这一方案需要注意的一点是，要很好地把握成本（猪食）增加的度，适当合理的增量更符合组织与个人的需求。
移位方案三——猪食量不变加移位
不管投食量变不变，只要缩短猪食槽与踏板之间的距离，就意味着踩踏板的劳动量减少，根据成本-收益分析，得到的食物完全可以弥补踩踏板的耗费，所以，大猪、小猪都会争着去踩踏板。踩踏板的次数越多，吃到的食物就会越多，这一制度的设计将驱动合作机制的形成和生产效率的提高。
对于规则设计者来说，这也是一个不错的方案，成本不高，但收获不小。原版智猪博弈对我们的启发是：竞争中的弱者在与强者竞争取胜无望时，可以选择等待为最佳策略。但是对于社会而言，作为弱者的“小猪”的“搭便车”行为会使得社会资源得不到最有效的配置，也就是说这并不是一种最佳状态。能否完全杜绝“小猪”的这种“搭便车”行为，就要看规则的核心指标设置得是否恰到好处了。
以公司的激励制度设计为例，若老板奖励员工的力度太大（如工资加倍、增加持股比例等），成本高不说，员工的积极性也不一定能调动起来。这就好比是智猪博弈中增量方案所描述的情形。但若奖励力度不大，而且人人有份（包括不劳动的“小猪”），那么先前十分努力的“大猪”也不会再去做无谓的付出了。这种情况与智猪博弈中减量方案所描述的情形如出一辙。
所以说，公司老板应采取的最好的激励机制应向智猪博弈中减量加移位的方案看齐，奖励并非见者有份，而是根据工作业绩恰当地、合理地、有差别地（如业务按比例提成）直接落实到具体的个人。这样做，公司既节约了成本，又可消除一些懒惰员工的“搭便车”现象，达到有效的激励效果。
借势，用他人的资源办自己的事
低价策略作为社会主义市场经济实行优胜劣汰、优化资源配置的一种重要手段，对市场起着独特的作用。但是我们有目共睹的是，在某些行业，除了管理规范的一些大中型公司以外，还同时存在着一些运作良好的小公司。与大企业相比，小企业无实力可言又要面临价格竞争，却能顽强地生存下来，这主要与其所选择的策略有着密不可分的关系。
在智猪博弈中，对大猪来说，若小猪去踩踏板，它当然乐于等待在食槽旁，待食物落下后一口气吃掉9个单位的猪食；若小猪等待，它也会先去踩踏板再跑回来吃食，如此可净得4个单位的猪食，总比与小猪较劲都选择等待，饿着肚子要好。对小猪而言，无论大猪踩不踩踏板，它最好的策略都是等在食槽旁。所以，大猪去踩踏板，小猪等在食槽旁先吃，大猪踩完踏板后再赶回来吃，就成为了这个博弈的均衡结果。也只有这样，大猪、小猪才可以共同生存，都不至于饿死。
此策略应用到商业竞争中，实力悬殊的各个公司之间的价格竞争策略也是这个道理。如果你的公司属于弱小的一方，则可以采取以下策略：
等待，静观其变
作为弱小的一方，在没有实力去开拓本行业某产品的市场需求时，最好的策略就是耐心等待，待本行业实力雄厚的大公司通过广告、新闻发布会等手段，使消费者对此产品形成一定的消费理念后，再将自己的品牌定位在较低价格上，以分享大公司旗下的主导品牌的强大广告所带来的市场机会。
学会满足，不要贪婪
若无经济实力的“小猪”贪得无厌，在分得了大企业开拓的产品市场的半杯羹之后，就得意忘形，企图拿鸡蛋跟石头碰，妄想将“大猪”应得的那份市场份额也据为己有的一切行动都是枉然的。
“小猪”们要时刻清醒地认识到：之所以有自己的存在，有百分之七八十的因素都在于大公司的高抬贵手。只要小公司安稳，大公司旗下的主导品牌认为它们不会对自己构成威胁，大公司就会不断投入资金创造市场需求。所以，聪明的小公司可以将自己定位在一个引不起主导品牌兴趣、但又是确实存在的一个较小的细分市场上，以放松大公司对自己的警惕，限制自己对主导品牌的威胁。
如果你的公司属于实力强大的一派，处在智猪博弈中的“大猪”的位置上，则可以选择如下策略：
要有宰相的胸襟，接受小公司
作为本行业的主导品牌，大公司不要放弃西瓜捡芝麻，与小公司在蝇头小利上斤斤计较，而要不断加强广告宣传，以创造和开拓本行业所有产品的市场需求。大公司也不要采取降低价格这种浪费资源的做法与小公司一决雌雄，除非小公司的壮大对本公司构成了真正的威胁。要知道小公司采取的低价格也并不是对大公司一点好处也没有，最起码小公司的低价格阻止了其他潜在进入者的涌入。
对威胁的限制要清醒
如果小公司的发展壮大确实对自己的存在构成了威胁，大公司就要绝不手软，迅速以小公司接受不了的超低价对小公司作出进攻性的反应，并且让小公司的领导们清楚地知道，他们在什么样的规模水平之下才是可以被大公司容忍的，否则就会招致大公司强有力的甚至是摧毁性的回击。
智猪博弈中大猪、小猪之间共同生存是有条件的。当大猪的食物份额受到了小猪的严格威胁时，这种共同生存的均衡结果就会被打破。再将其用来解释市场上某一个占主导地位、控制着市场的大公司和它的一个实力悬殊的小竞争对手之间可能发生的竞争情况上，就是大公司如何看待小公司对自己的威胁程度直接决定了大公司和小公司共同生存的这种均衡结果能否被打破。竞争双方应对自己的地位和作用有一个清醒的认识，认清自己的利益所在，避免残酷的价格大战的发生。
为什么大股东挑起监督经理的重任？
对现代企业制度（如股份有限公司、有限责任公司、私人公司等）进行考察，智猪博弈最典型的例子就是股份有限公司中大股东与小股东的行为差异。
在一个股份有限公司中，只有大股东才拥有决定经理任免的投票权。这是因为在一个股份公司里面，按理说应该是所有股东共同承担监督经理的职能，但是监督经理的工作需要花费很大精力和很多时间去搜集信息，并做出分析，也就是说其监督成本是很高的。而大小股东从监督中获得的收益大小又不一样。在监督成本都一样的情况下，大股东从监督中所获得的收益明显要大于小股东。
所以，股份有限公司的大股东就充当了智猪博弈中“大猪”的角色，他们积极努力地收集信息监督经理，因而拥有投票权；而小股东则扮演着“小猪”的角色，不会花那么大的精力去监督经理，因而没有投票权。
举例来说，甲向某股份公司投资了一个亿，是这家股份公司的大股东，乙买了这家公司100手股票，为这家公司的小股东。假定公司运营状况较好盈利较多时的分红是运营状况不好时的几十倍。当然，不管是大股东还是小股东，公司盈利之后，他们都会分得相应的红利，所以他们都希望公司运营得好，但是利益关切程度却相差甚远。
若公司运营得好，甲作为大股东，可分得一千万元的红利，而乙只持有公司的屈屈几张股票，只可以分到一万元的红利。增加一万元收入固然是好事，但如果这一万元的取得需要乙花费远远超过一万元的代价去密切监督经理们的工作才能实现，那么乙作为经济理性人，就没有多少动力去做这桩明摆着就是亏本的生意。
而大股东就不一样了，哪怕花费几万元甚至几十万元的代价雇人监督经理的工作，对他来说也是值得的：几万元、几十万元的监督成本可换来一千万元的红利收入，近百倍的差额可落入囊中，何乐而不为呢？
可见，在大小股东是否密切监督经理工作的博弈中，大股东充当了智猪博弈中“大猪”的角色，而小股东则站在了“小猪”的位置上，大股东因为利益攸关，必然会担当起搜集信息、监督经理的责任，而小股东按兵不动却可以坐享因大股东密切监督经理的工作而带来的收益。
许多人可能并未读过智猪博弈的故事，但是却在不自觉地使用着小猪的“搭便车”策略。在一些公共事业领域，有些大公司就经常投资于公共设施。
例如，美国的重要航道上有许多灯塔，这些灯塔大部分都是由大航运公司出钱建造的，这是因为大航运公司船舶多，航班紧凑，迫切需要设置灯塔，以方便夜间航船的安全运行。而小航运公司在这方面的积极性就远没有大航运公司高，因为建造灯塔的投资对大航运公司来说是十分值得的，其设置灯塔所获得的效益大大超过了建造灯塔的花费，而小航运公司就可以搭便车受益。
一项大家都可享用的公共设施的设置，总是得益最多的一方最乐意力促其成，甚至独担其成本。这是很正常的现象，我们很难以公平作为出发点去指责任何人。
致所有的散户投资者——你是一头聪明的“小猪”吗？