作为一个集团的领导者，魏文彬对湖南广电创新的贡献在于：一、清楚地知道并不遗余力地宣讲创新的重要性；二、本身具有创新的激情和创新示范能力；三、对某项创新的价值具有较强的识别和判断能力；四、制定合理的制度（用人机制、分配机制、激励机制）以激励创新；五、保护、培养具有创新能力的人才，创造有利于创新的环境氛围；六、能够宽容不完美甚至容忍失败，对创新的风险有足够的承受能力。
24.1不愿意过舒服日子的人
美国著名管理学大师彼得·德鲁克曾经被人问：“如果要你用一句话描述一下企业家的特征，你会说什么？”德鲁克答道：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”以这个标准来看的话，魏文彬算是一个十足的企业家。他从来没有停止过折腾，月月小折腾，年年大折腾，隔上几年超级大折腾。
湖南广播影视集团副总经理罗伟雄在接受本书作者采访时，特别提醒本书作者注意魏老板的三个高频词：改革，创新，发展。“如果有个搜索引擎可以专门搜索魏老板的讲话，你输入这三个词，保证蹦出来的条目最多。他无时无刻不讲这个东西。纪检监察的会他讲的是这个东西，‘三讲’讲的也是这个东西，党的‘七一’他也讲的这个东西，员工表彰会他讲的也是这个东西。”
罗伟雄说，一般的人不自觉地就停顿了，特别是在取得阶段性的成就之后，非常容易不自觉就停顿了。魏文彬却不歇气地“折腾”，始终处在创新的亢奋之中，永远都在居安思危，永远都在寻觅和捕捉创新机遇。他常常挂在嘴边的一句话是：“人生不满百，常怀千年忧。”
德鲁克关于创新与企业家精神的研究未涉及企业家的心理和个性特征，他认为创新是可以通过学习来获得的一种能力，因此只探讨企业家的行动和行为。但很多人相信，创新能力的强弱跟天性有极大的关系。有些人天生就是勇于尝试和敢于冒险的，对于未知的领域有强烈的好奇心，对可能存在的美好前景有敏锐的感知。这使得他们在那些对于创新有着强烈需求的领域里表现得比其他人更富于激情，更富于“破坏”和创造的冲动，也更富于行动的能力，包括对于创新方法和规律的学习能力。
魏文彬可能属于那种具有较强创新天性的人。他的母亲说，他小时候在孩子们中间是最调皮的一个。跟小朋友玩，总是他先发现新的花样，大人的禁忌，常常是他出头触犯，危险的游戏，总是他先大胆尝试。据说他四五岁的某一天，曾在老屋当头的一个水坑里进行了一次在大人看来“可恶”之极的“户外探险”。老屋当头有一个坑，南方雨多，常常积着水，大人平时都绕着走，生怕踩着水。魏文彬总是盯着这个水坑看，有一天忽然生出了探险的欲望和勇气，卷起裤腿开始往水里蹚。开始小心翼翼的，不知道前面的深浅，一蹚过去之后，发现水也不是很深，最深的地方也未没过膝盖。胆子于是大起来，左一蹚，右一蹚，横一蹚，竖一蹚，越蹚越起劲，越蹚越威武，最后简直就是雄赳赳气昂昂的了。他为这个伟大的发现兴奋不已，呼朋引伴招来一帮小朋友，带领他们一起“平蹚”，蹚得每个人都满身泥水，结果回到村中的大屋里，每家每户都传出来妈妈的吼叫。
魏文彬自己曾经说过，他在用人的时候，如果发现这个孩子从小就当班干部，一直都是模范生，他可能会感到迟疑。因为这个人一定是学校和老师制定的规范的最忠实的执行者，从不试图突破那些条条框框。那么，作为遵守规范的既得利益者（得到老师和学校的肯定），他会沿着遵守规范的道路继续前进，突破规范的创新冲动会偏弱。
魏文彬的大学同学梁瑞郴认为，创新跟感情的充沛、情感的丰富有很大的关系。“他这个人，很大的特点是感情很充沛，情感很丰富。你看他现在还是这样，一激动就泪流满面的。感情充沛的人对新事物永远怀有一种追求，所以他这个人具备一种创新的能力。”
魏文彬以创新出名以后，不少老师和同学蓦然回首，在他早年的大学生活中找到了很多相关的蛛丝马迹。一位老师说他“胆识”过人，“胆”是敢为人所不为的勇气，“识”是知识，是才华。他既有“胆”挑战权威和通行规范，又因为有“识”的支撑，使得挑战常常能够成功。据说有一次他去找教授语法修辞课程的老师，说学校旁边的湘江边立着一块牌子，上面写着“严禁下河游泳”，他认为这句话有毛病——“禁止”是法规的范畴，必须要有法规的颁布，并且要有执法的主体，抓住下河游泳者要给予相应的惩罚，可是实际上下河游泳犯什么法呢？这个牌子真正想表达的意思其实是一种劝诫，那么应该改成“请勿下河游泳”比较合适。
不止一位同学说魏文彬大学时代就比较喜欢“出风头”，喜欢标新立异，吸引别人的注意。这不是全然褒义的评价。但它正好说明一个问题：创新总是意味着对现有规范的挑战和跟别人的不一样，所以很容易让别人感到不适。
梁瑞郴说：“现在很多人喊创新创新，但是创新还是要有些东西支撑。没有一些坚实的基础来支撑，你也创我也创，都是瞎创。但是魏文彬还是有基础，我觉得他至少有这么几样：第一，他这个人会读书。我们的大学时代他读书可能不是最多的，但可能是读得最好的。一般大学生读完一本书说不出个子丑寅卯，他就能够抓住书中的精华，而且特别善于联系实际来思考书里的东西，所以他读书有用。而且他会融会贯通，文史哲都感兴趣，我记得他当副台长的时候在中央党校学习，有一次给我写信来，大谈哲学，谈哲学和文学、历史的关系，谈对生命的认识。第二，他这个人会思考。什么问题一般人说到这个地方就是这个地方，他偏偏还要想远一点，这个事情往下会怎么样，再往下怎么样，更深入地思考问题。第三，他不盲从。有一段时间他对语法修辞特别地钻研，老是提出不同意见，包括很权威的老师有时也被他弄得没办法。这些东西当时给我们印象很深。老师说，这个小魏啊，辩论起来不搞赢不罢休。一个事情他总是去琢磨，去想个新的东西出来。你们后来电视节目创新那么厉害，那跟他这种作风肯定有关系。第四，他是个会行动的人。所学所思能够应用，这一点大概是最不容易的。全国多少个广电厅长，大概也都有所思，真正行动的有几个？行动不是一件容易的事啊，有个词叫‘动辄得咎’，还有一句话叫不做不错，少做少错，多做多错。有段时间好多人告他的状，挑他的毛病，我曾经跟他说过这样的话，老魏你搞这么多事情干什么，你搞的事情越多，套在自己脖子上的绞索就越多。他说我向来就不怕绞索，他一行动起来就坚韧不拔。我相信，中国有老魏这种才能的人不少，但是有他这种性格的人不多，能够像他这样敢行动又能坚持的人不多。”
24.2创新的灵魂
“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”这是德鲁克在闲聊中对企业家特征所做的一个轻松幽默的概括。在其《创新与企业家精神》一书中，德鲁克用了整整一章来定义企业家和企业家精神。在他看来，企业家是这样一种人：一、大幅度提高资源的产出；二、创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；三、开创了新市场和新顾客群；四、视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。
这似乎正是对魏文彬作为一个集团领导者的卓越表现的恰当总结。到2006年为止，他所带领的集团电视节目生产能力达到八千多小时，是14年前（他执掌湖南广电之前）的18倍；电视媒体的广告收入达到2亿美元，是14年前的40倍；总资产达到8亿美元，是14年前的22倍。他们的集团创造出了许多“新颖而与众不同的东西”，从《快乐大本营》、《玫瑰之约》到《超级女声》、《快乐男声》，从《乡村发现》、《晚间新闻》到《背后的故事》、《变形计》，从《国球大典》到《奥运向前冲》。“地球人都知道”，湖南电视是一个新产品层出不穷的地方，以至于许多观众习惯了对它怀有一种特别的期待，隔一段就会去看看他们又搞了什么新动作没有，湖南电视因此赢得了许多观众持续的关注。这种情况，可以视做魏文彬和他的电视湘军“视变化为常态”的结果。魏文彬曾在一次创新研讨会上说：
（创新）要从频道结构上进行研究。有两类节目要特别注意：第一是常态节目，就是固定节目；第二是动态节目，就是重点节目。常态节目要丰富多彩，要绝对一流，常态节目要留人。除了常态节目以外，一个频道一年一定要精心设计一些重点节目，重点节目不一定是固定的。所以这次我们研究大片，研究活动。重点节目是频道的亮点，重点节目要疏密有致。天天是重点节目不可能。湖南卫视要每个月搞点什么名堂，一个季度总要做件大事。一个季度搞不成，拼死拼活每年上半年热闹一次大的，下半年热闹一次大的。
这一思路表明，追求“动态”也是他们的“常态”。
作为一个集团的领导者，魏文彬对湖南广电创新的贡献在于：一、清楚地知道并不遗余力地宣讲创新的重要性；二、本身具有创新的激情和创新示范能力；三、对某项创新的价值具有较强的识别和判断能力；四、制定合理的制度（用人机制、分配机制、激励机制）以激励创新；五、保护、培养具有创新能力的人才，创造有利于创新的环境氛围；六、能够宽容不完美甚至容忍失败，对创新的风险有足够的承受能力。
2002年2月8日，魏文彬在年度工作会议上以一种充满激情的语言表达了他对创新的高度重视。
最重要的，是要敢于创新、善于创新。创新，是一个人、一个单位、一个国家、一个民族的活力之源。只有不断创新，才有活跃的思维、前瞻的眼光、饱满的激情、崭新的目标。没有创新，就没有活力、没有进步、没有突破、没有发展。障碍只能在创新的过程中排除，困难只能在创新的过程中克服，问题只能在创新的过程中解决，道路只能在创新的过程中延伸。尤其是在今天传媒业竞争日趋激烈的形势下，谁先敢于创新、善于创新，谁就具有竞争优势。我们的事业发展到今天，从建立经视台、节目上星、组建上市公司，到形成金鹰影视文化城的规模，都是创新的成果。今后，我们要排除各种障碍，创建有实力的大型传媒集团，根本出路还是在于创新。
2005年，魏文彬召集全局召开以“改革促进发展，创新引领未来”为主题的创新研讨会，并且规定这是以后集团每年必开的主题大会。他在会上用形象生动的“土话”强调抓创新要抓到实处：
创新机制，重要的是要形成长效机制。我们创新，必须解决活力和后劲的问题。现在要注意一种现象：播种不施肥，开花不结果，刮风不下雨。我讲的是土话，相信大家都听得懂。播种不施肥，自生自灭，种还是播了，但是没人去管它，最后什么也没有。开花不结果，影响蛮大，但是个虚的。有些单位、有些部门、有些媒体，只说不做，叫刮风不下雨。所以要创新机制，要建立一个体系，营造一种氛围，培养一批人才，打造一批精品。建立一个体系，是创新的体系，就是策划、论证、生产、经营这样一个完整的体系。营造一种氛围，创新的氛围、催生的氛围。创新要成为我们全集团的第一话题。大家都研究创新，都思考创新，能创新的也讲创新，不能创新的也讲创新，要形成这样一个氛围，新产品就会层出不穷。
在完成金鹰城的基础建设和广电集团的结构性改革之后，魏文彬声称，今后我只抓两件事情，一个是人才，一个是创新。又说，这两个事情其实是一个事情，我通过抓人才来抓创新。2005年8月24日，魏文彬在中国广播影视博览会人才与创新论坛上发表题为《广播电视媒体人事制度改革的方向、瓶颈与路径选择》的演讲，介绍了湖南广电集团在人事制度改革方面所做的努力：第一，突破“单位院落化”造成的排外思想；第二，突破“身份档案化”造成的歧视思想；第三，突破“分配平均化”造成的“无为”思想；第四，突破“晋升排队化”造成的辈分思想；第五，突破“精英仕途化”造成的官本位思想。他在演讲中称：“用人环境优越，人才就能健康成长，用人环境恶劣，人才就会受到伤害。嫉贤妒能，是一种环境污染；论资排辈，是一种环境污染；拉帮结派，是一种环境污染；任人唯亲，更是一种环境污染。”在这个演讲中，魏文彬提供了下列一组数据：
在我们集团四千两百多名员工中，有两千多名员工属于聘用制，其中聘用制干部852名；在节目采编部门，员工收入的75%属于浮动，只有25%属于基础工资；2000年至今，湖南卫视和湖南经视总共为六百多名聘用制员工办理了户口迁移手续，其中有三百多人获得了住房福利补贴待遇；最近，我们集团一次性组织了10位优秀干部和业务骨干赴英国进行为期半年的海外培训，耗资一百余万元。