我能够在任何一名职员的办公桌前坐下来，继续他未完成的任何工作……我不喜欢受任何人支配。
一般人倾向于认为，企业的高层管理者不应该注重细小的问题，而只需要把握住主干就够了，但摩根却不这样以为。尽管摩根的事务繁忙异常，他对细枝末节却从不忽略，并以能够操作银行中的任何一项业务而自豪。
摩根总想了解自己生意中的每个细节，他每天都检验现金的收入账目，并声称他可以在两个小时内还清一切债务。他的眼睛如鹰一般锐利，能够在扫视分类账目时，一眼看出其中舞弊的数字。每逢新年，他都亲自审核一切账目，一旦发现某个错处，那如牛般的咆哮就使主管人员终身难忘了。
奉行完美主义的摩根对细节的执著几乎到了着魔的地方，而这恰恰是他管理方法的基本内核和他成功的关键。
试想，摩根如果只是高高在上地指导下属工作，他就无法对下属的工作提出针对性的建议，下属以及更基层的人员也就不可能认真地对待和落实摩根的指令。而摩根熟知每一个下属的工作细节，他就能够根据自己的了解，要求下属的工作达到理想的效果。摩根的公司从上到下就会理解畅通，环环相扣，紧密相连，成为一个协调有效的有机体。
摩根的财产包括动产、不动产总共价值8000万美元（相当于现在的80亿美元），1913年，约翰·D·洛克菲勒的资产价值已经超过10亿美元。据说，洛克菲勒从报纸上得知摩根的净资产价值时曾感慨说：“我甚至都觉得他不是富人。”但摩根在华尔街乃至国际金融界的影响却非洛氏所能比拟。摩根擅长调集和利用各方面的资金，他能调度掌控的资金甚至比自有资金多达几十倍甚至成百倍。当年摩根控制的金融帝国曾覆盖了横跨全美的铁路、航运、电气等多个领域的上百家企业，总资产超过220亿美元（相当于现在的22000亿美元）。不仅如此，摩根还曾经两次把美国政府从财物危机的泥潭里拽出来。连洛氏自己也不得不称，摩根调集资金的能力是自己所无法企及的。
无论是一亿资产的企业，或是220亿资产的集团，都是一个系统在运行。若想让系统像上了润滑油的机器一样协调高效地运行，就需要高效的管理，而管理就是由众多的细节组成。所以，细节说到底是执行力的问题。摩根能够把握系统的每个细节，就能够让每个环节乃至所有的细节按照他的意图运转，一旦如此，再大的系统都不会出现运行故障。
中国道家创始人老子有句名言：“天下大事必做于细，天下难事必做于易”。意思是做大事必须从小事开始，天下的难事必定从容易的做起。这就是所谓的大礼不辞小让，细节决定成败。
麦当劳是人尽皆知常常光顾的快餐店，它之所以能够几十年在世界各地畅销不衰，依赖的就是对细节的管理。
麦当劳是员工密集型的企业，生产和服务均十分简单，它的管理精髓就在于细节。麦当劳的总裁弗雷德·特纳把麦当劳战胜竞争者归功于细节，他总结说：“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。”而公司创办者雷·克劳克则说：“我认为在公司管理上，少即是好。由于麦当劳的规模，今天的麦当劳想是我所知道的最没有结构的公司，因此我强调细节的重要性。如果你想把整件事做好，你就必须做好你业务中的每个基础环节。”
为了贯穿这一思想，麦当劳始终致力于把各种管理流程细节化，为此，每个麦当劳的员工都必须付出大量的时间进行学习和掌握操作要求。一位麦当劳员工是这样描述的：“我刚去麦当劳时，他们给我一顶小白帽子，让我第一步从最简单的工作炸薯条做起，然后让我去做奶昔，就这样由简单到复杂，一直做到烤圆面包和牛肉饼。我们休息的时候，只能呆在一间小屋子里，屋子里一般都有一台电视和一台录像机，不停地放着强调麦当劳做事方式的宣传片，比如如何更好地做一个汉堡、如何保持薯条松脆等，使我们抓紧所有的时机进行学习。”
为了让细节更趋完美，麦当劳把每一个细节要求都编入了《麦当劳手册》。这本涵盖几千条规定的手册，包含了麦当劳所有服务的细节和过程，连“一定要转动汉堡包，而不要翻动汉堡包”、“如果巨无霸做好后10分钟内没有人买，法国薯条做好7分钟后没人买就一定要扔掉”、“收款员一定要与顾客保持眼神的交流并保持微笑”等细节都收罗了进去。此外，卖奶昔的时候应该怎样拿杯子，怎样开关机器，怎么装奶昔直到卖出的所有程序步骤，都一一列入手册，麦当劳现在还在不断地改进和增加这本书的内容。
这本书是麦当劳细节管理的极致体现。如今，这本书成为麦当劳每一家连锁店店员的必读圣经。他们凭借这本书，明确各自的职责，掌握工作所需的技能。一本“圣经”在手，即便是新人也能很快熟稔上路，胜任自己的工作。
这本书还保证了麦当劳所有的连锁店里的食物都是统一的味道，与之相比，我们中国有八大菜系，扬名中外，但能进行连锁经营的却很少。中国菜没有麦当劳式的量化、细节管理，味道完全取决于厨师本身，换个厨师，菜品的味道就会改变，厨师的心情也会影响到菜品的质量。
中国企业中想做大事的人很多，愿意把小事做细的人却很少；中国企业不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行家；不缺少各类管理规章制度，缺少的是规章条款不折不扣的执行。如果把做事比作烧开水，99℃与100℃之间虽然只有1℃之隔，然而少了这1℃，水就只好保持平淡，无法沸腾，成为滚烫的开水。同理，我们只有一个℃一个℃地为工作加温，尽善尽美地完成每一个细节，才能使自己的工作成绩脱离庸常，达到卓越。
小事不可小看，细节彰显魅力，我们当以细腻的心思，从点滴做起，认真做好工作岗位上的每一件小事，认真对待每个细节，烧好每一个平凡的1℃，以至达到卓越的100℃。
烧好每个1℃，冷水能够变成开水，但是即便没烧好最后一个1℃，沸腾就是一种梦想。但细节的魔力不止于此。
风起于青萍之末，细节若被忽略，很可能成为魔鬼的藏身之所，带来灾难性的后果。墨菲定理说：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
人的视野往往有盲区，人的思维也往往存在定势，而这些视野盲区与思维定势却正是孕育风险的温床。有一些风险隐藏于细节之中，开始还看不出来，隐藏的风险悄无声息地日积月累，达到一定程度，就可能造成不可挽回的损失。
1485年，一场以争夺王位为目的的战争发生在英国国王查理三世和里奇蒙德伯爵亨利之间。在战争的前一天，查理三世派他的马夫出去准备战马。马夫找到了当地的铁匠，吩咐他为马钉掌。然而持续了很久的战争已经使得铁片成为稀罕之物，铁匠铺里空空如也，没有铁片，铁匠于是请求马夫去寻找铁片。马夫是一个急躁而懒惰的人，不愿意费事，就要铁匠用现有的材料凑合使用。无奈之下，铁匠找到一根铁条，将其截断并砸平、正形，固定在马蹄上，然后钉上钉子。
就在准备钉第四个马掌的时候，钉子用光了，铁匠再次请求马夫去找钉子，马夫同样再次拒绝了铁匠的请求，并催促铁匠赶快完成手头的工作，以免延误归队时间，遭受国王的怪罪。就这样，国王的马掌少了一颗钉子。
战争打响了，国王骑在少了一颗马蹄钉的战马上，来往驰骋，英勇作战。就在战斗最酣的时候，意料之外的事情发生了，国王忽然栽倒在地。原来，少了一颗钉子的马掌在奔突中脱落，战马跌翻在地，带累了国王。国王还没有回过神来，受惊的马就夺路而逃，见此情景，国王的士兵们士气大落，四处溃散，国王也被敌人俘虏。一颗马掌钉，成就了亨利伯爵的胜利，导致了国王的惨败，国王挥舞宝剑，对天喟叹：“我的国家，竟然因为一匹马而灭亡。”从此以后，这样的一首歌谣在民间传开：少了一个铁钉，丢了一只马掌，少了一只马掌，丢了一匹战马，少了一匹战马，败了一场战役，败了一场战役，失了一个国家。而英国文豪莎士比亚亦以一句“马，马，一马失社稷”将这一战役铭刻史册，警醒后人。
“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷”，平时的很多细节中都可能隐藏着致命的风险。人们既需要宏观的大视野，高瞻远瞩；也需要拥有一双有穿透力的慧眼，能引导自己避开隐藏在水底的激流险滩。当你主动去寻找隐藏在细节中的魔鬼时，魔鬼又怎么会还有存身之地呢？
作者手记
专家认为，最容易出问题的细节是三个地方：
一是流程的连接处。“先做什么”与“再做什么”之间，就是流程的连接处。在这里，事情如何做可能不是很清晰，责任归属也可能不很明确，更重要的是，人们都习惯于关注自己眼前的事情，对这里也就可能不太注意。种种因素之下，风险也就慢慢地聚集起来。二是人们习以为常的行为。心理学理论告诉我们，人们总是对新的事件和行为更加注意，对经常出现的事件和行为却漫不经心。这样就不难理解为什么虽然新的工作危险性可能更高，但大部分事故反而出现在人们非常熟悉的领域。还有很重要的一点就是，对于熟悉的行为人们总是有一种惯性而不愿意改变，连同对这种行为的危险性视而不见，或者抱有侥幸心理，甚至反复的犯下同样的错误。
三是组织的边缘地带。这里所说的边缘地带既包括物理意义上的边缘，例如厂区边缘的设备、建筑等；也包括抽象意义上的边缘，例如组织外围的人员、附属性的工作等。在组织的边缘地带，主要是相对而言较低价值的资产和工作，所以相应的监督与控制的力度要比组织的中心地带小很多；另外，由于组织的高层总是处在中心地带，在一般的层级体制之下，容易得到高层关注的地方自然都会有人认真管理，而在远离高层目光的边缘地带，却经常可以看到随随便便、敷衍塞责的现象。