巴菲特策略
巴菲特开始进入制鞋业是在1991年，买入了HH布朗鞋业。这家公司管理良好，主要制造鞋子和靴子，利润增长较快。于是，在1992年，巴菲特又收购了Lowell鞋业，这家公司主要制造女鞋和护士鞋，表现仍然让人满意。所以，在1993年11月7日，巴菲特又收购了缅因州的德克斯特（Dexter）鞋业。
德克斯特是一家专门制造高级男女鞋的品牌，年产750万双鞋，拥有77家零售门店，其生产的高尔夫球鞋市场占有率达到15%，生产基地在美国的缅因州和波多黎各。
在1993年的股东信中，巴菲特对德克斯特的管理者Harold与Peter大加赞扬，认为德克斯特位于美国的工厂拥有高度的竞争力以对抗外来的入侵者。
Harold与Peter要求收购方式采用股票互换的方式，巴菲特同意了。伯克希尔发行25203股来交换德克斯特的股票，按当时的市价约价值4.33亿美元。
根据伯克希尔的年报数据，1993年鞋业的税后净利润为2883万美元，1994年的税后净利润为5575万美元，两者之差约为2700万美元。考虑到1993年利润中存在约2个月德克斯特的业绩和1994年中其他鞋业公司利润的增长，估计德克斯特在1994年的税后净利润约为2700万美元。
对应于4.33亿美元的收购价，这笔交易的市盈率约为16倍。交易价格对应伯克希尔的股价为每股17180美元，1993年伯克希尔的每股账面净值为8854美元，伯克希尔股价对应的市净率为1.9倍，处于较高水平。
滑铁卢之役
好景不长，由于国外廉价的劳动力成本，多数鞋业制造公司迁往中国等发展中国家，导致美国本土的制鞋企业失去竞争优势。1999年，美国消费的鞋子中95%是从国外进口。1995年开始，伯克希尔的鞋业利润开始走下坡路，到1999年时，伯克希尔整个鞋业的税后净利润只有1100万美元，到2001年更是大幅亏损约4500万美元。
在2000年，巴菲特首度承认收购德克斯特是个错误，更糟的是用伯克希尔的股票换的，付出了巨大的时间成本。
在2007年，巴菲特认为收购德克斯特是他迄今为止最糟糕的一笔投资。一方面付出了4.33亿美元的成本而一无所获，另一方面，当时用于收购的25203股伯克希尔股票在2007年价值30.5亿美元。
他用鲍比·拜耳（Bobby Bare）的一首歌词来形容这笔交易：“我从不和丑女人上床，醒来时却发现身边躺着好几个。”
自我剖析：巴菲特致股东信
1993年
最后，去年我们又发行的一些股份，在一项去年曾提过的购并交易中，我们在1993年1月将4600万美元的可转换债券赎回，而发行了3944股。此外，在买下德克斯特鞋业时（后面报告还会详加叙述），我们又发行了25203股，总计新发行了29147股，增加4.78亿美元的净值，每股账面净值也因发行价格高于原先账面每股净值而提升。
去年我们所做的乃是基于1991年买进HH布朗鞋业——一家管理良好的鞋子、靴子制造公司的续曲，布朗鞋业成为一家真正成功的赢家。虽然一开始我们就对他有相当高的标准，但是在Frank与其他经理人的努力之下，这家公司的表现甚至还超过我们的预期。基于我们对Frank团队的信心，接着在1992年年底我们又买下Lowell鞋业，Lowell是一家女鞋与护士鞋的老牌制造公司，不过他的管理还需要改进，再一次，他的表现又超乎我们的预期。所以，我们立刻又再接再厉在去年趁机买下缅因州的德克斯特鞋业，一家专门制造高级男女鞋的品牌。这次我可以向大家保证，德克斯特并不需要改造，德克斯特是查理跟我在职业生涯中，所见过最好的公司之一。
话说Harold Alfond从20岁以时薪25美分开始到制鞋工厂做工，并在1956年靠着1万美元的资本创立德克斯特。1958年，他的侄子Peter加入，从此两人建立起年产750万双鞋子的企业。大部分的鞋子都在缅因州生产，其余的则在波多黎各。就像大家都知道的，国内的制鞋业，一般被认为无法与国外进口低价产品竞争，但是大家似乎忘记提醒布朗鞋业与德克斯特经营团队有这么一回事，是他们让两家公司位于美国的工厂拥有高度的竞争力以对抗外来的入侵者。
德克斯特还拥有77家零售门市，主要集中在西北地区。该公司同时也是高尔夫球鞋的主要制造商，全美的市场占有率约为15%。不过，他的主要业务还是传统经销商的传统鞋类，这也是它最擅长的领域。去年，德克斯特还获得Nordstrom与JC Penny所颁发的年度最佳供货商奖项。
伯克希尔只能从1993年11月7号购并日后开始计入德克斯特的业绩。在1994年，我们预计伯克希尔光是在鞋类方面的销售额就达到5.5亿美元，而总计税前获利极有可能超过8500万。记得在5年前，我们根本就没想到会跨进鞋类这一行，现在光是在这个产业所雇用的员工就超过7200人。现在我每天上班，都会边开车边唱，没有一个行业会像卖鞋这一行，营运还有很多发挥的空间。
在伯克希尔，对于将来会进入哪个产业，我们并没有特定的看法。事实上，我们常在想，对于一家大型企业的股东来说，追求具有远景的新创事业有时反而有害。我们比较偏爱专注于那些我们想要拥有的经济形态以及我们喜爱一起共事的经理人，剩下的就只看我们有没有足够的运气，找到同时拥有这两项特点的组合了，在德克斯特我们确实找到了。
接下来让我们休息一下，进段小广告，虽然他们拥有商业界的宝石，但我们也相信Harold与Peter（他们对于现金都不感兴趣）做了一个正确的决定，将德克斯特的股份转为伯克希尔的股份。他们所做的，实际上等于将一家规模小的好公司的全部权益转成一家大规模好公司的一部分权益，这样的转换并不会产生税收负担，同时还可享有依个人意愿随时进行赠与或变现的好处。如果他们的家族成员有意愿，他们可以依照自己的想法追求不同的目标，而不必像过去那样所有的资产全部绑在一家私人企业。
基于税收规划以及其他理由，私人企业通常很难通过延伸本业以外的投资达到分散风险的目的。相对地，在伯克希尔我们可以很轻易实现多元化。因此，借由经营权移转至伯克希尔，德克斯特的股东可以很轻易地解决转投资的问题。更重要的是，虽然Harold与Peter现在持有的是伯克希尔无控制权的股份，而不是原先德克斯特具控制权的股份，但他们很清楚自己将被视为真正的合伙人。同时我们也会以经营者的心态参与，所以一旦他们决定将自己的投资转为伯克希尔的股份，那么从合并那天开始，就可以确定他们的投资业绩将会与我个人的投资业绩相当。因为我个人绝大部分的身家都摆在伯克希尔，也因为我个人不会从公司身上取得特殊的股份或员工认股权，所以我个人的成败得失也将与其他股东一致。
1999年
回顾1999年，我们旗下的制造、零售与服务业的表现几乎接近完美，但德克斯特鞋业除外，不过该公司的问题不在于经营管理。就工作上的经验、活力与认真而言，德克斯特与其他子公司优秀的经理人毫无二致，主要的原因还在于我们的制造据点位于美国本土，缺乏竞争优势。1999年，在美国13亿双的鞋子消耗量中，93%来自于进口，廉价的劳工成本是关键因素。
若再加上HH布朗鞋业，我们是美国本土最大的鞋类生产者，我们仍将尽力维持这样的局面，我们的美国工厂拥有最忠诚且最有经验的工人，我们希望能够保留每一个职位，但尽管如此，为了保持弹性，我们不得不开始从海外寻找潜在的代工来源，也因此在年度账上提列部门调整的损失。
2000年
事后看来，我在1993年斥资买下德克斯特根本是个错误，更惨的是当时我还是用伯克希尔的股份换来的，为此我们在去年将当初账上购入德克斯特所有的商誉一次打销掉。虽然部分商誉在未来可能有机会恢复，但就目前而言，该公司的商誉可说是一毛不值。
于公于私，我们制鞋事业的经理人都称得上是一流的，他们在非常艰苦的环境下努力工作，即便他们早已不必为了五斗米而折腰，为此我衷心地佩服并感谢他们。
2001年
至于在德克斯特方面，我当初的三项决定让大家损失惨重：（1）是把她买下来；（2）是用伯克希尔的股票做交换；（3）是在明显需要做改变的时刻却犹豫迟疑。我实在很想将这些过错推到芒格身上（或者其他任何一个人都可以），但无奈这确实是我的错。德克斯特在我们正式买下的前后几年，确曾享受过几年的好光景，一直到面临海外低成本产品的激烈竞争。当时我认为德克斯特应该有能力解决这样的问题，没想到我的判断错误。
现在我们将德克斯特的营运重任交付给HH布朗鞋业的Frank及Jim，这些人在伯克希尔表现优异，即便在制鞋业剧烈波动的情况下，仍能运用各项技巧生存下来。在2002年的前半段，德克斯特仍将受到先前所签订不赚钱的合约影响，但在那之后，我们的鞋业可望回到合理的获利水准。
2002年
去年我曾向各位报告，德克斯特是造成我们鞋业大幅亏损的元凶。现在在HH布朗鞋业的Frank及Jim的努力下，该公司的营运已回归正轨。尽管解决问题耗费了不少成本，但去年鞋业仍然赚了2400万美元的利润，较2001年的亏损，大幅改善了7000万美元。
主管Justin的Randy Watson对于这样的转变也贡献良多，在缩减投资规模的同时还能大幅提高毛利率。鞋业是一项艰苦困难产业，但所幸我们拥有最优秀的经理人，而且我也相信在未来我们一定能够赚取合理的投资报酬。
2007年
最后，还有更严重的错误，那就是我在1993年用价值4.33亿美元伯克希尔的股票买下了德克斯特——一家制鞋企业。我当时认定的它的持续竞争优势在短短几年内就消失了。但那只是开始：利用伯克希尔的股票，我极大地扩大了这个错误，这一次花去的不是4亿美元，而是30.5亿美元。实际上，我是用一个优秀公司的1.6%——现在的价值是2200亿——来换一个毫无价值的烂公司。
到目前为止，德克斯特公司是我最糟糕的一次买卖，但是在未来，我还会犯更多的错误，我可以跟你打赌。鲍比·拜耳（Bobby Bare）一首歌的一句歌词解释了企业并购中经常会发生的事：“我从不和丑女人上床，醒来时却发现身边躺着好几个。”