯规划，有效的激励手段及全面的培训机制，都堪称同行的楷模，为中国保险业的自强起到了极好的影响。平安对自己的员工进行跟踪、考察，对有较好发展潜力的“种子”人才，平安会以不同的方式进行必要的考验，根据其个人自身条件派至国外进修，实行定期岗位转调，提出一些项目对之加以磨练，最终使其成为合格的平安A、B两类干部储备人才。
平安目前A、B这两类干部近4000人，他们是平安各项业务的中流砥柱，为平安的发展起着最为关键的作用。
三、员工参与管理
平安的人力资源管理的核心是充分发挥员工的积极·性，让员工参与企业管理，这主要包括三个方面的内容：一是将人事管理转化为动态的、充满活力的人力资源管理，并将人才作为一种资源来使用和开发：二是强调个人发展与公司发展相统一。人力资源改革着重于激发员工不断提高素质，发挥潜能，同时公司也为优秀的员工提供晋升机会，实现员工的生涯规划和公司远景相结合，让优秀的员工最大限度地为公司发展作出贡献；三是强调考核和活力，使每个人都有压力和动力，使平安员工成为“诚实、信任、进取、成就”的优秀员工，使平安成为“团结、活力、创新、学习”的优秀组织。
在员工参与管理指导思想的启发下，许多员工都积极为公司发展提建议、想办法。有的员工提出品牌维护观点，建议规范公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做工作。根据资料显示，在自由竞争的市场环境中，一家企业每年都有15%的客户流失。也就是说如果企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去所有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投人提交了企划案。，
让员工参与管理，极大地调动了员工的积极性，也增强了员工对企业的归属感和自豪感。让所有的员工把平安当成自己的家，把公司当成大家的公司。为了公司的发展不断创新，为了企业的进步大家都献计献策，增强企业的凝聚力和向心力，共同为平安的发展而努力。
1.透明的管理总经理接待日
“总经理接待日”是深圳平安人寿保险公司的一项制度化管理，总经理室4位成员每人轮一周，用一下午的时间直接面对一线员工和客户，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表，该落实的落实，该调查的调查并反馈结果。在第一个总经理接待日中即发生了较激烈的争论，而深圳平安人寿的管理者认为，“碰撞”对于一个充满活力的企业来说，是必要的，也是必须的，可在多角度的碰撞中发现淤积的问题、症结，明白分歧所在，从而产生整合力。以下是总经理接待日的几个场景：
员工：希望公司今后制
订政策日寸能够多与基层主任
接触，以往有些政策没有建立在了解市场的基础上。我们与公司是平等的代理关系。
总经理：这是我们争论的焦点。你们把自己作为代理人，就往往不能与公司站在同一个角度看问题。如果你们把自己看成公司的一员，很多问题就容易统一。我们公司可能不是最好的公司，但我认为是最透明的、最民主的。我们所面临的问题一定能够解决，矛盾始终会出现，你们提出的这些问题，能解决的我们解决，不能解决的，该向上反映的我们反映。
员工：公司资产质量、资金管理方面的优势能否及时反映到我们业务界？我们很需要。公司服务于业务员，这种说法对不对？
总经理：这不对，我们的内勤、外勤最终都对客户服务，公司的内勤、外勤服务对象是统一的。
2.聚光原理：提交合理化建议
企业组织要想取得成功，必须反映迅速、灵活，且不断改进。中国平安针对1998年公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理办法和不合理的岗位设置，提交“合理化建议”，为公司的发展进有益之言。
这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热情响应。前后共收到“合理化建议”六十多份。有人运用“二八定理”，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题，给管理者提供了许多新的思路。
许多员工提出品牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识，包括平安队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌”。
一位员工在建议书中这么写道：“创业难，守业更难”。将此理应用于保险营销，即为：“开发客户难，稳定客户更难”。另外，根据资料显示，在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有15%的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投人提交了企划案。
正如一位管理学家所言：合理化不在大刀阔斧，而在细水长流；合理化亦非打破传统，而是突破现状；合理化不需一步登天，关键在天天进步，贯彻始终。
3.细微处见精神：考试题中提建议
鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理，深圳平安人寿在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题：你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么？于是，300多份答卷便有了300多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的见解，还有着涌动的热情。
一位员工说：“公司是大家的公司，公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱，用类似这样的方式经常与员工沟通和交流，就是很好的形式，希望以后还能多些形式与主题，让大家参与公司的建设。”
四、人才引进
1.要先引进“外脑”
企业要得到发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地，最重要的一点是人才，现代企业的竞争归根究底还是人才的竞争。在如何培养和引进优秀人才方面，中国平安建立了自己的人才机制。平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，也是中国金融保险业中运用“外脑”最多的企业。当业内还在为“洋人”、“土人”、“海归”谁更适合中国金融类企业发展需要而争论不休时，平安已经将管理团队中超过半数的高管换成了具有海外背景的人士。
有了规范、高效的业务运营体系，还需要拥有一批专业高效、具有持续价值创造能力的人才队伍。为此，平安的决策层早在1998年就率先启动了人才国际化战略。中国平安要想建成真正意义上的国际性公司，就必须组织起一支国际化的管理团队，因此，“吸引外脑”就成为中国平安长期坚持的战略性举措之一。
要引进什么样的人才，到哪里去引进，引进了以后又该如何使用，这些是摆在中国平安面前的一个难题。刚开始时也曾“饥不择食”，出现了双方磨合失败的情况。经过不断的摸索总结，平安形成了引人外脑的标杆理念：在专业领域具有国际领先的知识和技能，最好有跨国公司的实战经验；本身的文化适应能力较强：有愿意培养本土人才的博大胸怀。平安不是用外脑来装饰门面，而是要让他们为平安的发展做出成绩。从合作伙伴中寻找人选，从海外专家的举荐中筛选人才，从国际猎头公司购买，平安就是这样不拘一格延揽专才。
平安构建了自己独特的人才环境、人才发展政策，一方面大力培养本土人才，另一方面大量引进海外管理人才。平安要快速发展，通过引进有经验的成熟人才来缩短相应的差距是一条捷径。
平安聘用海外人才始于1995年。开始时，平安只是在一些技术类岗位上引进海外人才；现在，平安的国际化人才队伍已经开始向后台核心岗位转移。作为率先引入海外人才的国内金融机构，平安通过国际人才战略，建立了与国际接轨的管理体系，对平安的加速稳健发展发挥了十分重要的作用。在平安兼容并蓄、以绩效为导向的文化，以及完善的制度化平台基础上，来自不同文化背景、不同经历的人合作顺畅、高效，已形成了强大的国际化人才队伍。如今在中国平安排名前100的高管队伍中，有60余位来自海外，正是这些智囊的加入，给中国平安的持续、健康、快速发展带来了积极的影响力。仅以寿险为例，由于在起步之初就引入了台湾寿险界资深专家，使得寿险业务每年都保持了惊人的增长，远远超越全行业的发展速度。
“人才国际化”成为平安参与国际竞争的重要筹码。平安的“外脑”不但给平安创造了实实在在的业绩，创造了巨大的价值，也培养了一批又一批本土的管理和业务精英，更带来了价值观、经营理念、职业操守等方面的巨大变化，确立了平安的领先优势。为平安乃至整个行业的发展做出了贡献。严格筛选的人才，也要接受平安的“竞争、激励、淘汰”机制。
2、“洋人才”战略支撑企业后劲
平安实行“洋人才”战略，最早在同行中引进海外高级管理与技术人才，组建了一支保险产品设计、投资理财管理及服务的高水准专业人才队伍。有了这支包括海外人才在内的丰富的人力资源作支撑，平安保险公司近几年在风险控制、投资管理、产品开发、业务拓展、服务体系等方面始终处于国内同业领先地位，而且发展后劲十分强劲。
平安成立之初，就确立“在竞争中求生存，在创新中求发展”的宗旨。然而对于一家新成立的综合性、股份制保险公司，平安该如何在市场上生存？如何提升在业界的经营管理水平，进而带动整个中国保险业层次的提升？上世纪90年代初期，公司为了找到突破口，就开始了频频向海外引进人才；中国处于WT0谈判过程，公司高层敏锐地意识到中国保险市场开放只是一个迟早的问题，如果这个市场开放，原有的经营管理水平经不起和国外同业在市场上的抗衡，必须早做人才上的储备。于是平安开始了大规模的引进“洋人才”，希望凭着“洋人才”的加入，使平安既拥有国外公司的实战操作经验，又具有本土浓厚的文化底蕴，这一点正是国外企业所缺乏的。
目前在平安服务的“洋人才”已超过300人，其中担任中高层管理者近30人，覆盖了财务、精算、IT、培训、投资、营销等多个部门。
随着保险业的竞争趋于激烈，人才的“挖角”和“被挖角”开始凸现，这从另一个方面促进了平安的人才更新。实际上，目前在平安的高层管理者中，从CFO到首席精算师、培训师、信息主管等多个重要职位都由挖来的外籍人士担当。