经营绩效直线下降，技高公司开始大刀阔斧的人事变革——裁员、减工资、取消福利。但这些变革并没有扭转不利的局面，反到使公司陷入更加难以收拾的混乱之中。
技高通用电气公司成立于1988年，是一家大型国有电力集团的子公司，其上级领导部门是市电力工业局，内部管理制度主要沿袭以前电力系统企业的各种规章。公司在电力设备厂家中颇有名气，尤其是其生产的电能计费系统在国内占有很高的市场份额。公司由信息系统、计量自动化等8个分厂、3个销售分公司以及一些职能部门所组成，员工500余人。到2002年，本科及本科以上学历的员工已经占到公司员工总数的44%，高学历的人才一般是在研究开发和技术服务部门。
作为一家国有的高新技术企业，技高公司成立的时间不算长，人数也不太多，但是无论从公司的组织结构还是从公司的人员组成、上下关系来看，只可以用两个字来概括：复杂。
就像很多国有性质的企业一样，技高公司上下弥漫着一股“宽松”和“宽容”的气氛。公司里的工作不太忙，即使是很多高科技企业中最忙最累的研发部门，所要做的工作实际也不大多，由于公司在电力系统的特殊背景，往往是“皇帝的女儿不愁嫁”。所以研发部门往往是做些修修补补的工作，真正的开发很少。其实，这也不能够怪研发部门的领导，开发部也提出了很多新的研发计划，但是开发出来，产品的成本会提高，这就失去了公司一贯的成本优势，所以报上去的购买设备计划往往被公司领导否决掉了。由于学不到什么新东西，研发和技术服务部门的人员流动频繁，光2002年就走了30多个人。
“我们公司对员工挺好的，以前从来没有炒过人”，这是人力资源部李经理经常挂在嘴边的一句话。的确，由于公司很多的规章都由电力局来制定，开除员工既需要一些比较烦琐的手续，所以公司一般不大愿意开除员工，员工的离职一般是自愿离职，而公司往往也就本着好来好走的态度，不会刁难他们，“走了就走了呗，还可以招人”。
从员工的工资来看，员工的工资分为基本工资和考核工资，公司按照每个人的级别规定了总工资，分为基本工资和考核工资两部分，考核工资按照个人的考核成绩来发放。2001年，公司制订了一个《员工考核条例》，将考核的项目分为业绩、能力、职业道德和学识四项，设置得很笼统，尽是一些工作品质、工作质量、执行力和判断力等主观的评价标准，这使得考核的执行比较困难。在实际操作中，考核也只是形式而已，月度考核基本上是由员工是否遵守纪律和上级领导的印象来决定的。考核的时候，也就是为了完成任务，一般是搞平均主义。有一个部门2003年4月份的考核，50多个人，最低分和最高分的差距仅仅是0.15.只要不犯错误，做得好坏考核结果基本上都是一样。并且，考核的结果大家也不知道，即不知道上级是怎样扣分的，也不知道扣了多少分，仅仅能够从每月所发的工资中推测出来。
公司对员工的“好”还反映在公司的各种福利方面，公司有自己的员工宿舍，不收房租，规定新员工可以在里面临时住三个月，但是员工搬进去了却往往不肯搬出来，一住就是很长时间，都是自己人，后勤部门也不好说什么，只有等他们离职了，才能够腾出房间给其他的员工住；由于公司的总部、制造基地以及一些开发基地不在一起，所以上下班有公司专车接送。除此之外，还常常分发其他一些形形色色的物品，例如下午茶、清凉饮料等等。所以虽然公司中有些岗位的工资不高，不过由于工作不是很忙，福利也不错，所以员工大都还是愿意留在公司里。
技高公司的总经理张总是一个名牌大学电力专业的博士后。当2002年底张总来公司接任总经理时，员工们对这名博士后进入公司后可能引起的变化有着这样或者那样的估计。果然，没过多久，公司开始进行机构调整，将公司原有的分厂、分公司的设置取消，改为职能部门机构。
从二月份开始，几乎每隔一段时间就可以看到公司的一份文件，然后各个部门按照这个文件来操作，进行机构变革。不过对于大多数员工来说，这种变化倒没带来多大影响，只是所在部门的名称发生了变化。一般员工根本不知道公司将如何进行下一步的改革，只能从本部门的经理平时和大家闲聊的只言片语中推测出个大概，但是问问经理们公司未来的政策，他们也说不出什么来。大家也很少看到公司的主要领导，只是在中午一起吃工作午餐的时候，偶尔能够看到他们路过的身影，这就更为公司未来的发展方向增添了一些神秘色彩。不过，随着时间的推移，大家觉得公司也不会有什么太大的动作，很多有经验的老员工都认为，公司的改革也就像以前一样，“风声大雨点小，改来改去也就那几招”。
然而有一天，人力资源部开始为减工资的事情忙了起来，公司决定，月收入2000元以下的员工工资削减6%，月收入2000元以上的减10%。公司对降工资的说明是受到“非典”以及电力系统改革的影响，公司1-5月份的销售额只达到了全年销售任务的6%，所以要将员工的工资降去6%和10%。
紧接着，各种各样的“坏消息”接踵而来：公司要取消员工宿舍、下午茶以及公司早晚接送员工的班车，要取消非广州户口员工的医疗保险，要取消所有员工的加班费，而且还要裁员。公司的文员要裁掉一半，要对文员进行考核和测评，不合格的就要淘汰。各个部门都有裁员的指标，由各部门的经理决定裁谁。不过经理们实际上也没有什么评判标准，主要根据进入公司时间的长短来判定，所以很多部门裁的都是新员工。
又是减工资、又是取消福利、又是裁员，坏消息一个接一个，公司里人心惶惶，很多人上班的时间就忙着在互联网上转，有的找工作，有的找房子，大家都议论纷纷，各种各样的说法都有，有的老员工说，这样的改法公司以前从来都没有过，还是以前的老总好；更有人说，公司这一次裁员减薪只不过是借口而已，因为公司的销售额一般集中在下半年，前些年也是这样，公司也没有像今年这样。谁也不知道今后还会发生什么事情，很多人都有一种此地非久留之地的感觉，各项必需的日常工作也陷入了混乱之中。
点评：“寒冬”下的企业变革
受宏观经济形势的影响、外部竞争的加剧以及一些特殊危机的出现，在这多重危机的挑战下，当前许多企业正面临着一个严酷的寒冬。
“寒冬”下的企业变革更为艰难
企业整体运营环境的降低、外部矛盾的加剧往往会使得企业的增长速度减缓、放慢甚至处于下降的境地，企业在经历这一段“痛苦”时期的时候，组织内部原本被增长速度所掩盖着的种种矛盾，现在也爆发出来，企业面临着自我改革的需求。但是从另外一个方面来看，在这一个阶段中，企业的自我改革却是极为困难的。
在企业外部环境比较好的时候，改革的成效显著，或者说往往由于外部环境的推动，一项或者一系列的改革措施在“顺风”的时候实施，大家行动的积极性比较高，反对的阻力小，而且由于企业总体上处于上升时期，由于这种上升力量的推动，很可能使得企业内部的员工或者管理阶层将改革的力量等同于这种推动企业前进的力量，这样，就会使得改革措施的运行更为顺畅。
但是从另外一个方面来看，在企业外部宏观环境的低迷阶段，由于政府或者其他因素的影响（例如政府对公司裁员的限制等），往往使得企业能够进行改革的手段受到限制，同时，也受到我们上面所提到的外部环境的影响，即使企业实施的改革措施对当前的组织发展能够起到一定的作用，但是由于企业的效益总体上是处于下降的趋势，这样，改革措施所起到的作用可能仅仅能够延缓或者减少这种下降的趋势，在改革的成效往往需要一定的时效才能够显现出来的情况下，改革的成本却往往是能够立即看到的。在这个时候，企业的领导层如果没有一套沟通或者引导的措施，企业员工往往表现的极为不合作，或者干脆就把企业效益的下降归结为改革所造成的恶果，在这个时候，企业的改革将会进行的极为艰难。
裁员不是救命的仙丹
当企业遇上经营不善或是经济不理想的时候，难道只有裁员才能让企业起死回生或是苟延残喘吗？事实上，对企业更严酷的挑战往往是在裁员发生后才真正开始的。
上世纪80年代风行于美国企业间的企业再造（Re-engineering）便是企业提升竞争力和进行企业变革的一大法宝，不论是在流程效益的提升或是品质强化的实际效果上，企业再造的方法几乎在全美国，甚至全世界企业里都曾使用过。然而有研究报告指出：有超过一半（50%到70%）的企业再造并不尽如人意，特别是对一般员工而言，“企业再造”似乎只是“裁员”的另一套官方的说法而已。美国企业当年实施再造工程后，不限规模的裁员通常是企业必然的动作，尤其是裁员的不公平性或是黑箱作业更是让员工有苦难言。
麦肯锡顾问公司在一份针对20家美国、欧洲及亚洲公司的再造工程研究中指出，其中再造工程比较成功的企业（成本下降18%），其再造的范围与深度要比其他绩效普通的企业深入许多，这里指的就是：成功的公司会针对“有顾客价值”的活动进行深度再造。此外，该研究报告也注意到再造工程必须跟组织结构、员工薪酬和经营者的绩效息息相关。除此以外，他们认为更重要的是，所有成功企业的重点绝不是裁员，而是迅速处理毫无附加价值的工作内容与流程。
大部分企业在面临外部挑战的时候，企业负责人常常会在减少运做成本与有效增加企业利润的双重压力之下进行裁员。裁员的手段或许能够让经营不善的企业有效遏止财务的短期恶化，然而企业可持续发展的关键却是如何有效地让企业的每位员工，能够在每天有限的上班时间内真正发挥生产力，并且赢得顾客的信任与合作。
因此，面对不景气的外部环境，精明的企业经营者尤其应该采取开放的态度来迎接这些挑战，虽然人力精简对维持企业的持续经营也许是必要的。但是在精简的时候，企业经营者必须考虑到裁员所可能造成的影响，要通过一系列的措施让裁员的动作与过程更加平和、更加能够让员工接受，否则的话，轻率粗暴的裁员动作恐怕会演变成另一个梦魇的开始。
沟通，沟通，再沟通
除去组织政策层面上的变革，企业还有一项最重要的工作，便是在这动荡的环境中，加强员工的心理预期。“带兵者首重带心”，企业也是这样，唯有团结的组织，才可以同心协力打赢艰难的战役。企业必须不断地灌输员工危机意识，一方面向员工表明，为了适应不景气的经济，企业必须做出某些调整，另外一个方面，企业要寻求员工的认同，不论变革政策的内容对员工是有利或者是不利，都要让员工认识到企业的艰难与无奈，请他们配合企业的革新政策。否则，员工的反对与破坏，都只会更加重经济不景气对公司的伤害，“覆巢之下亦无完卵”，企业如果灭亡，员工也将无以维生。
变革通常都会经历一段时间，而这段时间往往就是企业内部谣言四起的时候。谣言来自于员工的不确定感，许多员工因为对未来产生彷徨，深怕自己的饭碗因而不保。这样，不真实的谣言满天飞，让大家无心工作，影响了工作情绪与绩效。所以，为了安定人心，使变革的效率更高，企业的管理者应该保证组织内部具有畅通的信息交流渠道。建立信息交流渠道是企业变革顺利运行的基本条件。如果这一种系统运做不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部成员无所适从，那么，用不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。同时，企业要利用手中已经存在的沟通渠道，运用各种沟通技巧，实施全面沟通计划，以消除公司内部和外部不必要的误会以及谣言。例如：出版定期的企业周刊，分发给全体员工，内容可包含：新组织介绍、人事方案、福利薪资规划等等；提供专线电话为窗口，由内部公关人员（人力资源部）回答员工的疑问等等。
危机也是一种转机，在严酷的竞争下，政策得当、执行果断的企业反而会在逆境当中，获得最大的成功。以强健的企业体质，配合同舟共济的企业精神，再以目标为导向，跨越眼前的考验，企业才有可能超越原有的界限，登上新的高峰。
（作者：李桦）